Глава 3. Возможные направления совершенствования системы управления себестоимостью продукции ООО «Сюрприз»

3.1 Совершенствование планирования товарных запасов

себестоимость прибыль затрата расход

Показатели эффективности (факторы успеха) отражают «путь продвижения» компании к поставленным целям, являясь связующим звеном между целями компании и бизнес-процессами, ведущими к их достижению. Показатели эффективности являются своеобразными условиями достижения цели, а бизнес-процессы показывают, как эти условия выполняются. Контроль за тем, достигнута цель или нет, осуществляется через критерии эффективности, которые, по сути, являются измерителями достижимости целей. Критерии количественно оценивают показатели эффективности, для них могут быть заданы формулы или иные способы расчета. Возможные цели ООО «Сюрприз» и показатели по каждой проекции представлены в таблице 23.

Между показателями и целями всех четырех проекций существует причинно-следственная связь. Например, увеличение прибыли от реализации продукции может быть обеспечено за счет повышения лояльности клиентов и привлечения новых клиентов, что в свою очередь связано с усилением работы с клиентами вследствие повышения качества услуг, что опять-таки определяется ростом квалификации персонала. Причинно-следственные отношения вытекают из стратегии компании и учитывают временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами.

Акцент на причинно-следственные связи при составлении «сбалансированной таблицы показателей» также способствует пониманию сотрудниками компании стратегии компании, своих задач и их влияния на общий результат.

 

 

Таблица 23. − Цели организации в системе сбалансированных показателей

Проекция	Цель	Показатель
Финансы	Увеличение рентабельности продукции Увеличение рентабельности собственного капитала Увеличение чистой прибыли	Рентабельность продаж Рентабельность собственного капитала Чистая прибыль
Клиенты	Удовлетворенность покупателей за счет соотношения «цена-качество» Доля рынка в целевом сегменте Приобретение новых клиентов Положение приоритетного поставщика	Оценка клиента Доля рынка Количество новых покупателей Доля продаж постоянным покупателям
Бизнес-процессы	Развитие регионального рынка Уменьшение количества сбоев в сети/ на производственной линии Улучшение процесса управления проектами. Улучшение качества услуг	Количество новых клиентов на региональном рынке Количество и частота сбоев в сети/ на производственной линии Количество успешно реализованных проектов (в сроки, в рамках бюджета и т.д.) Рост реализованной продукции
Обучение и рост	Удовлетворение и удержание сотрудников Повышение квалификации сотрудников Эффективность работы ИТ-систем	Индекс удовлетворенности сотрудников Количество пройденных обучений на одного сотрудника Скорость получения и полнота информации, необходимой для принятия УР
Источник: собственная разработка

 

 

В целом, использование Системы сбалансированных показателей позволяет менеджерам руководить такими важными процессами стратегического управления, как перевод видения стратегии и доведение ее до всех уровней системы управления, коммуникация и связь, бизнес-планирование, обратная связь, обучение и текущий мониторинг реализации стратегии. ССП выступает в качестве «инструмента реализации целей, позволяющего связать стратегическое управление с оперативным на основе ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними».

До недавнего времени считалось, что чем больше у предприятия запасов, тем лучше. Это справедливо, когда у предприятия существуют проблемы с материально-техническим снабжением, в условиях, когда необходимо создавать значительные страховые запасы. Однако в современных условиях гораздо меньше стоит проблема дефицита, предприятия могут осуществлять самые разнообразные инвестиции. Поэтому, прежде чем инвестировать денежные средства в товарно-материальные запасы, необходимо понимать, что при этим предприятие отказывается от альтернативных вариантов инвестиций.

Контроль за эффективным использованием средств в товарно-материальных запасах является необходимым условием успешной работы фирмы. Для быстрорастущих компаний это особенно важно, так как вложения в активы такого вида могут быстро выйти из под контроля.

В настоящее время величина запасов велика не настолько, чтобы угрожать финансовой стабильности организации, но её уровень постоянно поднимается и занимает всё более высокий удельный вес в структуре выучки от продаж. Основной уровень запасов формируется за счет невостребованных материалов по основной деятельности. Основным направлением их снижения может стать реализация материалов на сторону. Это может оказать существенное влияние на движение денежных средств, позволит снизить накладные расходы организации. Ранее использовалась некая величина запасов так называемый «страховой запас», который гарантирует бесперебойное поступление материальных ценностей в основную деятельность.

Расход сырья и материалов на единицу продукции зависит от их качества, замены одного вида материала другим, изменения рецептуры сырья, техники, технологии и организации производства, квалификации работников и других инновационных мероприятий. Для того чтобы снизить материальные затраты необходимо искать более выгодные каналы приобретения по более выгодным ценам и высокого качества.

Для оценки ритмичности поставок используются показатели:

- среднеквадратичное отклонение фактического объема поставки по дням (декадам, месяцам) от среднего объема поставки;

-  коэффициент неравномерности поставок;

-  коэффициент вариации.

Неритмичная поставка сырья и материалов порождает простои оборудования, потери рабочего времени, необходимость сверхурочных работ. Рабочим оплачиваются простои не по их вине, а также сверхурочные работы по повышенной тарифной ставке. Все это увеличивает управление запасами выпускаемой продукции и соответственно снижает прибыль предприятия.

Для сокращения запасов готовой продукции необходимо разработать систему скидок. Общая сумма скидок рассчитывается следующим образом (формула 3):

 

Ск_і = Т×Qск× К×jск_і (3)

 

где, Qск – объем товарной продукции, на которой распространяется скидка, ч.;

К − количество случаев применения;

jск_і – величина скидки і-го вида, в долях единицы.

Расчет:

Ск₁ = 3×100×4×10 = 12000 руб.

Ск₂ = 5×50×5×8 = 10000 руб.

Бюджет стимулирования сбыта услуг ООО «Сюрприз»:

 

Бс = SСк_і (4)

Расчет: Бс = 12000 + 10000 = 22000 руб.

Ниже в таблице 24 представлены размеры скидок на услуги ООО «Сюрприз».

 

Таблица 24. − Скидки на услуги ООО «Сюрприз»

Наименование скидки	Величина скидки, %	Сфера распространения скидки	Количество случаев распространения	Общая сумма распространения
Пользователям новичкам	3	Скидки клиентам впервые покупающих продукцию	4	12000
Постоянным клиентам	5	Скидки клиентам, постоянно покупающим продукцию	5	10000
Источник: собственная разработка

 

Предоставление скидок позволит привлечь дополнительных клиентов, расширить занимаемый сегмент рынка, повысить уровень конкурентоспособности ООО «Сюрприз».

По итогам проведенного анализа, можно отметить, что необходима система текущего контроля ООО «Сюрприз». С целью оптимизации расходов на поставку товарной продукции нами предлагается регулярно проводить следующие контрольные мероприятия:

1) мониторинг сбыта продукции в разрезе групп, своевременная фиксация отклонений и внесение изменений в бюджет предприятия;

2) проверка формируемых заказов продукции, их сопоставление с остатками продукции на соответствие установленным лимитам;

3) проверка заключаемых договоров с покупателями и поставщиками на предмет соответствия их условий принятым на предприятии стандартам, бюджету и графикам поступлений и платежей;

4) формирование гибкой системы прогнозирования и контроля налогов, позволяющей корректировать бюджет в зависимости от изменений налоговой базы на имущество.

Для большинства предприятий в условиях неуправляемых рыночных отношений избежать риска недопоставок крайне трудно, и чтобы минимизировать его, не обанкротиться и не реализовывать продукцию, не находящую спроса, предлагаем придерживаться следующих правил:

- ограничение процесса создания продукции, которую намечается вывести на рынок при отсутствии предварительного договора на поставку, как правило, подготовкой технической документации, расчетами и подготовкой мощности производства, которые необходимы для изготовления этой продукции, а также экономическими расчетами себестоимости, перспективной цены и трудоемкости единицы изделия. Определяются потенциальные поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий для выпуска продукции. Подготовку останавливают на этом этапе, ожидая реального заказа;

-  максимальная унификация товарных запасов, технологии по всей номенклатуре изготавливаемой и реализуемой продукции с таким расчетом, чтобы при отказе потребителя от изделия, производство которого уже начато, можно было быстро и без потерь переключиться на изготовление другого изделия. Подобной унификации предприятию приходится добиваться и от сторонних поставщиков материальных ресурсов;

-  стремление найти самый выгодный для предприятия рынок сбыта продукции, имея в виду достаточную емкость рынка, возможность добиться высоких договорных цен, получить гарантии оплаты за поставленную продукцию и услуги. Наряду с этим предприятию приходится постоянно искать страховые рынки сбыта, где готовую продукцию можно было бы реализовать с меньшей выгодой, но не допустить простоя на предприятии из-за отсутствия готовых заказов потребителя;

-  стремление хотя бы к минимальным преимуществам своей продукции по сравнению с продукцией конкурента (внешний вид, прочность, простота в эксплуатации, цена и др.), которые могут касаться лишь какого-то одного параметра изделия или учитывать интересы какой-то отдельной группы потребителей, но обязательно должны присутствовать. Стремление же превзойти продукцию конкурента по всем параметрам обойдется очень дорого. Предприятие в таком случае проиграет в главном – в доходе. Однако продукция предприятий которые намереваются выйти на новые рынки, особенно зарубежные, которые уже освоены конкурентами, должна иметь явные преимущества;

-  расширение рекламы продукции, которая должна не только уведомлять о наличии изделия, но и убеждать, что именно это изделие надо купить;

-  стремление стать как можно более надежными партнерами для всех потребителей, памятуя, что хорошая и плохая слава распространяется очень быстро.

При снижении уровня товарных запасов коммерческий аппарат ООО «Сюрприз» должен принять меры по дополнительной товарной закупке данных товаров, усилению контроля за выполнением поставщиками своих договорных обязательств и т.п. При возникновении сверхнормативных товарных запасов – осуществить меры по их уменьшению (ликвидации). К этим мерам, на ООО «Сюрприз», можно отнести:

- сокращение завоза или возврат поставщикам неликвидных товаров;

-  активизация их продажи (путем организации выставок-продаж, ярмарок). Проведение широких рекламных мероприятий;

-  маневрирование товарными запасами внутри ООО «Сюрприз» (перемещение их от одних магазинов к другим), перемещение товарных запасов на региональном уровне через дилеров;

-  усиление воздействия на предприятия промышленности – с целью улучшения качества товаров, обновления их ассортимента и др.;

-  проводить работу по снижению цен, доступных для большинства населения;

-  промышленная переработка некоторых продовольственных и непродовольственных изделий, пользующихся слабым спросом населения.

На величину запасов и их динамику воздействуют факторы, как зависящие, так и не зависящие от усилий предприятия. Практически вне сферы воздействия предприятия находятся конъюнктура рынка, уровень цен на потребляемые материально-сырьевые и топливно-энергетические ресурсы, нормы амортизационных отчислений. В известной степени зависят от предприятия такие факторы, как уровень цен на реализуемую продукцию и заработная плата. К факторам, зависящим от предприятия, относятся уровень хозяйствования, компетентность руководства и менеджеров, конкурентоспособность продукции, организация производства и труда, его производительность, состояние и эффективность производственного и финансового планирования.

Таким образом, рационализация производственных запасов может быть осуществлена по следующим направлениям:

- уменьшение размеров неприкосновенных запасов за счет договоренности о более коротком сроке выполнения заказов на поставку и более равномерном поступлении материалов;

- распределение запасов по степени их важности для стабильной деятельности предприятия, уменьшение объема тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;

- определение видов и количества излишков материалов (деталей, товаров), не используемых в производстве, или запасов, образовавшихся от закрытия нерентабельного производства, или залежавшихся товаров (материалов), готовой продукции и т.д.;

- уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов;

-  определение круга потенциальных потребителей материальных ресурсов, в первую очередь кредиторов-поставщиков, клиентов-покупателей;

-  продажа излишних материальных ресурсов, готовой продукции или их передача в зачет своих обязательств кредиторам;

-  рассмотрение возможности распродажи залежавшихся запасов, некондиционных товаров и изделий со скидками с тем, чтобы получить дополнительные средства и снизить издержки хранения;

-  определение возможности переработки, восстановления качества залежавшихся запасов с целью их продажи по повышенной цене.