Структура трудового конфликта и методы его преодоления

 

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет.

Динамика конфликта представляет собой сложное социально-психологическое явление, которое отражается, главным образом, в двух понятиях: этапы конфликта и фазы конфликта. Кроме того, мы выяснили, что течение конфликта подвержено содержательной неравномерности, изменению границ зоны разногласий, интенсивности, а также характеризуется различной направленностью. Все это определяет его динамику изменения, движения от момента формирования до завершения.

Существуют объективные и субъективные факторы конфликта.

Объективными факторами конфликта являются реально существующие противоречия. Они связаны с основами жизнедеятельности и базовыми (не поддающимися быстрому преобразованию) особенностями личности. В качестве примера таких противоречий можно назвать противоречия социального неравенства, классовые, конкурентные рыночные отношения. Это могут быть противоречия информационного, интеллектуального свойства, глубинных личностных потребностей и установок. Объективные факторы конфликтов делают конфликт неизбежным.

Управление конфликтами в таком случае необходимо осуществлять в определенных формах, позволяющих наиболее эффективно осуществлять информационный мониторинг и формировать зоны конфликта в субъективно значимых для конфликтантов границах.

Субъективные факторы конфликта представлены виртуально, мнимо существующими противоречиями, которые возникают в силу субъективности представления и понимания конфликтной ситуации противоборствующими сторонами. Люди искаженно воспринимают ситуацию и обстоятельства, в которых они находятся. Расклад сил противодействия не соответствует реальной необходимости и их воображение создает картины не соответствующие действительности. Результат - представляемое становится реальным. Иллюзии становятся генераторами противоречий и конфликта, а стимулы противодействия усиливаются. Часто невозможно определить, чья позиция конфликтантов более адекватна и правдоподобна.

Динамика конфликта реализуется в нескольких этапах, отличающихся один от другого, по содержанию и очередности форм его протекания. Такие этапы в каждом конкретном конфликте имеют различную продолжительность, но последовательность их неизменна. Представить ее можно следующим образом (Рисунок 2):

 

Рис.2. Схема конфликта

 

) Этап предконфликтной ситуации. Характеризуется возникновением и развитием особых конфликтных отношений между субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта.

) Этап инцидента. Характеризуется осознанием конфликтной ситуации хотя бы одним из участников конфликта. Осознание формирует значительное эмоциональное переживание им этого факта.

На втором этапе могут проявляться критические, недоброжелательные выказывания, ограничение контактов, резкое изменение настроений и прочее.

) Этап развития конфликта. Участники (один или несколько) переходят к активным действиям, направленным на нанесение ущерба "противнику". Участники конфликта открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Одновременно, они могут не осознавать конечных целей конфликта, собственных интересов и до конца не понимать суть и предмет конфликта.

) Этап кульминации конфликта. Это своего рода верхняя точка развития конфликта, выражается пиковыми значениями и характером проявления. В кульминации конфликт достигает такого накала, что сторонам (хотя бы одной из них) становится, очевидно, что продолжать его больше невозможно. Кульминация приводит стороны к осознанию необходимости снизить активность противодействия и искать средства и пути решения конфликта в посреднических сферах. Кульминация - вариант острого конфликта. Часто конфликт не развивается до такой фазы и разрешается на предыдущей.

) Этап разрешения конфликта. На этой фазе конфликт завершается. Здесь необходимо рассмотреть два понятия:

а) Цена конфликта.

 

ЦК = Э + Д + С (1)

 

где Э - затраты энергии, времени, и сил на конфликтную деятельность; Д - ущерб, наносимый в ходе конфликта соперничающей стороной; С - потери, связанные с ухудшением общей ситуации (например, развал организации, беспорядок, снижение престижа и т.д.)

б) Цена выхода из конфликта.

 

ЦВК = У - П (2)

 

где У - утраты связанные с выходом из конфликта (статуса, перспектив, затраты на реорганизацию, поиск возможностей, уступки противоборствующей стороне и т.п.); П - приобретения, которые дает выход (высвобождение сил, поля деятельности, ресурсов и пр.).

Таким образом, сравнение цены конфликта и цены выхода из него позволяют рационально решить вопрос о продолжении конфликта. Если цена резко возрастает, то выгоднее прекратить его. Конфликт может быть оценен в вероятностном варианте, в котором будут взвешиваться шансы на победу, проигрыш и цена рисков. Если риски остаются неоправданными, а ЦК ЦВК, то есть все основания искать пути к прекращению конфликта.

) Этап постконфликтной ситуации. Конфликт почти всегда не проходит незаметно. Поэтому возникает необходимость ликвидировать или закрепить деструктивные, негативные или наоборот позитивные, конструктивные последствия, изменения в организации, группе или личности, такую ситуацию называют еще последействием конфликта.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия:

по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

по коррекции поведения участников конфликта;

по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;

структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

межличностные методы или стили поведения в конфликте;

персональные методы;

переговоры;

методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

методы, включающие ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать “Я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.

Это способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. “Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен.

Компоновка заявления от “Я” состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения) [19, с.56].

Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.

Метод постановки общеорганизационных целей предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли.

Устранение реального предмета (объекта) конфликта - т.е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один ин нескольких возможных вариантов поведения:

активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления;

уход из конфликтного взаимодействия;

разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;

использование результатов конфликта в своих интересах.

Было выделены следующие пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение, противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:

исход конфликта для индивида не особенно важен;

ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;

у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу;

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствие сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Условия применения данного стиля:

восприятие ситуации как крайне значимой для индивида;

наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем;

ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения;

необходимость сохранить “свое лицо” и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.

Уступчивость (приспособление). Действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Данный подход возможен, если:

вклад индивида не слишком велик: а возможность проигрыша слишком очевидна;

предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для индивида;

сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;

у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Любой конфликт, его стихийное развитие часто приводит к нарушению функционирования организации, разрушая ее связи, отношения, ценности, изменяя организационно-управленческую основу. Он приводит к эмоционально-психической напряженности, при которой люди начинают испытывать в отношении друг друга чувство неприязни, формируется желание и готовность навредить сопернику, а иногда уничтожить его. Все это препятствует поиску и реализации рационального выхода из конфликта и формирует образ врага. Что должен знать и на что ориентироваться руководитель, принимающий участие в разрешении конфликта? Основные понятия и термины процесса разрешения конфликта:

управление конфликтами - подразумевает процесс контролирования течения конфликта самими участниками или внешними лицами;

урегулирование конфликта - его частичное или временное разрешение, достигаемое адекватными ситуации конфликта средствами, когда находятся условия, удовлетворяющие конфликтующие стороны;

завершение конфликта - прекращение конфликта не обязательно предполагающее его разрешение. Например, конфликтующего человека увольняют с работы или ребенка переводят в другую школу. В этом случае прекращаются отношения конфликтантов, а проблема и противоречия при таком способе завершения теряют свою остроту и напряженность;

разрешение конфликта - последовательная минимизация проблематики и противоречий конфликта, достигаемая, обычно, через поиск компромисса, достижение согласия и пр. При такой договоренности между конфликтантами определяется, кто будет победителем и побежденным, распределяются ценности, принимается заключение о полном завершении конфликта;

конструктивное управление конфликтом - отражает долгосрочное, надежное и адекватное разрешение конфликта, при котором конфликтанты несут минимальные потери от конфликтного взаимодействия.

Рассмотрим существующие основные способы урегулирования конфликтов:

) доминирование - как победа одной стороны над другой, в результате навязывания своей воли физическими или психологическими средствами. Однако преимущества такого способа урегулирования связаны с неэффективностью в дальнейшей перспективе взаимодействия;

) компромисс - означает уступки с обеих сторон и поэтому является желаемым для конфликтантов.

) интеграция - реализуется тогда, когда находится такое решение, которое удовлетворяет оба желания и ни одна из сторон ничем при этом не жертвует. Именно интеграция дает наиболее эффективные возможности решения конфликта. В основе интеграции лежат соответствующие действия сторон: открытое выявление всех сторон противоречий, уяснение круга понятий, используемых в конфликте. Благодаря возможностям интеграции создается новое качество структуры управления, организации и тем самым утверждается понимание конфликта как явления, связанного с прогрессивным развитием, а их содержание может рассматриваться как важный критерий оценки организации.

Кроме трех приведенных выше способов урегулирования конфликтов известно еще несколько (выделяемых различными авторами):

капитуляция - безоговорочная уступка победы;

уход - отказ от участия в конфликте;

переговоры - обмен предложениями, мнениями, идеями с целью поиска взаимоприемлемых решений и соглашений в конфликте;

посредничество - наиболее мягкая форма участия в конфликте третьей стороны, предполагающее согласие сторон на такое участие;

арбитраж - форма жесткого правового решения конфликтной ситуации, при которой решение принимается легатимизированной структурой. При этом разрешение конфликта, фактически, носит характер подавления.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

Признать существование конфликта.

Определить возможность переговоров.

Согласовать процедуру переговоров.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.

Разработать варианты решений.

Принять согласованное решение.

Реализовать принятое решение на практике.

Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Стратегии и принципы разрешения конфликтов направлены на управление конфликтами, которые возникают в любой организационной структуре управления. Искусство управления и уровень квалификации руководителя проявляются и в процессе разрешения конфликтов.

2. Анализ возникновения конфликтов на ОАО "ОМСКХЛЕБОПРОДУКТ"

 

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО "Омскхлебопродукт"

 

Предприятие - это обособленный хозяйствующий субъект, действующий в рыночной экономике, использующий материальные и информационные ресурсы для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. По структуре предприятие имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленнее имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом.

ОАО "Омскхлебопродукт" (ранее "Кировск - Омский элеватор") было организовано в 1943 году. В настоящее время "Омскхлебопродукт" - это Открытое акционерное общество (ОАО "Омскхлебопродукт"), созданное в соответствии с действующим законодательством путем добровольного решения его учредителей, внесших в оплату акций общества имущественные и денежные средства.

Открытое акционерное общество "Омскхлебопродукт" расположено на территории Кировского Административного округа, города Омска, по адресу - ул. Бетховена, 1. Емкость элеватора составляет 36 тысяч тонн. Кроме емкостей для хранения зерна имеются вспомогательные помещения: два автогаража, мастерские, лаборатория, зернодробилка и не так давно открывшийся комбикормовый завод.

Предприятие осуществляет: закупку и реализацию зерна и продуктов его переработки; выработку круп (перловая, ячневая, горох целый и колотый); хранение и реализация зерноотходов; оптовую и розничную торговлю: крупы, мука, комбикорма.

Целью ОАО "Омскхлебопродукт" является объединение финансовых, трудовых и материальных ресурсов, более рационального их использования и в конечном итоге получения прибыли для удовлетворения потребностей участников производства и населения.

Миссией предприятия является удовлетворение материальных и культурных потребностей работников и покупателей и предоставления полного пакета услуг.

Имиджем предприятия является голубая униформа рабочих предприятия, нагрудный значок с эмблемой предприятия работников управления, голубая эмблема предприятия на мешках с готовой продукцией.

Основными поставщиками зерна на предприятия являются колхозы, крестьянско-фермерские хозяйства Омска и Омской области.

В 2008 году была пущена в эксплуатацию мельница турецкого производства. Теперь приобретаемое зерно в основном не ниже 3 класса идет на помол. После помола получают муку высшего, первого и второго сортов по ГОСТу 26574-85 и побочные продукты в виде отрубей и зерноотходов. Основные покупатели муки - это различные хлебокомбинаты нашего региона, предприниматели и частные лица

В 2009 году был пущен в действие комбикормовый завод. Теперь зерно 3 класса и выше идет на помол муки, а ниже 3 класса идет на производство комбикорма.

Виды деятельности ОАО "Омскхлебопродукт":

услуги по хранению сельскохозяйственной продукции;

работы по сушке, очистке сельскохозяйственной продукции;

производство собственной сельскохозяйственной продукции;

переработка сельскохозяйственной продукции;

производство комбикормов;

розничная торговля;

общественное питание.

На ОАО "Омскхлебопродукт" обеспечением занимается заместитель директора по сельскому хозяйству, планированием на предприятии занимается заместитель директора по коммерции, и контролем - начальник производственно-технической лаборатории.

Эффективность сельскохозяйственного производства во многом зависит от правильного построения организационно-производственной структуры предприятия. В полном соответствии с организационно - производственной структурой хозяйства строится организационная структура управления, определяющая порядок взаимодействия подразделений и управленческих служб. Структура управления (Приложение 1) должна создавать наиболее благоприятные условия для ведения организации производства, быть гибкой, надежной и восприимчивой к изменениям в условиях хозяйствования.

Управление ОАО "Омскхлебопродукт" осуществляет совет акционеров, которые определяют основные направления деятельности и развития предприятия. Предприятием руководит генеральный директор, которого избирают на собрании акционеров.

Для ОАО "Омскхлебопродукт" характерна комбинированная структура управления с функциональной системой управления. Суть ее состоит в том, что функции управления выполняет генеральный директор, которому подчиняются специалисты и руководители служб, которые также могут выполнять функции управления. Специалисты выполняют руководство какой-либо одной областью работы, а исполнитель имеет одновременно несколько функциональных руководителей.

Производственно-технологическая лаборатория подчиняется начальнику лаборатории, сторожевая охрана подчиняется начальнику сторожевой охраны, автопарк находится в распоряжении главного механика, главный инженер ведет строительство на предприятии, начальник мельничного комплекса заведует мельничным комплексом, в ведомстве главного бухгалтера находится бухгалтерия.

Все структурные подразделения взаимосвязаны между собой, и каждое из структурных подразделений выполняет определенную функцию. Например, отдел кадров принимает людей на работу, ведет учет работников предприятия. Производственно - техническая лаборатория производит анализ поступаемого зерна, готовой продукции. Производственный участок - это непосредственно территория, на которой расположены комбикормовый завод, мельничный комплекс, весовая, лаборатория, склады, автогараж.

Мельничный комплекс занимается помолом зерна на муку и отруби. Комбикормовый завод занимается производством комбикорма из отрубей. А бухгалтерия занимается учетом затрат, прибыли, реализации, расчетов по ценным бумагам, основных средств и нематериальных активов, кассовых операций.

К линейным подразделениям относятся инспектор отдела кадров, заместитель директора по сельскому хозяйству, заместитель директора по хозяйственной части, заместитель директора по коммерции, главный энергетик, начальник производственно-технической лаборатории, начальник сторожевой охраны, начальник производственного участка, главный механик, главный инженер, начальник мельничного комплекса, главный бухгалтер и начальник комбикормового завода.

К функциональным структурным подразделениям относятся производственно-техническая лаборатория, сторожевая охрана, автопарк, мельничный комплекс, комбикормовый завод, бухгалтерия.

К обеспечивающим структурным подразделениям относят подразделения главного энергетика, заместителя директора по хозяйственной части, заместителя директора по сельскому хозяйству, инспектора отдела кадров. В качестве вспомогательного подразделения служит весовая, автопарк.

В качестве методов применяемых на ОАО "Омскхлебопродукт" для совершенствования и поощрения организационных структур управления являются премии. Премии начисляются 1 раз в квартал, по итогам проведенной работы. Также в качестве поощрения выдаются путевки на санаторно-курортное лечение, повышение уровня образования за счет предприятия.

Структура аппарата управления на ОАО "Омскхлебопродукт" подробно изображена в приложении 2.

За функциональным аппаратом управления тщательным образом следит генеральный директор, и начальники подразделений каждый день отчитываются перед ним о проделанной работе подразделения. А генеральный директор перед ними ставит план того, что необходимо сделать на данный момент. Инспектор отдела кадров ведет работу с кадрами, то есть ведет документацию о принятии на работу, увольнении, количестве отработанных дней работником и тому подобное.

Заместитель директора по сельскому хозяйству ведет учет о принятии зерна, его хранении и обработке. Заместитель директора по хозяйственной части заведует складами с готовой продукцией, складами хранения поступившего зерна, семян.

Заместитель директора по коммерции исполняет обязанности по заключению договоров с поставщиками, покупателями. Осуществляет сбыт продукции, проводит ценовую политику, занимается борьбой с конкурентами и ведет рекламную деятельность.

Главный энергетик занимается электроснабжением предприятия и контролирует работу электростанции на предприятии.

Начальник производственно-технической лаборатории ведет прием зерна, семян на предприятие, проводит анализ зерна, муки, крупы (то есть всей готовой продукции) и следит за тем, чтобы продукция соответствовала ГОСТу.

Начальник сторожевой охраны занимается службой безопасности на предприятии.

Начальник производственного участка следит за работой всего производства на предприятии.

Главный механик занимается наладкой, закупкой всего оборудования, которое имеется на предприятии, в том числе парком автомобилей.

Главный инженер ведет строительство объектов на предприятии. Начальник мельничного комплекса следит за работой мельницы, то есть за производством муки, отрубей.

Начальник комбикормового завода контролирует работу завода и следит за производством комбикорма.

Главный бухгалтер ведет учет денежных средств на ОАО, ведет учет поступаемого зерна, семян на "Омскхлебопродукт", а также ведет документацию о продаже готовой продукции (договора, сертификаты).

Все структурные подразделения взаимосвязаны между собой и эта связь прослеживается в технологическом процессе.

Приемом зерна занимается заместитель директора по сельскому хозяйству, начальник производственно-технологической лаборатории производит анализ зерна. Потом это зерно отправляется на весовую, где определяется масса поступившего зерна. Далее это зерно поступает на склад, за которым следит заместитель директора по хозяйственной части.

Предварительная очистка, сушка зерна, вторичная очистка и длительное хранение с активным вентилированием осуществляется на производственном участке, за которым наблюдает начальник производственного участка.

Обработка зерна осуществляется на мельнице и в комбикормовом цехе, которые контролируют начальник мельничного комплекса и начальник комбикормового завода. В результате получают готовую продукцию и отправляют ее на реализацию, которой занимается заместитель директора по коммерции, а документацию ведет бухгалтерия.

Таким образом, каждое подразделение занимается своим видом деятельности, выполняет свои функции, и все эти подразделения и их функции взаимосвязаны между собой.

Человек - главная производительная сила. Только при наличии опытных кадров рабочих и специалистов можно добиться высоких экономических показателей. На ОАО "Омскхлебопродукт" на начало 2011г. работают - 138 человек.

Динамику численности работников на предприятии можно пронаблюдать в таблице 3.

 

Таблица 3

Динамика численности работников ОАО "Омскхлебопродукт" за 2008-2010 гг. (чел.)

Показатели	2008	2009	2010
Наличие работников на начало года	74	86	150
Принято за год	16	67	5
Уволено за год	4	3	17
Среднесписочная численность	80	118	138

 

Профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень кадров ОАО "Омскхлебопродукт" высок. Так на предприятии с высшим образованием более 40% всего коллектива работников.

Остальные работники со средне специальным образованием. С высшим образованием на предприятии практически весь аппарат управления (не считая двух бухгалтеров, но и они сейчас заочно обучаются в ВУЗах). Все остальные работники предприятия имеют 3,4,5 разряды.

Генеральный директор ОАО "Омскхлебопродукт" имеет звание доцента, кандидата экономических наук.

Трудовые коллективы формируются путем вовлечения в производственную деятельность части населения, обладающей необходимым физическим развитием, знаниями и навыками для работы в сельском хозяйстве.

Основным источником трудовых ресурсов для ОАО "Омскхлебопродукт" является население, Кировского административного округа.

Состав трудовых ресурсов ОАО представлен постоянными и временными наемными работниками.

 

2.2 Анализ конфликтности на ОАО "Омскхлебопродукт"

 

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.

Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны три различные ситуации:

информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;

получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия.

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что "фильтрация" информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает.

Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего. Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем.

Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.

Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.

Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении. Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках.

Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.

Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передач