Особенности успешных платформ

 

Каковы же характеристики победителей в наблюдаемых нами сражениях между платформами, которые будут вестись и в ближайшие годы? Хотя эти черты разнятся от случая к случаю, мы уже видели, что у выигрывающих платформ — тех, что быстро растут и приносят прибыль как участникам, так и владельцам, — в целом есть несколько общих особенностей.

 

1. Они рано заняли место. Они необязательно были первыми (Android точно не был), но явно пришли не тогда, когда многие потенциальные пользователи уже выбрали себе платформу и сетевой эффект вступил в действие.

2. Везде, где можно, они пользуются выгодами экономики дополняющих товаров, понимая, что низкие цены на один такой товар ведут к увеличению спроса на другие.

3. Платформы открыты для множества участников и их продуктов. Такое разнообразие увеличивает общий излишек потребителя, особенно если некоторые продукты предлагаются бесплатно, и двигает кривую спроса вправо.

4. Несмотря на общую открытость, производится курирование платформ, чтобы у участников был устойчивый положительный опыт, а неприятные сюрпризы сводились к минимуму.

 

Как демонстрирует пример Apple и Google, есть несколько способов достичь баланса между абсолютно закрытыми системами, которые не позволяют третьим сторонам создавать дополняющие товары, и абсолютно открытыми, однако таким балансом нужно управлять.

 

ВОСПРИЯТИЕ КАК СТРАТЕГИЯ

 

Практически все успешные создатели платформ делают еще одну вещь: они много трудятся над улучшением опыта взаимодействия и пользовательского интерфейса. Пользовательский интерфейс — это набор средств, с помощью которых человек взаимодействует с технологией. Например, пользовательский интерфейс iPhone включает сенсорный экран, кнопку «Домой», управление громкостью, микрофон и динамик. Интерфейс должен быть привлекательным для пользователей и как можно более интуитивно понятным. Лучшие из них соответствуют принципу, сформулированному якобы Эйнштейном: «Делайте вещи максимально простыми, но не проще»[448], [449].

Опыт взаимодействия — более широкое понятие, включающее то, насколько приятен и эффективен какой-либо продукт. Разницу между этими терминами остроумно показал дизайнер Эд Ли, изобразив ложку, пользовательский интерфейс, и тарелку с хлопьями — опыт взаимодействия[450].

Facebook демонстрирует две выгоды от правильного понимания этих вещей. Множество людей забыли или никогда не знали, что Facebook не была первой или даже первой популярной социальной сетью. Friendster существовала с 2002 года, а MySpace, основанная в 2003 году, имела столько преданных поклонников и такой мощный сетевой эффект[451], что News Corporation приобрела ее в 2005 году за 580 миллионов долларов[452]. Однако со временем эти платформы во многих отношениях перестали удовлетворять пользователей. Сайт Friendster по мере роста стал плохо и медленно работать, а MySpace предоставила участникам слишком много свободы в проектировании их пространств. Интерактивное маркетинговое агентство Fame Foundry в 2009 году отмечало в своем блоге:

 

Сколько ваших знакомых может начертить план собственного дома, нарисовать красивый портрет, достойный висеть в гостиной, или сделать пластическую операцию? Шансов на это мало… Хороший веб-дизайн — точное искусство и наука. Однако MySpace не согласна с этим и разрешает пользователям ломать все на странице, пока не останется ничего полезного, удобочитаемого и пригодного… Facebook предпочла ограничить хотя бы базовую структуру своего сайта[453].

 

В 2011 году News Corporation продала сеть MySpace маркетинговой компании Viant всего за 35 миллионов долларов[454].

Успех компании Stripe, занимающейся электронными платежами, показывает, что в случае, когда разработчики платформы достаточно хорошо понимают потребности пользователей, ей даже не нужно появляться на рынке с самого начала. К 2010 году определенно не было недостатка в посредниках, помогающих онлайн-бизнесу получать платежи от клиентов. Некоторые такие сервисы, вроде PayPal, были ориентированы на физических лиц и малый бизнес, в то время как другие, например Chase Paymentech и Authorize.Net, обслуживали крупных продавцов.

Однако братья Патрик и Джон Коллисоны, которым тогда был 21 год и 19 лет соответственно, чувствовали, что пользовательские интерфейсы и взаимодействие с пользователем, предлагаемые всеми этими компаниями, недостаточно быстры, просты и качественны для стремительно развивающегося онлайн-бизнеса. Электронная торговля становилась масштабным явлением, выходящим далеко за пределы наполнения «корзины» на сайте продавца и щелчка по кнопке «Оформить заказ», и она все чаще производилась с помощью мобильных устройств. Эта тенденция ставила новые задачи с точки зрения пользовательского интерфейса и взаимодействия с пользователем. Как нам объяснил Патрик Коллисон, «перенаправление [из приложения] в PayPal, чтобы войти в свой аккаунт, не работало на телефоне»[455]. Поэтому братья решили сконструировать что-то вроде Amazon Web Service для платежей: удобный для доступа облачный сервис, который подходил бы для потребностей определенной группы клиентов, а именно онлайн-продавцов и предпринимателей, использующих приложения, и менялся бы в зависимости от этих потребностей.

Когда Коллисоны взялись за дело, они быстро поняли, насколько многочисленны такие потребности и сколько из них существующие платежные системы не удовлетворяют. Продавцы всего лишь хотели получать платежи от клиентов, но эти платежи могли поступать из множества различных источников: с банковских счетов, дебетовых карт, корпоративных кредитных линий и других, через различные сети и в различных валютах. У каждого продавца были свои требования, которые к тому же менялись по мере роста предприятий, охвата новых категорий потребителей и выхода на международный уровень. Рука об руку с этими изменениями шли всевозможные мошеннические схемы, законы и директивы, требования к налогам и отчетности, а также прочие назойливые осложнения и отвлекающие факторы.

Как сказал нам Патрик Коллисон летом 2016 года, «трудно объяснить посторонним людям, сколько проблем доставляют дела с платежами. [Например,] ужасно трудно вести в Китае бизнес по продаже товаров за пределами страны. Не столько потому, что этого не хотят какие-то органы — правительство Китая, правительство США или кто-либо другой, — сколько потому, что система очень запутанная и еще никто не научился в ней ориентироваться. В свою очередь, вы не можете вести бизнес в США, который продает что-нибудь китайским потребителям. Подавляющее большинство китайцев платят с помощью Alipay… [однако] вы не сможете получить коммерческий счет у Alipay в США[456]… Есть множество вполне осуществимых моделей бизнеса, которые на деле не реализуются из-за помех такого рода»[457].

Предполагалось, что Stripe станет тем, чего до сих пор не существовало: платежной платформой, в которой взаимодействие с пользователем сосредоточено на защите предпринимателей от всех таких сложностей, а пользовательский интерфейс требует от разработчиков всего лишь добавления нескольких простых строк кода. Это было рискованно не только из-за трудности достижения цели, но и потому, что в какой-то момент могло выясниться, что рынку все это не нужно. Многие люди в индустрии онлайн-платежей считали в то время, что предприниматели больше всего уважают низкие цены[458], а сбор за одну транзакцию в системе Stripe нельзя было назвать низким — особенно это касалось покупок через дебетовые карты. Компания сделала ставку на то, что многие предприниматели согласятся на высокие сборы в обмен на быструю адаптацию, низкие первоначальные расходы, легкую техническую интеграцию, отсутствие мороки и задержек, связанных с другими платежными операторами, и возможность легкого масштабирования системы. Коллисон говорил: «У нас была мысль о создании единой платежной платформы. Мы хотели пройти путь от стартапа с идеей, в которой даже не были уверены, до одной из крупнейших компаний в мире. Нам предстояло пройти все эти этапы, включая промежуточные»[459].

Ставка братьев Коллисонов выиграла. В течение пяти лет после запуска система Stripe обработала минимум один платеж для половины американских интернет-пользователей[460], и к ноябрю 2016 года компания оценивалась в 9 миллиардов долларов[461]. Патрик Коллисон сказал нам, что одной из основных причин такого роста был подход, позволявший клиентам, особенно малому бизнесу и стартапам, экспериментировать, пока они не находили чего-то, что их устраивало. В пример он привел компанию Postmates, о которой пойдет речь в следующей главе: «Наш заказчик Postmates — логистическая компания. Она стала партнером Apple, чтобы производить доставку непосредственно из магазина корпорации. Я привожу Postmates в пример, потому что она начинала как множество других компаний. Это была курьерская служба, где требовалось делать заказы заранее. Таково взятое нами обязательство: мы скрываем сложность платежей и даем клиенту попробовать разные вещи, а не навязываем ему одно решение»[462].

Подход Stripe позволяет предпринимателям быстро и легко пробовать новое, совершенно не заботясь о проблеме платежей. Другими словами, они могут легко экспериментировать и повторять циклы, а это наиболее ценно во время быстрых изменений и новаций. По мере того как расширялся набор услуг Stripe, потребители, скорее всего, обнаруживали полезность все новых и новых из них, например конвертацию валюты, выставление счетов, обнаружение мошенничества, сбор налогов и соответствие совершаемых действий законам об отмывании денег.

Эти услуги имели для Stripe такое же экономическое значение, что и приложения сторонних разработчиков для Apple: они стали дополняющими товарами, которые хорошо повлияли на общий спрос. Возможность обнаружить мошенничество увеличивает излишек потребителя, а также подталкивает кривую спроса на весь сервис в целом, а это в точности то, что нужно компании.

 

ДВЕ СТОРОНЫ ОДНОЙ СЕТИ

 

Как и многие успешные платформы, Stripe получает выгоду от сетевого эффекта. В данном случае он особенно силен, поскольку работает в двух направлениях. Участники платформы делятся на две большие группы: предприниматели, желающие получить платеж, и финансовые учреждения (например, банки и компании по выпуску кредитных карт), которые вовлечены в доставку денег предпринимателям. Финансовые учреждения вроде китайской системы Alipay, разумеется, желают присутствовать в местах, где есть много предпринимателей, поскольку там ведется большой бизнес. По аналогичным соображениям предприниматели желают присутствовать там, где есть много компаний, оказывающих финансовые услуги.

Двусторонние платформы пользуются мощным сетевым эффектом во всем цифровом секторе; далее мы увидим еще несколько подобных случаев. Пока же достаточно будет обратить внимание на их мощь и запомнить, что Stripe — одна из таких платформ. Патрик Коллисон красноречиво расписывал нам свои притязания: «Мы хотим построить инфраструктуру, необходимую для роста ВВП интернета»[463], [464]. По-видимому, создатели Stripe должны преуспеть на этом пути, причем во многом благодаря тому, насколько мастерски они используют возможности платформ для обеспечения удобства пользователей.

 

Резюме

 

• Цифровые платформы — это движущие силы самых успешных компаний мира. Они мощные агрегаторы спроса и предложения.

• Два продукта можно назвать взаимно дополняющими по отношению друг к другу, если падение цены одного толкает вправо кривую спроса на другой.

• Когда платформа становится открытой для участия внешних лиц, ее владелец получает значительную выгоду: спрос на его продукт повышается, когда другие люди добавляют дополняющие товары. В случае цифровых товаров многие оказываются бесплатными, совершенными и мгновенно распространяемыми.

• После открытия платформы для поддержания качества ее владельцам, как правило, приходится производить курирование (отбор) внешних работ. Хаос, риски или мошенничество в этой области способны снизить ценность платформы.

• Владельцы платформ конкурируют в возможности привлечь сторонние продукты и эффективно их курировать. Однако становится намного труднее построить жизнеспособную платформу, если в конкретной области таковых уже имеется минимум две и если потребители не желают пользоваться большим количеством сетей.

• Создатели успешных платформ уделяют большое внимание пользовательским интерфейсам и опыту взаимодействия.

• Многие платформы — двусторонние, то есть полезные для двух разных типов потребителей.

 

Вопросы

 

1. Какие товары могли бы быть дополняющими для ваших предложений? Как вам лучше всего использовать эти товары, чтобы увеличить общий спрос?

2. Что для вас разумнее — создать собственную платформу или пользоваться уже существующей?

3. Если вы создаете платформу, какова ваша стратегия для курирования элементов, привносимых в нее сторонними лицами и организациями? Как вы будете способствовать расширению их участия, обеспечивая при этом высокое качество?

4. Если в вашей области уже существует успешная платформа, что вы можете сделать, чтобы не копировать ее, а в значительной степени отделить себя от нее? Если в этой области есть более одной платформы, почему кто-то должен обратить внимание на вашу?

5. Какими принципами вы будете руководствоваться, чтобы обеспечить позитивное восприятие вашего продукта или услуги пользователем? Какие ценности вы предлагаете ему, какие его проблемы решаете?