Организация и руководство работ по менеджменту качества в соответствии МС ИСО 9000:2000

 

Организационно-распорядительные методы управления качеством осуществляются посредством обязательных для исполнения директив, приказов и других предписаний, направленных на повышение и обеспечение необходимого уровня качества [31].

В группу организационно-распорядительных методов управления качеством следует включать методы:

регламентирования (общеорганизационного, функционального, должностного, структурного);

стандартизации (на основе стандартов различного уровня и статуса);

нормирования (на базе норм времени, численности, соотносительности, численных величин);

инструктирования (ознакомления, объяснения, совета, предостережения, разъяснения);

распорядительных воздействий (на основе приказов, распоряжений, указаний, постановлений, контроля исполнения с использованием превентивного оперативного воздействий и т.п.). Среди них необходимо отметить: разработку и реализацию политики в области качества, утверждаемой первыми руководителями организаций; разработку и реализацию СТП. руководств, процедур и другой НТД и НМД по управлению качеством; разработку и внедрение положений о подразделениях и должностных инструкций; подбор, расстановку, воспитание и аттестацию кадров по управлению качеством; внедрение передового опыта по управлению качеством; обеспечение выполнения целевых программ по качеству; приказы и распоряжения по управлению качеством; обеспечение выполнения требований МС, ГОСТ и ТУ; [31] контроль за исполнением требований НТД, НМД и решений по управлению и обеспечению качества.

Применение организационно-распорядительных методов управления качеством обусловливает создание совокупности документов различного статуса. При этом к каждому документу следует предъявлять исключительно жесткие требования к качеству их содержания, в противном случае данные методы управления качеством не могут полностью реализоваться в практике управления. В связи с этим к документам по управлению качеством следует предъявлять следующие требования:

логическая последовательность и четкость изложения информации;

краткость, конкретность, простота и точность формулировок, исключающих возможность неоднозначного толкования;

убедительность аргументации;

информационная выразительность;

достаточность и обоснованность;

небольшой объем;

малоизменчивость (стабильность);

качественная содержательность.

Политика в области качества является одной из важнейших составных частей управления качеством. Данный документ должен быть первичным в составе документации при использовании организационно-распорядительных методов управления качеством, это связано с необходимостью принятия ответственности высшим звеном менеджеров за проведение политики в области качества, что в принципе становится первоначальным при реализации системного управления качеством.

При формировании политики предприятия в области качества следует учитывать требования, предъявляемые к ней; руководство должно определять политику в письменной форме, она подписывается первым руководителем; она должна согласовываться с другими направлениями деятельности предприятия; руководство должно обеспечивать понимание каждым членом коллектива разработанной политики в области качества, неуклонно ее осуществлять и проводить в жизнь; она должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее положения касались каждого члена трудового коллектива, а не только качества выпускаемой продукции. Документ, раскрывающий политику в области качества, должен быть кратким, простым, доходчивым и запоминающимся, отражать требования к качеству работы каждого работника.

По существу, приемлемой политикой в области качества продукции может быть признана та, которая положительно отвечает на ряд вопросов: является ли она краткой; касается ли она каждого работника коллектива предприятия; установлены ли в ней стандарты (требования) к качеству работы; охвачены ли в ней все аспекты качества поставляемой потребителю продукции и услуг (этот вопрос следует относить также к срокам поставки продукции, иене, качеству конечных результатов деятельности предприятия, включая услуги); подписана ли политика в области качества первым лицом предприятия?

В зарубежной практике политика в области качества формулируется таким образом, что отвечает на многие перечисленные выше вопросы. Например, корпорация «IBM» в подписанную президентом политику в области качества наряду с прочим включила следующее: «Мы будем поставлять нашим заказчикам бездефектные, конкурентоспособные товары и услуги точно в установленные сроки» [15].

Анализ этого заявления показывает, что оно:

) обращено к каждому работнику корпорации;

) четко определяет показатели уровня качества работы (ожидается от каждого поставка бездефектной продукции и услуг точно в срок, но лучше было бы записать так, чтобы каждый понимал: от него требуется работа без ошибок);

) охватывает все аспекты качества (в том числе цену, срок поставки и исполнение);

) подписана первым лицом корпорации.

Разработка стратегии внедрения стандартов ИСО должна проходить при непосредственном участии руководителя организации. К сожалению, далеко не все руководители осознают, что данная работа - воистину «царское дело». Успех или неуспех внедрения стандартов должен рассматриваться, прежде всего, как личный успех или неуспех руководителя организации. И еще: эффективность разработки стратегии во многом зависит от наличия в организации таких непременных атрибутов современной корпоративной культуры, как миссия и видение организации, ее базисные ценности.

Для успешного их выполнения надо создать необходимые организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия. Важно иметь в виду, что ошибки или недочеты, допущенные на организационном этапе, как правило, приводят к трудоемким корректировкам и переделкам на последующих этапах работ.

Создание СМК целесообразно рассматривать как проект, т.е. уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и контролируемых действий, предпринятый для достижения определенной цели [25]. Как всякий проект, создание системы должно соответствовать конкретным требованиям, включающим ограничения по срокам и ресурсам. Придание созданию системы проектно ориентированного характера позволяет обеспечить надлежащую эффективность этих работ путем концентрации усилий на достижении конкретных промежуточных (поэтапных) и конечных целей, а также наилучшего использования ресурсов. Начальный этап выполнения такого проекта, как правило, организационный.

Организация работ по созданию СМК, соответствующей требованиям и рекомендациям стандартов ИСО серии 9000:2000, включает:

назначение должностных лиц, ответственных за организацию проведения работ;

обеспечение участников работ стандартами и другими документами;

привлечение внешних консультантов;

диагностирование действующей СМК;

проведение специального обучения участников работ и разъяснительной работы с персоналом организации;

выделение ресурсов, необходимых для выполнения работ в установленные календарные сроки.

При назначении лиц, ответственных за организацию и проведение работ по созданию СМК, следует исходить из того, что такими лицами должны быть сотрудники с управленческим уклоном, лучше - обладающие квалификацией менеджеров по качеству (в настоящее время подготовка менеджеров по качеству ведется в нескольких вузах по специальности 34.01.00). Между тем эту работу зачастую поручают специалистам узкого профиля (стандартизаторам, технологам, конструкторам и даже работникам отдела технического контроля), что, естественно, снижает качество проработки управленческих проблем.

Надлежащее выполнение этих работ предполагает наличие в организации как базовых, так и вспомогательных стандартов ИСО серии 9000. При этом недопустимо использование неофициальных версий этих документов. Определенную пользу участникам внедрения могут принести документы, разработанные ИСО/ТК 176, в частности, Руководство по требованиям к документации согласно ИСО 9001:2008, Руководство по терминологии, используемой в ИСО 9001:2008 и ИСО 9004:2009, и брошюра «Стандарты ИСО 9000:2008. Выбор и применение» [8].

Для методической обоснованности и минимальной вероятности ошибочных решений в ходе создания СМК целесообразно привлекать квалифицированных внешних консультантов. Их преимущества перед специалистами организации в независимости и непредвзятости взглядов; более высоком уровне квалификации в области менеджмента качества; ориентации на успешный опыт других организаций; высокой интенсивности работы, обусловленной жесткими временными рамками. Рынок консультационных услуг в области менеджмента качества непрерывно расширяется. В этих условиях правильный выбор консультантов как партнеров по разработке СМК должен основываться на тщательных маркетинговых исследованиях. Определенную методическую помощь организации в выборе внешних консультантов могут оказать разработанные ИСО/ТК 176 соответствующие рекомендации (ИСО/ТУ 21095), содержащие критерии личных качеств, компетентности и этики поведения консультантов, а также порядок их работы в организации. Полагаем, намеченная в ближайшее время публикация этого документа ИСО будет способствовать повышению качества услуг консультантов по СМК.

Диагностирование действующей в организации СМК (а такая система существует в любой организации, даже если она должным образом не документирована) представляет собой предварительный анализ системы и оценивание степени ее соответствия требованиям МС ИСО 9001 [3]. Диагностирование, выполняемое чаще всего специалистами организации совместно с внешними консультантами, направлено на определение необходимости внесения в действующую систему конкретных изменений. Особое значение при этом имеют изменения, связанные с организационной структурой. Желательно, чтобы такие изменения были включены в начальные этапы разрабатываемого на основе диагностирования плана внедрения стандартов ИСО. Между тем на практике довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководство организации начинает проводить серьезную структурную перестройку после того, как уже завершено документирование СМК, закрепившее ответственность и полномочия основных должностных лиц и подразделений. А это неизбежно влечет за собой переработку многих документов системы.

Для разработки СМК, а также для ее результативного и эффективного функционирования руководство организации должно обеспечить необходимую подготовку персонала. Как показывает опыт, СМК в конечном итоге вовлекает в свою орбиту практически всех работников организации. Поскольку подготовка персонала должна быть непрерывной, то на начальной стадии работ целесообразно провести базовое (в объеме, не превышающем 20 ч) обучение по стандартам ИСО серии 9000 руководителей организаций, начиная с высшего их звена, и так называемой рабочей группы (команды проекта), включающей сотрудников службы качества и специалистов из других подразделений. При обучении крайне важно обратить пристальное внимание на обновленный терминологический аппарат в стандартах ИСО серии 9000:2008. При этом персоналу следует дать правильную трактовку терминов, определения которых претерпели существенные изменения («качество», «система качества», «процесс», «аудит» и др.), и вновь введенных терминов («менеджмент качества», «верификация», «валидация», «результативность», «эффективность» и др.) [7].

Наряду с обучением при создании СМК необходимо разъяснить цели, задачи организации, базовые принципы менеджмента качества и отдельных положений стандартов ИСО (в организациях одна из форм такого разъяснения - регулярный выпуск информационного бюллетеня под названием «Это должен знать каждый работник организации»). Разъяснительные беседы, которые возлагаются на службу качества, призваны вовлечь персонал в работу по качеству и предупредить появление социально-психологических барьеров, связанных с внедрением стандартов ИСО серии 9000. Отсутствие необходимых разъяснений может привести к недопониманию отдельными работниками значимости внедрения стандартов. И если число недопонимающих в организации превысит критическую массу, это может свести на нет эффект от внедрения.

Говоря о социально-психологических барьерах, остановимся на критике стандартов ИСО серии 9000, появляющейся на страницах различных изданий, в частности. По нашему мнению, любая аргументированная критика стандартов - совершенно нормальное явление, и их высокий международный авторитет не может и не должен быть препятствием к этому. Более того, такая критика полезна и ни в коем случае не должна скрываться от руководителей и специалистов организаций. Но отношение к ней должно быть взвешенным. Исходить надо из понимания того, что любая конструктивная критика дискуссионная и может служить ценным материалом для будущего совершенствования стандартов. Для практиков же такая критика не должна стать причиной отказа от внедрения стандартов, одобренных мировым сообществом. Зато она может послужить поводом для более внимательного осмысления концепции стандартов и их отдельных положений во избежание формального подхода при их внедрении.