Система управления акционерным обществом

Предприятия, которые в результате приватизации были преобразованы в акционерные общества (АО), имеют особое значение для экономики России. Это значение определяется не только их удельным весом (около 50% предприятий промышленности, изменивших форму собственности, преобразованы в акционерные общества), не только их доминированием в ключевых отраслях российской экономики, но и тем, что основные аспекты деятельности АО законодательно регламентируются наиболее подробно. Благодаря этому государство в определенной степени может влиять на деятельность АО, и прежде всего – на эффективность внутрифирменного управления. В свою очередь, совершенствование государственного регулирования, направленного на повышение эффективности внутрифирменного управления, являются ключевым звеном углубления российских реформ в направлении реструктуризации предприятий и повышения степени их адаптации к новым условиям формирующейся рыночной среде /21/.

Разработка и реализация стратегии развития конкретных АО в первую очередь зависит от того, как построены взаимоотношения между собственниками (акционерами) и органами оперативного управления АО. Наряду с решением вопросов структуры и функций управления конкретными сторонами деятельности – финансами, маркетингом, организацией производства и т.д., эти взаимоотношения определяют общую эффективность управления предприятием и, следовательно, его шансы на выживание и устойчивое развитие в рыночно-конкурентной среде /24/.

Действующее законодательство об акционерных обществах предусматривает трехзвенную систему управления этими обществами, включающую общее собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) и исполнительный орган. В зависимости от конкретных условий эта система может быть упрощена или видоизменена. Так, имеется возможность использования двухзвенной системы управления, предусматривающей закрепление функций совета директоров за общим собранием в случае деятельности общества с числом акционеров – владельцев голосующих акций менее пятидесяти. Полномочия исполнительного органа могут быть переданы по договору коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (трастовое управление).

Однако главным в этой системе является распределение функций управления: управление капиталом закреплено за собранием акционеров и советом директоров, а управление производственно-хозяйственной деятельностью – за исполнительным органом АО. Соответственно соблюдение такого распределения функций и обеспечение их адекватного выполнения являются исходными условиями совершенствование внутрифирменного управления.

Собрание акционеров является высшим органом управления акционерным обществом. Его компетенция исчерпывающим образом определена в Федеральном законе «Об акционерных обществах». Собрание не вправе принимать решения по вопросам, которые выходят за рамки этой компетенции, и, следовательно, не может рассматривать вопросы, относящиеся к ведению совета директоров или исполнительного органа. В этом – одно из преимуществ нового закона, ликвидировавшего один из крупнейших недостатков ранее действовавшего законодательства, в котором отсутствовало четкое разделение компетенции между различными органами управления АО.

Однако законодательство не регулирует, да и не может регулировать все вопросы, возникающие в связи с управлением обществом. Во-первых, законодательство устанавливает и должно устанавливать только общие обязательные правила. Оно не может и не должно стремиться урегулировать в деталях все вопросы деятельности общества. Детализация юридических норм препятствует работе обществ, поскольку каждое из них уникально и особенности его деятельности не могут быть полностью отражены в законодательстве. Поэтому часто законодательство либо вообще не содержит норм, регулирующих соответствующие отношения, либо устанавливает общее правило, оставляя за участниками таких отношений возможность выбора варианта поведения. Во-вторых, законодательство оказывается не в состоянии своевременно реагировать на изменение практики корпоративного поведения, поскольку внесение изменений в законодательство требует значительного времени.

Собрание акционеров представляет собой неоднородный орган с точки зрения его состава. В самом общем виде акционеры по их роли в деятельности в АО могут быть разделены на три группы:

1. Акционеры, приобретающие акции в целях спекуляции или в качестве рантье. С акционерной компанией их связывает чисто денежный интерес. Это (чаще всего) мелкие акционеры, заинтересованные лишь в максимизации своих доходов (дивидендов). Четкое понимание функций собственника в этой группе акционеров отсутствует.

2. Акционеры-работники предприятия (включая администрацию, интересы которой могут, однако, расходиться с интересами остального персонала). Интересы работника предприятия, как правило, не замыкаются на дивиденде. Ему совсем небезразлична судьба предприятия, от которого зависит его заработная плата, получение ряда социальных льгот и даже социальный престиж. Таким образом, побудительный мотив работника-акционера представляет собой сочетание мотивов денежного вознаграждения и солидаризации с целями фирмы. Однако фактически работники-владельцы акций скорее держатели и распорядители, чем ответственные собственники, способные выполнять функции управления.

3. Крупные акционеры, покупающие акции из предпринимательских соображений. Один и тот же инвестор в одних случаях приобретает предприятие или ряд предприятий с тем, чтобы развивать производство, в других – налаживает управление, санирует предприятие, в третьих – покупает пакет акций в целях перепродажи. Но в каждом конкретном случае инвестор выступает в весьма определенной роли и четко осознает свое положение как собственника, хотя бы даже и временного.

Для каждого конкретного АО соотношение между этими тремя группами может быть различным как в силу применявшейся приватизационной схемы, так и в результате последовавших за приватизацией операций с акциями данного АО. Естественно, влияние указанных категорий акционеров на решения, принимаемые собранием, различно в зависимости от распределения между ними акций. Здесь есть несколько трендов распределения акционерного капитала, известных нам и по мировому опыту. Англо-американская модель предполагает возможность приобретения небольших пакетов акций юридическими и физическими лицами. В США, в частности, мелким акционерам все чаще предлагают участвовать в программах реинвестирования дивидендов. Соответственно, с учетом интересов мелких акционеров-инвесторов строятся и системы управления. Японо-германская модель, напротив, предполагает, что эффективно управлять компанией могут лишь владельцы крупных пакетов акций, которыми, в частности, становятся коммерческие банки. Обе модели далеки от совершенства и в чистом виде вряд ли применимы к российским условиям /25/.

Фактическая реализация права на управление АО каждым акционером – проблема, не решенная не только нашим законодательством, но и любыми другими национальными законами об АО. Так, в США проблема обеспечения участия владельцев акционерного капитала в руководстве АО обсуждается весьма активно. Предлагается, в частности, обеспечить инвесторам значительные преимущества перед биржевыми спекулянтами, которые владеют акциями в течение непродолжительного времени, на общем собрании акционеров: право голоса на этом собрании должны иметь акционеры только после двух лет владения акциями, причем на третьем году владения они будут иметь 1/3 голоса, на четвертом году – 2/3 голоса и лишь на пятом – полный голос. Полным голосом сразу пользуется лишь лицо, которое приобрело не менее 20 процентов акционерного капитала /13/.

Сегодня в России существуют самые различные мнения по поводу перспективы АО, где большое количество акций передано трудовому коллективу. Вот одно из них. На основе анализа результатов приватизации собственности можно сделать вывод о том, что производства, где основная часть акций выкупается или частично передается бесплатно трудовым коллективам, работает, как правило, лучше тех предприятий, где акции выкупаются сторонними лицами. Популярный пример для подтверждения этого тезиса – стабильная работа АО «ГАЗ» по сравнению с АО «ЗИЛ» и «КамАЗ».

С другой стороны в условиях доминирования акционерной собственности работников они как первичные владельцы акций насторожено относятся к любого рода «внешним» попыткам изменения распределения акционерного капитала, что нередко является препятствием для привлечения жизненно необходимых инвестиций. Такая настороженность вполне обоснованна нерешенностью проблемы совместного действия работников-акционеров и отсутствием эффективных правовых норм, регулирующих переход корпоративного контроля из рук в руки. Имеющиеся в этой области предложения нацелены на формирование механизма согласования интересов различных сторон, так или иначе связанных с данным предприятием.

Работники-акционеры должны иметь возможность договариваться об условиях, на которых контрольный пакет акций переходит к внешнему инвестору. Надлежит минимизировать вероятность установления контроля, имеющего получить частные выгоды за счет остальных акционеров. Со своей стороны потенциальные инвесторы должны быть в состоянии формулировать условия, на которых они готовы осуществлять инвестиции. Другими словами, нужны договоренность – контракт и четкое определение того, кто именно и на каких условиях этот контракт заключает.

Это даст возможность инвестору с самого начала, т.е. до осуществления финансовых вложений обеспечить лояльность трудового коллектива, без чего инвестиционные проекты становятся до предела рискованными. Со своей стороны от имени трудового коллектива субъектом механизма согласования могут выступать товарищества рабочей акционерной собственности (ТРАСы). Располагая крупным пакетом акций предприятия (контрольным или близким к нему), ТРАС мог бы четко сформулировать условия на которых этот пакет может быть отчужден (продан, передан с правом обратного выкупа, передан в трастовое управление, заложен и т.п.).

Из сказанного можно сделать следующие основные выводы относительно повышения эффективности внутрифирменного управления. В части, касающейся выполнения функций управления акционерами (через общее собрание), эти выводы состоят в следующем /28/.

Эффективное управление АО может быть обеспечено лишь в случае оптимального распределения прибыли между капитализацией и выплатой дивидендов. При увеличении доли прибыли, направляемой на капитализацию (включая долгосрочные инвестиции на расширение производства, обновление основных фондов, развитие технологий и продукции, повышение качества и т.д.), рыночная стоимость акции снижается, однако закладываются условия для повышения эффективности предприятия и его роста в перспективе. Наоборот, при увеличении доли прибыли, направляемой на выплату дивидендов, рыночная стоимость акций повышается, но предприятию в этом случае реально угрожает потеря рынка своей продукции /30/.

Для российских предприятий, большинство которых ныне неконкурентоспособны из-за технической отсталости продукции, ее низкого качества, морального и физического износа основных фондов, эффективность внутрифирменного управления должна быть оценена из максимального возможного (а в ряде случаев – полного) направления прибыли на капитализацию, а также из способности привлечения внешних инвесторов – средств как отечественных, так и зарубежных инвесторов.

Мелкие акционеры, особенно применительно к названным выше российским условиям, не могут оказать положительного влияния на эффективность внутрифирменного управления в АО. Это объясняется, во-первых, интересами максимизации их дохода на вложенный капитал и, следовательно, противодействием преимущественной капитализации прибыли и, во-вторых, их непрофессионализмом в сфере финансового менеджмента в целом. В условиях России ориентация на мелких инвесторов (держателей мелких пакетов акций) в настоящее время нереальна также в силу недостаточности денежных средств у подавляющей части населения и его разочарованием в роли рантье после краха многочисленных «финансовых пирамид». Что касается небольшой части населения, имеющей возможности для частного инвестирования (и, следовательно, для участия в управлении акционерными обществами), то для нее более привлекательными являются пока альтернативные пути получения доходов на капитал (например, через банковские вклады). Однако вполне вероятно, что августовский 1998г. финансовый кризис положил начало радикальному изменению этой «системе предпочтений» /12/.

Реальную возможность эффективного управления в АО со стороны собственника обеспечивают владельцы крупных пакетов акций. В этой роли могут выступать государство, собственно корпорации, институциональные собственники (кредитно-финансовые учреждения), институциональные инвесторы (различные инвестиционные фонды), институциональные посредники (ТРАСы), зарубежные инвестиционные организации и корпорации и т.д. Такие акционеры обеспечивают реальное инвестирование, действительно профессиональное управление собственностью и т.д. /19/.

Кроме общего собрания акционеров, осуществляющего функции собственника, в каждом АО имеется исполнительный орган, занимающийся текущими проблемами производства, и орган осуществляющий контроль за исполнителями-управляющими, определяющий основные направления развития, решающий стратегические вопросы. Этим последним органом внутрифирменного управления является совет директоров.

В ранее действовавшем нормативном регулировании АО подавляющее большинство норм носило императивный характер. Учредителям АО оставалось мало места для инициативы, в связи с чем разрабатываемый ими устав носил формальный характер, в него просто переписывались отдельные части соответствующих нормативных актов. Новый закон об АО содержит очень большое число диспозитивных норм. Устанавливая то или иное правило, его статьи содержат принципиально важные дополнения: «если иное не установлено в уставе», «если иное не установлено решением общего собрания акционеров», «внутренним документом общества» и т.п. Это означает, что учредители общества получают ныне значительно более широкие возможности регулирования отношений, распределения компетенции, установления процедур и т.д.

В целом совет директоров АО должен нести главную ответственность за управление делами компании, осуществляя три основные функции:

1. разработку важнейших (стратегических) корпоративных экономических и финансовых решений;

2. назначение исполнительного органа АО (администрации);

3. контроль за деятельностью администрации.

Российский закон устанавливает, что в компетенцию совета директоров входит общее руководство деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, приводит примерный перечень вопросов, отнесенных к исключительной компетенции совета, которые не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества. В то же время совет директоров не вправе осуществлять функции непосредственного производственного управления, оставляя его в компетенции администрации. Напрямую, минуя администрацию, он не может отдавать приказы, распоряжения или указания подразделениям корпорации.

Состав и система функционирования советов директоров имеет для российских менеджеров особое значение. Дело в том, что как главный профессиональный орган управления капиталом совет должен уметь «приподняться» над существующим уровнем производства и определить его перспективу и основную цель, которые, кстати, вовсе не обязательно имеют количественные показатели (возможно ориентиры типа «наладить выпуск определенной продукции», «придать выпускаемой продукции дополнительные качества», «выйти на конкретные новые рынки» и т.п.). Лишь после этого, уже на уровне исполнительных органов управления, разрабатываются конкретные действия, которые нужно предпринять.

В последнее время во всем мире проблема функционирования совета директоров АО стала предметом пристального внимания с точки зрения поиска путей повышения конкурентоспособности национальной экономики. Проводится решительная борьба с безынициативными советами, членство в которых рассматривается некоторыми директорами в качестве своеобразной синекуры. Разработаны новые правила практической работы и программы повышения квалификации членов советов. Принципы назначения на должность и жесткие оценки деятельности, до сих пор применявшиеся лишь для низших чинов, теперь распространяются и на директорский корпус компании.

Для обеспечения эффективного внутрифирменного управления совет директоров включает внешних и внутренних членов. Внутренние члены избираются акционерами из состава корпоративной администрации. Практика показала, что заседания советов с преобладанием внутренних членов часто становятся поверхностными, на них избегают постановки значительных и нелицеприятных проблем. Чтобы устранить этот недостаток, избираются внешние члены совета (так называемые «аутсайдеры»), т.е. лица, не работающие в корпорации (представители инвестиционных и др. банков, компаний-смежников, общественных организаций, а также адвокаты, ученые – независимые эксперты). В некоторых АО в совет избираются и бывшие руководители администрации.

Определение места и роли совета директоров, правильный подбор членов этого органа приобретают в российских условиях особое значение. Дело в том, что закон об АО расширил полномочия совета за счет общего собрания акционеров. Появился также список вопросов, решение по которым принимается собранием акционеров исключительно по предложению совета директоров. Это нормально, поскольку конкретные вопросы управления фирмой должны решать специалисты, имеющие соответствующие знания и квалификацию. Одновременно закон усилил контроль акционеров за деятельностью совета директоров в целом и его отдельных членов. Это нашло свое выражение в ежегодном переизбрании членов совета и в праве общего собрания в любое время досрочно прекратить полномочия любого члена совета или совета в целом.

Характеризуя функции совета директоров, как правило, подчеркивают его роль в качестве контрольного органа. Совет может самостоятельно или с помощью экспертов проверять бухгалтерские книги и все финансовые документы, состояние имущества, наличность, положение дел с ценными бумагами, товарными поставками фирмы. В России же до сих пор реальный контроль за деятельностью исполнительного органа со стороны совета директоров АО, зачастую отсутствует, что как правило, приводит к деградации компании, коррупции и другим отрицательным явлениям /26/.