Оценка организации процесса управления денежными потоками ПАО « Ростелеком »

Правильно организованный процесс управления денежными потоками предприятия позволяет их оптимизировать в наиболее короткие сроки. Это предполагает выбор оптимальных форм организации денежных потоков, которые учитывают особенности ведения хозяйственной деятельности. Эффективность управления денежными потоками нельзя рассматривать в отрыве от системы управления предприятием в целом, поскольку нельзя управлять эффективно отдельными элементами системы, так как возникают трудности общего плана, связанные с системными нарушениями и несоответствиями. Поэтому эффективно управлять денежными потоками на предприятии возможно только при условии оптимизации системы управления предприятия в целом и постоянной работы над повышением эффективности его управления. Добиться этого можно, опираясь на организационно-методический и программно-технический подходы.  [11, с.212].

Главной задачей в процессе управления денежными потоками является поиск решений, позволяющих повысить финансовую независимость компании, то есть компания не должна зависеть от внешних источников финансирования, таких как заемный капитал и увеличение уставного капитала [9].

ПАО «Ростелеком» в процессе управления денежными потоками использует следующие методы оптимизации и сбалансированности дефицитного денежного потока (рисунок 6).

Величина отрицательного денежного потока может быть снижена за счет временного замораживания финансовых инвестиций предприятия.

Оптимизация денежного потока избыточного характера может быть достигнута за счет более активной деятельности предприятия по инвестированию средств, погашению долгосрочных обязательств, в том числе кредитов и займов [20].

Процесс синхронизации денежных потоков в ПАО «Ростелеком» заключается в основном в нивелировании циклической и сезонной разницы в создании положительных и отрицательных денежных потоков и оптимизации остатков денежной наличности.

Организация управления дефицитными денежными потоками

Методы оптимизации дефицитного денежного потока

Методы сбалансирования дефицитного денежного потока

краткосрочный период – ускорение привлечения и замедление выплат ДС

долгосрочный период – рост объема ПДП и снижение объема ОДП

привлечение стратегических инвесторов

дополнительная эмиссия акций

привлечение долгосрочных финансовых кредитов

продажа фин. инструментов инвестирования

Рисунок 6  – Организация управления дефицитными денежными потоками ПАО «Ростелеком» [36]

Результаты мер по повышению эффективности и оптимизации денежных потоков ПАО «Ростелеком» отражаются в финансовом плане на год с детализацией на более короткий срок (месяц или квартал). Главной целью составления финансового плана, включающего суммы поступления и платежей, является планирование движения денежных потоков по всем видам деятельности (операционной, инвестиционной и финансовой) для обеспечения платежеспособности компании. С этой целью рассматриваемое предприятие составляет систему платежных календарей (рисунок 7). Цель платежного календаря – формирование графика денежных потоков на ближайший период, который может составлять несколько рабочих дней и до месяца. Это делается для того, чтобы избежать кассовых разрывов, гарантировать оплату всех необходимых платежей. Создание платежного календаря позволяет спланировать будущие денежные потоки – как приходы, так и оттоки.

до продажи акций

График платежей для подготовки эмиссии

во время продажи акций

График поступления средств от эмиссии

График платежей для продажи акций

аналогично акциям

График амортизации основного долга

кредит 1

кредит 2 и т.д.

Платежный календарь ПАО «Ростелеком»

Бюджет эмиссии акций

Бюджет эмиссии облигаций

Календарь амортизации долга по финансовым кредитам

Рис. 7 – Система платежных календарей ПАО «Ростелеком» [36]

Решение о привлечении кредита является взвешенным, если учтены все варианты привлечения средств из других источников, и они оказались невозможными. Существует множество видов кредитных продуктов, которыми может воспользоваться предприятие, банковские гарантии, кредиты с различным сроком погашения, овердрафт, аккредитивы и др. Так, например, для краткосрочного финансирования дефицита денежного потока предприятие может использовать овердрафт, а для выбора продукта долгосрочного характера необходимо оценивать финансовое состояние предприятия в целом.

Для достижения профицитного чистого денежного потока руководство ПАО «Ростелеком» разработало стратегию развития:

1. Стратегия носит краткосрочный характер, длительность 2 года, так как проанализированный выше период не даёт возможности прогнозирования политики управления денежными средствами на больший период.

2. Оценка внутренних и внешних факторов воздействия, в том числе рыночных факторов. На этом этапе был проведён SWOT анализ компании, с целью выявления аспектов улучшения деятельности, а также преимущества в виде: финансирования и управления рисками, так как основным кредитором является сама материнская компания, которая заинтересована в развитии ПАО «Ростелеком».

Стратегия разрабатывалась для выравнивания ликвидности денежного потока, формирования профицитного чистого денежного потока в компании ПАО «Ростелеком».

Политика управления денежными потоками в корпоративных структурах направлена на регулирование рисков, которые оказывают существенное воздействие на развитие и финансовую стабильность.

Руководство компании придерживается политики, которая нацелена в ближайшее время на: расширение сферы деятельности за счет увеличения клиентской базы юридических лиц; увеличение доли в портфеле услуг за счет обслуживания цифровых сервисов.

Движение денежных средств представляет собой непрерывный процесс, и для действующего предприятия реально не существует начальной и конечной точки их движения. Объем денежных средств постоянно колеблется. Это зависит от специфики производства, объема продаж продукции, услуг, инкассации дебиторской задолженности, капитальных расходов, финансовой деятельности предприятия. Поэтому составление бюджета движения денежных средств и отчета об источниках и направлениях их использования позволяют понять суть финансовых операций предприятия, которые представляют особую ценность для финансового менеджера, анализирующего деятельность предприятия, разрабатывающего планы его развития, и их влияние на показатели ликвидности. Бюджеты ПАО «Ростелеком» формируются на основе финансовой структуры (центров финансовой ответственности), а структура – соответствовать стратегии, выработанной предприятием. Эффективное управление денежными потоками должно способствовать возрастанию рыночной стоимости предприятия, обеспечению финансовой устойчивости предприятия, поддержанию его платежеспособности, а также максимизации чистого денежного потока, обеспечивающего заданные темпы развития предприятия.

Для управления денежными потоками в ПАО «Ростелеком» разрабатывается специальная политика управления, которая является частью общей финансовой стратегии предприятия. Управление денежными потоками осуществляется в соответствии с общей системой управления, разработанной на предприятии. Эта политика включает следующие этапы: постановка целей, планирование их достижения, организация исполнительной системы, контроль за исполнением через различные системы учета, анализ на предмет выполнения планов, выявление отклонений, их причин, в результате чего формируется управленческое воздействие, происходит корректировка планов, что способствует достижению поставленных целей.

Используя подобный анализ, можно обнаружить несбалансированность между расходами денежных средств и источниками финансирования и принять соответствующие управленческие решения. ПАО «Ростелеком» устанавливает свои стратегические цели, которые являются ориентиром для установления текущих показателей деятельности предприятия. На основе поставленных целей все центры финансовой ответственности (ЦФО) и предприятие в целом осуществляют оперативную деятельность. ЦФО представляют собой структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии с его правами и обязанностями.

Центры финансовой ответственности управляются на основе утвержденного перечня плановых и нормативных показателей, индивидуальных для каждого из них. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, что должно гарантировать предприятию получении запланированного финансового результата. Уровень финансовой ответственности контролируется через исполнение бюджетов. Вся деятельность структурных подразделений, как ЦФО, отражается в отчетах подразделений, которые консолидируются на уровне отдельных служб, отделов, а затем всего предприятия.

Консолидированная отчетность в целом по компании за ряд лет позволяет провести анализ источников средств в настоящий момент и за прошлые периоды. Она показывает, в какой степени предприятие финансировалось из внешних источников, какова доля выплат по дивидендам в обшей сумме полученной чистой прибыли, увеличивалась ли величина кредиторской задолженности, соизмерима ли она с увеличением текущих активов и объемами реализации, какова структура финансовых вложений с точки зрения потребностей предприятия в денежных средствах.

В течение трех последних лет происходит наращивание как собственных средств, так и заемных. Прирост заемных средств происходит быстрее, чем собственных, что связано с активной политикой компании в сфере слияний и поглощений на рынке связи. В компании растет доля заемного капитала, что связано с необходимостью инвестирования в основные средства при выходе в новые регионы, а также активной политикой в области слияний и поглощений.

Система управления денежными потоками включает не только ЦФО, которые непосредственно формируют и контролируют бюджеты денежных средств, но и участников бизнес-процесса, которые выполняют внутренние регламенты, инициируют платежи, осуществляют контроль за принятием решений по платежам, устанавливают платежные лимиты, отслеживают график прохождения платежей. Основные суммы расходов утверждаются в бюджетах, порядок согласования платежей формализован, поэтому финансовый директор согласовывает только ограниченное количество платежей – крупных, сверхлимитных, появление которых связано с определенными обстоятельствами. Подобная практика сокращает трудозатраты топ-менеджера (финансового директора) компании.

Руководитель бизнес-направления акцептует все финансовые платежи и заявки на оплату по своему ЦФО и отвечает за выполнение бюджета, а сотрудник финансовой службы контролирует соответствие заявок установленным лимитам бюджетов и выполнение регламентов по платежной системе. Регламенты управления денежными средствами позволяют разрешать конфликты по поводу несвоевременной оплаты тех или иных расходов не только с линейными менеджерами в головной компании, но и в дочерних и зависимых структурах. Подобная политика позволяет составлять достоверные отчеты о движении денежных средств прямым методом. Прямой метод считается сложным по сравнению с косвенным, хотя и более информативным, поскольку основан на анализе всех денежных операций по основной, инвестиционной и финансовой деятельности компании.

Основные мероприятия по оптимизации управления деятельностью ПАО «Ростелеком» закрепляются в регламентных документах, таких как: Регламент порядка прохождения платежей в компании, Регламент определения приоритетов платежей, Регламент визирования заявок на оплату, Регламент полномочий руководителей по инициированию платежей, Регламент составления бюджета, Регламент планирования движения денежных средств (поддержания предприятия ликвидным), Регламент контроля исполнения бюджета операционных расходов и Регламент договорной работы. Эти документы утверждаются внутренним приказом президента компании и являются обязательными к исполнению всеми подразделениями компании.

Главная цель данных нормативных документов – закрепить правила расходования денежных средств компании с момента заключения договора и определить права ответственных сотрудников, которые имеют доверенности на заключение договоров и для осуществления платежа по счету к договору. Каждый шаг сотрудника компании должен быть зарегламентирован, также должна быть определена ответственность сотрудников. В этих документах определяются правила функционирования платежной системы компании, порядок прохождения заявок на оплату, сроки, приоритет платежей, ответственные за согласование, обязанности и полномочия сотрудников, последовательность их действий. Основная цель регламентов – упорядочить процесс, описанный в регламенте, сделать процесс доступным для понимания, определить ответственных за каждый шаг процесса. Хорошо разработанные регламенты должны предотвращать сбои в управлении платежной системой, быть достаточно ясными и однозначно определять действия сотрудника.

Оперативное управление денежными потоками и разработка платежных документов, определенные в Регламенте осуществления платежей, позволяют отслеживать все этапы движения денежных средств – от инициатора платежа (структурного подразделения) до отправки платежных документов в кредитную организацию. Финансовый директор утверждает бюджеты структурных подразделений на текущий год, в рамках которых составляется ежемесячный план финансирования расходов. Планируются не только выплаты предприятия, но и будущие наличные поступления. При составлении денежных потоков основное внимание обращается на правильность отражения точного времени поступлений и платежей и их взаимосвязь с основной, инвестиционной и финансовой деятельностью, что является основой для составления платежного календаря.

Таким образом, система управления денежными потоками для достижения их сбалансированности составляет целое направление политики предприятия и частью финансовой стратегии компании.