Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства...
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...
Топ:
Проблема типологии научных революций: Глобальные научные революции и типы научной рациональности...
Характеристика АТП и сварочно-жестяницкого участка: Транспорт в настоящее время является одной из важнейших отраслей народного...
Интересное:
Мероприятия для защиты от морозного пучения грунтов: Инженерная защита от морозного (криогенного) пучения грунтов необходима для легких малоэтажных зданий и других сооружений...
Что нужно делать при лейкемии: Прежде всего, необходимо выяснить, не страдаете ли вы каким-либо душевным недугом...
Финансовый рынок и его значение в управлении денежными потоками на современном этапе: любому предприятию для расширения производства и увеличения прибыли нужны...
Дисциплины:
2021-02-05 | 71 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
Для эффективного проведения реорганизации организации необхо-димо знать психологические приемы, способы преодоления сопротивления персонала.
Наиболее известная классификация способов преодоления сопротив-ления предложена Дж. Котлером и Л. Шлезингером (табл. 9).
Среди стратегий проведения изменений можно выделить две основ-ные: стратегию с ориентацией на принуждение и так называемый биогра-фический подход.
Стратегия с ориентацией на принуждение (жесткий метод) лишь в исключительных случаях может привести к устойчивому успеху. Желае-мое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденно-стью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды. Наиболее эффективным признается биографический подход (мягкий метод), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценно-стные представления, групповые нормы и общие цели. Люди сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориента-цию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обя-занностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие как знания, планирование, информация, институционализация. Как показывают исследования российских предприятий, осуществ-ляющих программы развития, для преодоления сопротивлений жесткие: принуждение сотрудников к работе по новымиспользо-вались методы: правилам, их замена и увольнение;
мягкие: вовлечение сотрудников в процесс реорганизации, созда-ние для них возможности вносить свои предложения о целях и методах изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных ре-шений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирова-ние о планах и ходе компромиссные: заключение «сделок», обеспечение гарантийизменений; не-ухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений. Самым популярным методом оказался метод убеждения (личные бе-седы, публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых – изменить точку зрения адресата информации относительно предмета раз-говора). Жесткие способы воздействия на сотрудников применялись, как пра-вило, в ходе «вынужденных» изменений, обусловленных неожиданными переменами во внешней среде или внутри организации, угрожающими ее существованию. Выбор стратегии преодоления сопротивления (жесткие или мягкие методы) во многом зависит от квалификации руководства в применении этого метода и сотрудников, а также характера изменений. Сочетание ме-тода убеждения с другими мягкими методами позволяет эффективно пре-одолевать сопротивление.
|
Кроме того, для того чтобы справиться с негативным отношением персонала к переменам и сопротивлением им, можно использовать ряд ме-тодов, которые подразделяются:
по объекту воздействия:
на методы работы с руководителем;
методы работы с персоналом;
по способу работы с персоналом:
на индивидуальные методы работы;
групповые методы работы.
Предпочтение следует отдавать индивидуальным и групповым мето-дам работы с персоналом по принятию организационных изменений, по-скольку человеческий ресурс представляет самый важный компонент развития организации и поддержания ее конкурентоспособности на рынке. При этом необходимо соблюдать следующие правила:
1. Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким обра-зом следует производить изменения. Дж. Котлер [87] утверждает, что пре-жде чем люди смогут понять и принять предлагаемые изменения, они должны найти Что означают перемены для меня и моих друзей? ответы на следующие вопросы: Имеются ли Имеются ли альтернативы? Что означают изменения для организации? Я собираюсь действовать по-другому. Возможно ли это?лучшие варианты выбора? Каким образом я могу приобрести новые навыки, которые мне потребуются? Насколько близко к сердцу яДолжен ли я чем-либо пожертвовать и чем именно? Действительно ли я верю в то,буду воспринимать необходимость таких жертв? Верю ли я, что услышанные указания и директивы очто эти перемены необходимы? Является ли это верным направлением развития?продвижении вперед реалистичны? А вдруг кто-то ведет какую-то игру и, возможно, пытается улуч-шить свое положение за мой счет?
|
2. Необходимо быть правдивым и искренним по отношению к суще-ствующей ситуации. Точно и ясно определить и объявить, как долго будут продолжаться изменения и какие последствия это будет иметь для качества работы. Предоставлять информацию вовремя. Отсутствие информации по-рождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что подрывает доверие работников к менеджерам и высшему руководству организации. Другой ошибкой явля-ется одномоментное предоставление слишком большого объема информа-ции. Ведь известно, что для того, чтобы понять и постичь информацию, работникам и служащим требуется определенное время.
3. Следует использовать ясные доводы и аргументацию при разъяс-нении и поддержке предлагаемых проектов.
4. Информировать работников и служащих о преимуществах и выго-дах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом должен быть преодолен разрыв между реальностью и желаемым состоянием.
5. Следует проводить встречи и совещания с теми, кто демонстриру-ет явное неприятие, детально и обстоятельно отвечать на все их возраже-ния.
6. Вовлекать в выполнение проекта всех работников и служащих, имеющих отношение к этой деятельности.
7. Вовлекать неформальных лидеров, ведущих специалистов, имею-щиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений. Если в этот процесс будут вовлечены и инициаторы изменений, и акционеры, и неформальные лидеры, то появятся большие возможности для благоприят-ного, результативного и эффективного внедрения предлагаемых перемен в практическую деятельность организации.
8. Временно отложить выполнение проекта, если сопротивление слишком велико и вы пока не можете рассчитывать на поддержку боль-шинства.
|
|
Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...
Архитектура электронного правительства: Единая архитектура – это методологический подход при создании системы управления государства, который строится...
Адаптации растений и животных к жизни в горах: Большое значение для жизни организмов в горах имеют степень расчленения, крутизна и экспозиционные различия склонов...
Археология об основании Рима: Новые раскопки проясняют и такой острый дискуссионный вопрос, как дата самого возникновения Рима...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!