Стимулирование и мотивация участия персонала в переменах

Имеются большие возможности по усилению мотивации к переме-нам и стимулированию активного участия персонала в грядущих измене-ниях. Реализовать эти возможности будет легче, если придерживаться сле-дующих рекомендаций:

1. Постоянно проверять и оценивать готовность работников и слу-жащих к осуществлению перемен.

2. Провести серию собраний и встреч, на которых сообщить работ-никам и служащим о сформулированных:

 миссии организации;

 видении организации;

 основных достижениях и ценностях организации;

 целях, задачах и стратегии организации.

Следует показать работникам целесообразность перемен и довести до них информацию об ожидаемом улучшении их образа жизни и работы.

Эта концепция должна исповедоваться как Евангелие и представляться в устной и письменной формах как внутри, так и широко за пределами орга-низации. Необходимо распространять эту концепцию, применяя простые средства и используя аналогии, примеры, различные виды лекций, дискус-сий, конференций, в том числе и средства массовой информации.

3. Постоянно следует обращать внимание на необходимость пере-мен. До сознания всего персонала организации должна быть доведена на-стоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой цели можно использовать широко известный способ сравнения организа-ции с наиболее успешными конкурентами (бенчмаркинг), анализ удовле-творенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положе-ния дел с применением индикаторов – показателей, свидетельствующих о постоянном ухудшении деятельности организации. Необходимо ясно до-водить до «сведения» всех, что в будущем, при работе в экстремальных условиях, существование и даже выживание организации может оказаться под угрозой. Настоящее положение дел должно рассматриваться как нега-тивное и не дающее ожидаемых результатов. Работники и служащие должны осознать, что текущая ситуация является неудовлетворительной, поэтому требуется внести изменения в работу организации.

Х.К. Рамперсад, С.В. Пономарев считают, что для того, чтобы убе-дить служащих в необходимости перемен в работе организации, следует использовать жесткие меры:

 внести поправки в баланс организации с целью демонстрации ог-ромных потерь за последний квартал;

 продать штаб-квартиру организации и переехать в здание, кото-рое выглядит как военный командный пункт;

 сообщить всем бизнес-подразделениям, что у них есть 24 месяца для того, чтобы стать первыми или вторыми в их сегментах рынка, а в слу-чае неудачи – применить наказание в виде лишения финансирования, изъ-ятия капиталовложений или закрытия этого бизнес-подразделения;

 установить порядок оплаты десяти высших должностных лиц, при котором 50% от их максимальной зарплаты будут жестко связаны с дости-жением целей в области качества организации в целом;

 раскрыть менеджерам основные слабости их подразделений по сравнению с конкурентами позволить ошибкам менеджеров подразделений разрастаться и приводить к появлению несоответствий вместо того, чтобы корректиро-вать их последствия в последний момент;

 ликвидировать очевидные проявления излишеств (отказ от пре-доставления льгот служащим, прекращение работы фонтана на открытом воздухе, закрытие особого обеденного зала, которым пользовались менед-жеры организации);

 настойчиво требовать, чтобы как можно большее число людей на более низких уровнях организации начали отчитываться по широкому кру-гу мероприятий, связанных с выполнением бизнес-процессов и любых ви-дов деловой активности;

 рассылать большому числу служащих информацию об уровне удовлетворенности потребителей и финансовых результатах работы, об-ращая особое внимание на данные, демонстрирующие слабые места и не-достатки по отношению к конкурентам;

 настаивать на том, чтобы люди регулярно встречались и разгова-ривали с неудовлетворенными потребителями, с расстроенными постав-щиками и рассерженными акционерами;

 проводить больше частных дискуссий и открытых обсуждений проблем организации на страницах внутрифирменного информационного бюллетеня и при встречах высших руководителей с персоналом [57].

4. Предложения по улучшению деятельности должны быть хорошо обоснованы и доведены до персонала адекватно их месту в служебной ие-рархии.

5. Ясно объяснять и иллюстрировать с помощью конкретных приме-ров, каким образом будут осуществляться изменения и усовершенствова-ния. Необходимо базироваться на хорошо продуманных планах, в которых раскрыто содержание каждого этапа их осуществления. Во время процесса осуществления изменений регулярно обеспечивать работников и служа-щих надежной информацией.

6. Ввести в практику организации проведение занятий и тренировоч-ных сессий с работниками и служащими, направленных на то, чтобы раз-вивать их умения и навыки, связанные с повышением качества и ответст-венности за деятельность, бизнесом, ориентацией на потребности клиентов, работой в составе команд по улучшению качества, с развитием ка-честв руководителя-лидера в каждом сотруднике.

7. Вовлекать работников и служащих, имеющих отношение к делу, в планирование и внедрение изменений в практическую деятельность орга-низации. Без их постоянного вовлечения любой проект обречен на неуда-чу.

8. Давать вознаграждения тем, кто успешно выполняет задания. От-давать предпочтение моральным вознаграждениям в виде похвалы и при-знания заслуг, а не материальным. Каждый успех должен быть удостоен большого внимания. Давать положительную оценку всем группам и инди-видуумам, вносящим вклад в достижение успеха, и сводить к минимуму значение собственных заслуг. Те, чья работа приводит к созданию положи-тельных результатов (независимо от того, насколько они малы), должны рассматриваться как герои. В дополнение к этому тех, кто находится в со-стоянии застоя (стагнации) или остается в оппозиции, следует побуждать к изменению их отношения к делу либо переводить в другие подразделения организации и даже увольнять. Необходимо быть готовым к осуществле-нию таких жестких мер, так как одно «подгнившее яблоко» (нравственно испорченная, разложившаяся личность) в организации может полностью расстроить и сделать тщетным процесс перемен.

9. Для каждого проекта реорганизации нужно определить и устано-вить существенную индивидуальную отличительную особенность, напри-мер, амбициозное название проекта, посредством которого работники и служащие смогут почувствовать, что перед ними поставлена реальная цель-мечта, ради которой есть смысл совместно трудиться.

10. Работу следует начинать осторожно и внимательно: с пилотного (опытного, пробного) проекта и практиковаться на нем. Начинать работу с выполнения простейшей части проекта, что в итоге должно привести к ре-зультату и создать ощущение успеха. Масштаб планируемых перемен не должен превышать возможностей индивидуума, которому поручено вы-полнение задания. Выбор возможных вариантов действий осуществлять на основе деловых (практических) потребностей.

11. Разработать и создать систему обязательств высших руководите-лей по отношению к непрерывному улучшению. Высшие руководители должны взять на себя функции лидеров в деле доведения перемен до кон-ца. Они должны ежемесячно ставить вопросы управления качеством в по-

вестку дня собраний и совещаний команды менеджеров, руководить орга-низаторами-менеджерами совместного бизнеса, организовывать работу команд по выполнению проектов, руководить рабочими группами, способ-ствовать передаче знаний и изменению стиля общения и взаимодействий в лучшую сторону.

12. Начать процесс следует с непрерывного улучшения на высших уровнях организации и постепенно распространять этот процесс непре-рывного улучшения на более низкие уровни организации, последовательно переходя от уже вовлеченного в работу уровня к следующему.

13. Устранять и удалять из организации элементы, деморализующие и демотивирующие отдельных работников и служащих.

14. Предоставлять лидерам и командам по улучшению качества власть и права владельцев тех процессов, за которые они ответственны.

15. Предоставлять работникам и служащим возможность стать ак-ционерами организации с тем, чтобы они почувствовали себя ее владель-цами.

16. Принимать меры к регулярному пересмотру целей деятельности организации, системы соответствующих вознаграждений, развития спо-собностей и повышения уровня образования, а также системы распределе-ния доходов среди акционеров.