Изменения в структуре управления компании как способ повышения эффективности труда работников

Если внимательно рассмотреть базовую структуру управления компанией (стр. 57), то сама собой напрашивается идея ввода, наравне с линейными, функциональных связей в структуре управления компанией. При этом, реализация процесса департаментизации в ОАО "Стройинвест" будет происходить постепенно, с выделения службы персонала как самостоятельной структурной организации, находящийся в подчинении двух руководителей - генерального директора и директора по внутреннему обеспечению.

Директор по внутреннему обеспечению возглавит первый департамент, который образуется в ходе структурных преобразований системы управления. Данное подразделение планируется назвать Департаментом внутреннего обеспечения (ДВО) ОАО "Стройинвест", который будет создан с целью обеспечения всех вспомогательных процессов внутри фирмы. К данным процессам относится решение следующих задач:

организация всей административно-хозяйственной работы в организации;

подбор, расстановка, обучение и переобучение кадров, решение различных трудовых и личностных споров, которые могут быть разрешены внутри коллектива;

организация стратегического планирования внутреннего развития фирмы, в том числе и планирование дальнейших изменений в структуре управления;

организация начисления и выплат заработной платы персоналу, иных выплат, предусмотренных Уставом и коллективным договором;

организация всех форм информационной безопасности на фирме;

организация инновационного планирования в части совершенствования сети управления;

обеспечение автоматизации управления, документооборота и архивирования информации в организации, решение вопросов связи и нормативно-технического обеспечения деятельности фирмы.

Ниже, на рисунке 3.1 приведем примерную структуру Департамента внутреннего обеспечения ОАО "Стройинвест".

Рис. 3.1 Структурная схема Департамента внутреннего обеспечения

Департамент внутреннего обеспечения технически имеет ту же линейную структуру, что и базовая схема управления, но фактически здесь реализованы важные для бизнес-организации принципы:

система способна к автономии, то есть, она способна работать как структурная единица на любом отдалении от прочих отделов и служб фирмы;

департамент сообща выполняет известную всем цель и решает ряд поставленных перед подразделением задач, которые отличаются своей стабильностью и не требуют оперативного вмешательства в штатном режиме функционирования;

департамент имеет двойное подчинение, так как помимо иерархического подчинения директору (начальнику департамента), подразделения департамента выполняют заказы других подразделений по мере их поступления.

Наиболее важными звеньями данного структурного подразделения являются группы, которые представляют собой функциональные единицы с определенными наборами функций, которые сразу же должны быть для них оговорены.

К примеру, ИТ- группа Департамента в номинале состоит из одного человека - инженера-системотехника, который сам определяет объемы своей работы в соответствии с политикой информационной безопасности и информационным обеспечением управления. Его задача, если говорить простым языком - сделать так, чтобы информационная система работала, и не было утечек информации. Пути и методы обеспечения такого состояния функционирования данный специалист выбирает самостоятельно. При этом в его распоряжении все службы и подразделения компании. В случае необходимости специалист вправе привлечь сотрудников любого подразделения для решения проблем в информационном обеспечении. Результативность его работы - нормальное состояние обслуживаемых систем. Если число сбоев не превышает норму, то никого не волнует, чем занимается данный специалист. Подобный метод контроля по конечному результату позволяет улучшит микроклимат в коллективе. Распределение денежных средств на оплату труда сотрудников Департамента производится на основании квоты для данного подразделения. То есть, руководитель департамента может совсем не платить специалисту ИТ-отдела, но если очередной сбой произойдет по причине низкой квалификации ИТ-специалиста или из-за его нерадивости, то Департамент получит штрафные санкции от Генерального директора, тем самым снизится размер зарплатной квоты. А так как снижать заработную плату другим службам и группам начальнику не выгодно (в этом случае Департамент допустит еще сбои), то начальник Департамента будет вынужден снижать собственную зарплату.

Данная система (подобие бригадного подряда в годы перестройки) способна не только к самоорганизации, но и к саморазвитию. Руководитель Департамента заинтересован в интенсификации труда своих сотрудников, так как в случае интенсивного развития размер квоты на зарплату возрастет на сумму сэкономленных средств.

Возникает вопрос о целесообразности выделения группы по собственному финансированию из финансового отдела. Считается, что это совершенно бесполезное занятие. Совершенно не верно. Бухгалтер, занимающийся вопросами начисления заработной платы, в структуре Департамента внутреннего обеспечения, а не в структуре финансового отдела и бухгалтерии организации, намного четче и определеннее видит свою цель и свои задачи. Он оторван от общего финансового потока, он совершенно не обращает на него внимание. Его задача - распределить общую зарплатную квоту организации так, чтобы стимулировать труд всего персонала. Возможность постоянно сотрудничать со службой персонала в структуре общего департамента позволяет данному финансовому специалисту вникать в вопросы распределения и организации трудовых ресурсов фирмы. А кто, как ни финансист может дать дельный совет по распределению кадровых ресурсов организации? Задача финансового специалиста Департамента заключается в том, чтобы сэкономить денежные средства, а задача менеджера по кадрам - удержать высококвалифицированных сотрудников, соответственно их стимулируя. Задача психолога Департамента - проконсультировать всех ключевых специалистов данного звена о методах предотвращения утечки информации и снижения работоспособности системы. И если вдруг получится так, что генеральный директор вздумает создать то или иное подразделение под своего родственника, то как минимум, три человека воспротивятся этому, т.к. это повлияет на функционирование Департамента.

Конечно же, на практике зачастую получается далеко не так, как задумано. Если директор пожелает переступить через строгие правила и политики, то он это сделает. Но, если руководитель департамента - лицо, кровно заинтересованное в соблюдении правил (например, когда руководитель - владелец крупной части акций), то эффект обязательно появится.

Нужно понимать, что основной бич российского бизнеса заключается в произвольном чтении законов бизнеса и пренебрежении ими сплошь и рядом именно руководством бизнеса. Захотел директор построить загородный дом, "отщипнул" кусочек от прибыли, слил "концы" через фирму-однодневку, повысил зарплату ключевым сотрудникам и успокоился. Создание эффективной системы управления с функциональным подчинением такому директору противопоказано. Данная структура предназначена исключительно для тех бизнесменов, которые стремятся строить действительную систему, а не ее подделку.

Кстати, и расходы на оргтехнику значительно снизятся. Нужно смотреть на вещи трезво - могли же в прошлом веке бухгалтеры обойтись деревянными счетами при начислении зарплаты сотрудникам? Исходя из положительного ответа на данный вопрос, можно с уверенностью сказать, что одного ПК на весь департамент более чем достаточно (на сегодня на примерно равное число персонала в компании ОАО "Стройинвест" 11 ПК).

На сегодняшний день уровень компьютеризации офисов превышает потребный в 3-8 раз. Ровно в столько же раз повышается риск утечек информации, сбоев в системах и ухудшение здоровья персонала. При достижении корпорациями цивилизованных уровней доходности (около 7%), которые существуют у многих западных фирм, владельцы бизнеса всерьез задумаются об экономии, а, как следствие, об интенсификации развития бизнеса. На сегодняшний день российский бизнес "плавает в море сверхприбылей", что вызвано, в первую очередь, несовершенством законодательной базы в государстве и несовершенством рыночной экономики в России. Придет время, когда руководитель всерьез задумается о том, чтобы вести борьбу за каждый рубль прибыли. Вот тогда предложенная система реорганизации управления будет разработана и внедрена в мельчайших подробностях.

Создание Департамента внутреннего обеспечения фирмы позволит оценить действительную эффективность данного нововведения. Причем, данный показатель не следует оценивать с точки зрения финансовой прибыли. В первую очередь, следует оценить качество и эстетику организации бизнеса. Руководство сможет воочию убедиться в том, что бизнес-система способна к саморазвитию при определенных условиях. Более полувека тому назад ученые установили закономерности в саморазвивающихся системах и то, при каких условиях данное саморазвитие происходит. Для физических или химических процессов это могут быть условия термические, барические и т.д. Для бизнес-систем это условия, сопряженные с результативностью труда. Когда весь персонал почувствует, что в данной фирме появилась действительно упорядоченная, саморегулируемая система, то всем станет интересно трудиться в такой системе.