Краткая характеристика объекта исследования

 

Недалеко от Москвы расположился уютный Конгресс-отель «Ареал». Несмотря на столь близкое расположение к шумной столице, территория отеля тихая, красивая и зеленая. Этому способствует тот факт, что отель находится на охраняемой закрытой территориисреди роскошных сосен, вдали от шума и суеты мегаполиса.

Загородный Конгресс-отель выполнен в альпийском стиле. Это позволяет совместить сервис, традиции, интерьеры лучших курортов Европы и природные богатства, а также традиции нашей страны. И совсем не важно, что до Альп от гостиницы далековато - продуманная атмосфера помогает забыть о том, где Вы находитесь, и полностью погрузиться в спокойные и роскошные интерьеры, ощутить настроение безмятежности и покоя. Проект создавался с учетом многих нюансов, благодаря чему вся территория гармоничная, есть продуманная и развитая инфраструктура, а все особенности и прелести природы удалось максимально сохранить, что редкость в наше время современных технологий. Наши постояльцы получают возможность прекрасно отдохнуть в удобных номерах, а при желании прогуляться по тихим зеленым лужайкам, насладиться чистым воздухом и «звуками природы».

Конгресс-отель создан не только для отдыха - на территории имеется автономный Конгресс-Центр. В его конференц-залах, переговорных, лекционных комнатах и аудиториях удобно проводить лекции и семинары, приглашать деловых партнеров на совещания, организовывать другие корпоративные мероприятия.

Конгресс-отель занимает площадь в 3800 кв. м., на которой располагается 83 номера различных категорий комфортности.

Разнообразие предлагаемых номеров, как по уровню комфортности, так и по стоимости позволит каждому гостю и жителю города выбрать наиболее удобный для него вариант проживания и питания.

Залогом успешного функционирования любого предприятия является правильно подобранный состав работников.

По численности сотрудников отель считается предприятием среднего размера в среде гостиничного бизнеса. Общая численность сотрудников - 206 человек, средний размер должностного оклада 12 000 рублей.

Административно-управленческий персонал Комплекса отвечает за организацию управления всеми службами отеля, решает кадровые вопросы, финансово-экономические и юридические вопросы, следит за санитарным состоянием отеля, осуществляет контроль за соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности, а также противопожарной безопасности отеля.

Бизнес-центр заведует вопросами телефонии Комплекса (отвечает за состояние и функционирование систем связи и телевидения), осуществляет работу с клиентами гостиницы, предлагая им также ряд услуг, таких как: пользование компьютерами (включая глобальную систему Интернет), печатные и копировально-множительные работы, заказ и аренда автомашин.

Служба размещениязанимается вопросами бронирования и заселения туристов по номерам, приема туристов, прибывающих в гостиницу, а также их регистрацией и заселением в номера.

Эксплуатационная службаобеспечивает поддержание санитарно-гигиенического состояния всей гостиницы в целом и ее территории и номеров в частности, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

Служба безопасности, хозяйственная служба, постирочный цех, транспортная группа обеспечивают бесперебойный процесс жизнедеятельности гостиницы, осуществляя функции контроля за безопасностью жизнедеятельности гостей, предлагая услуги прачечной, портновской, бельевой, услуги по уборке помещений, услуги склада.

Техническая службасоздает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, заведует вопросами ремонта и строительства Комплекса

 

Таблица 2.1 - Обеспеченность конгресс-отеля «Ареал» кадрами по состоянию на конец 2014 года

Исследуемые показатели	Количество человек	Структура (в%)
Категории работников:
- рабочие	127	65
- служащие	10	5
- специалисты	31	16
- руководители	25	14
Пол:
- мужской	65	34
- женский	128	66
Стаж работы:
Административно-управленческий персонал (АУП) *	18	10
- менее 1 года	6	3,11
- от 1 года- 3 лет	5	2,59
- от 3-5 лет	2	1,04
- от 5-10 лет	3	1,55
- свыше 10 лет	2	1,04
Бухгалтерия	11	5
- менее 1 года	1	0,52
- от 1 года- 3 лет	4	2,07
- от 3-5 лет	1	0,52
- от 5-10 лет	2	1,04
- свыше 10 лет	3	1,55
Служба размещения	7	8
- менее 1 года	1	0,52
- от 1 года- 3 лет	1	0,52
- от 3-5 лет	1	0,52
- от 5-10 лет	2	1,04
- свыше 10 лет	2	1,04
Бизнес-центр	20	10
- менее 1 года	2	1,04
- от 1 года- 3 лет	11	5,70
- от 3-5 лет	2	1,04
- от 5-10 лет	2	1,04
- свыше 10 лет	3	1,55
Служба безопасности	20	10
- менее 1 года	3	1,55
- от 1 года- 3 лет	10	5,18
- от 3-5 лет	4	2,07
- от 5-10 лет	2	1,04
- свыше 10 лет	1	0,52
Обслуживающая группа**	100	50
- менее 1 года	5	2,59
- от 1 года- 3 лет	33	17,10
- от 3-5 лет	10	5,18
- от 5-10 лет	18	9,33
- свыше 10 лет	34	17,62
Техническая служба	17	7
- менее 1 года	1	0,52
- от 1 года- 3 лет	12	6,22
- от 3-5 лет	2	1,04
- от 5-10 лет	1	0,52
- свыше 10 лет	1	0,52
Численность персонала по возрасту:
От 20-30	20	10
От 30-40	40	15
От 40-50	76	45
Свыше 50	57	30
Образовательный уровень сотрудников:
- среднее образование	71	26
- средне-техническое (специальное)	52	26
- высшее образование	51	39
- н/высшее или н/среднее	19	9
Итого работников на конец 2006 года:	193

 

Рассматривая персонал гостиницы по категориям работников, видим, что наибольшее количество сотрудников предприятия относятся к категории «рабочие» (сотрудники обслуживающей группы, службы режима, технической службы) - 65% и наименьшее количество - к категории «служащие» (только кассиры и секретари) - 5%.

Количество женщин, работающих на предприятии, в 2 раза больше, чем мужчин и составляет 66% от общей численности.

В отеле работают в основном люди от 40 лет до пенсионного возраста. Это в какой-то мере положительно сказывается на деятельности гостиницы, но все-таки молодые специалисты привносят в деятельность свежие мысли и идеи.

В гостинице работают сотрудники в основном с опытом работы от 3 до 7 лет. Это говорит о том, что в основном в гостиницу приходят кандидаты, имеющие опыт работы в данной области и способные к быстрому обучению и адаптации внутри коллектива.

Уровень образования сотрудников следующий: одинаковое количество сотрудников имеют среднее и средне - техническое образование (по 26%), что вполне объяснимо, так как большинство работающих - это сотрудники обслуживающей группы (горничные, дежурные по этажу, операторы стиральных машин, гладильщицы и т.д.), и работники технической группы, чей труд не требует специального образования, далее идут сотрудники, имеющие высшее образование - 39% (бухгалтерия, служба размещения, АУП, бизнес-центр), и на последнем месте - сотрудники, чье образование либо незаконченное среднее, либо незаконченное высшее -9, % (работники обслуживающей группы).

Из таблицы 2.1 мы видим, что большую часть персонала организации составляют сотрудники с высшим образованием. У большинства сотрудников это образование не единственное, многие окончили профильные курсы, курсы повышения квалификации.

Изменения состава персонала происходят в результате его движения. В таблице 2.2 приведены данные о движении персонала за 2013-2014 годы.

 

 

Таблица 2.2 - Данные о движении персонала за 2013-2014 гг.

Показатель	Прошлый год	Отчётный год	% изменения
Численность персонала на начало года	120	130	8,3
Приняты на работу	65	100	54
Выбыли	20	30	50
В том числе по собственному желанию	15	25	67
уволены за нарушение трудовой дисциплины	1	1	0
Численность персонала на конец года	165	200	21
Среднесписочная численность персонала	143	165	15
Коэффициент оборота по приёму работников	0,5	0,6	20
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,1	0,2	100
Коэффициент текучести кадров	0,1	0,2	100
Коэффициент постоянства кадров	0,7	0,6	-14

 

Для характеристики движения персонала рассчитаем следующие показатели:

-  коэффициент оборота по приёму персонала (К_пр):

К_пр = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала

К_пр = 100 / 165 = 0,6

-  коэффициент оборота по выбытию (К_в):

К_в = количество уволившихся работников / среднесписочная численность персонала

К_в = 30 / 165 = 0,2

-  коэффициент текучести кадров (К_тк):

К_тк = количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение дисциплины / среднесписочная численность персонала

К_тк = 26 / 165 = 0,2

-  коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_пс):

К_пс = количество работников проработавших весь год / среднесписочная численность персонала предприятия

К_пс = 100 / 165 = 0,6

Из приведённых величин коэффициентов видно, что текучесть кадров существует, но она невысока. Коэффициент постоянства кадров достаточно велик и приближен к 1.

Основными причинами увольнения работников является собственное желание сотрудника. Административно-управленческим отделом было проведено исследование, по какой причине увольняются сотрудники. Было выявлено, что в основном сотрудник, устроившийся в конгресс-отель, набирается опыта и знаний, достаточных для того, чтобы найти работу в крупной известной гостинице. Сотрудники действительно получают в отеле опыт и знания для работы в многих гостиницах страны. Также бывают увольнения в связи с истечением срока трудового договора. Но за нарушение трудовой дисциплины увольнения крайне редки, не более одного человека в год.

Данная оргструктура - линейно-функциональная. Ее положительная сторона состоит в том, что качественно разделяется труд в управлении, при котором линейные руководители могут отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Негативная сторона данной структуры управления состоит в том, что необходимо постоянно согласовывать постоянные решения при решении производственных задач, которые обусловлены новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Вследствие этого замедляются сроки реализации товара и в результате увеличиваются управленческие расходы.

Отрицательный момент подобной оргструктуры управления в том, что нередко превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей, формируются нерациональные информационные потоки.

В дипломной работе будем рассматривать деятельность конгресс-отеля «Ареал» в 2014 году. В первую очередь необходимо проанализировать результативные критерии деятельности отеля, то есть его итоговые финансовые результаты, среди которых объем продаж, сумма активов и ликвидность.

Анализ активов отеля удобнее всего проводить на основе балансовой отчетности. Проведем анализ наличия, состава и размещения активов предприятия (таблица 2.3).

 

Таблица 2.3 - Анализ состава и размещения активов отеля «Ареал» за 2013-2014 год

Активы	2013 г.	2014 г.	Изменение
Нематериальные активы	329 000	497 000	+168 000
Основные средства	281 044 000	298 195 000	+1751 000
НЗП	13 421 000	11 908 000	-1513 000
Долгосрочные финансовые вложения	167 194 000	167 505 000	+311 000
Расчёты с учреждениями	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-
Оборотные средства	110 498 000	119 592 000	+9 094 000
Убыток	142 687 000	114 046 000	+28 641 000

 

По данным таблицы 2.3 можно сказать, что активы в отеле представлены далеко не в полном составе. В течение года осуществлялись долгосрочные финансовые вложения, поэтому к концу года значительно увеличилась величина основных средств (плюс 17151000 рублей) произошло снижение величины незавершенного производства (1513000 рублей).

Всё это оказало положительное влияние на работу отеля. Год отель закончил с прибылью в размере 28641000 рублей, также немного выросла сумма активов, которая составила 4388000 рублей.

Таким образом, в отеле хорошее финансовое положение, и на основании незначительного роста активов можно сделать вывод, что в отеле благополучное состояние.

Финансовые результаты деятельности отеля «Ареал» представлены в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4 - Финансовые результаты деятельности конгресс-отеля «Ареал»

Наименование	2014 год отчет	2013 год отчет	2014 г. / 2013 г. в%
Выручка от продажи товаров (услуг)	95 039 000	13 512 000	142,1
Балансовая прибыль (убытки)	-32 252 000	-7405000	23,0
Платежи в бюджет	5 792 000	-7405000	- 19,4
Прибыль в распоряжении	-38 044 000	21236000	111,4
Отвлеченные средства Нераспределенная прибыль (убыток)	19016000 -57060000	-28641000	50,2

 

По данным таблицы 2.4 виден значительный рост товаров (услуг) по отношению к предыдущему году. Однако, в ходе реализации, недопустимо соотносились между собой денежные расчеты и взаимозачет.

В 2013 году продукция реализовывалась в основном по взаимозачету - 84%, бартером - 8,3%, денежными средствами - 7,7%. Это является абсолютно неприемлемым соотношением. Структура реализованной должна быть примерно следующей: 60% - поступление денежных средств, 40% - взаимозачеты.

 

Таблица 2.5 - Динамика основных показателей гостиницы по заселению за период 2013-2014 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	Изменение
			Абсолют.	Относит.
Число коллективных средств размещения, ед	1	1	0	100
Число мест / коек в месяц максимального развертывания, ед	116	116	0	100
Число ночевок, ед	14354	15675	1321	109,20
Численность размещенных лиц, чел.	7644	8345	701	109,17

 

По данным таблицы 2.5 мы видим положительную динамику услуг в отеле. Также исходя из данных таблицы можно судить о росте числа ночевок на 9,2%, численности размещенных - на 9,17%. Данный рост произошел в основном из-за того, что увеличилась численность клиентов.

Тариф устанавливается из расчета за одни сутки за номер (место) в соответствии с единым расчетным часом - 12 часов текущих суток по местному времени. При размещении посетителей до расчетного часа (с 0 до 12 часов) плата за проживание не взимается. При проживании посетителя в течение менее, чем 24 часа плата взимается за сутки независимо от времени размещения.

 

Таблица 2.6 - Тарифы за размещение в номерах конгресс-отеля «Ареал»

Номер/койко-место	Стоимость, руб./сутки
номер «Люкс»	1500
одноместные номера с душем	800
двухместные номера с душем	700
двухместные номера без душа	650
Койко - места:
для офицеров	100
для военнослужащих, проходящих военную службу по контракту, имеющих воинское звание до старшего прапорщика	60
для проживающих семей	150

 

Если посетитель задерживает выезд, то после расчетного часа до 6 часов производится почасовая оплата (из расчета 1/24 тарифа). Если выезд задерживается с 6 до 12 часов после расчетного часа плата взимается за половину суток. При задержке выезда более 12 часов оплата производится как за полные сутки.

Динамику доходов и расходов отеля «Ареал» за период 2013-2014 гг. можно свести в таблицу 2.7.

 

 

Таблица 2.7 - Динамика доходов и расходов отеля «Ареал» за период 2013-2014 гг., руб.

Показатель	2013 г.	2014 г.	Изменение
			Руб.	%
Доходы	7344255	8244000	899745	112,25
Расходы, из них:	7344255	8244000	899745	112,25
Оплата труда гражданского персонала	2488744	2769627	280883	111,29
Начисления на оплату труда	543877	709922	166045	130,53
Услуги связи	8000	8000	0	100,00
Коммунальные услуги	1122344	1535748	413404	136,83
Содержание помещения	166342	221700	55358	133,28
Текущий ремонт	1287655	1803521	515866	140,06
Прочие услуги	34000	62000	28000	182,35
Основные средства	432677	573480	140803	132,54
Материальные запасы	43988	62000	18012	140,95

 

Согласно данным таблицы 2.7 мы видим рост как доходов, так и расходов отеля видно на 12,25%, вследствие того, что выросло запланированное сметное финансирование.

Более всего заметен рост расходов по прочим услугам (на 82,35%). Также растут такие статьи затрат как материальные запасы - на 40,95%, коммунальные услуги - на 36,83%, содержание помещения - на 33,28%.

При этом наименьший рост проявляет показатель оплаты труда - на 11,29%.

SWOT - анализ конгресс-отеля «Ареал» представлен в таблице 2.8.

 

Таблица 2.8 - SWOT - анализ

Сильные стороны:	Слабые стороны:
- отель обладает адекватными финансовыми ресурсами; персонал отеля высококвалифицирован; отель имеет хорошую репутацию среди потребителей; - отель имеет невысокую арендную плату; - отель отличается низкими ценами; - все услуги, которые предоставляются в отеле, соответствуют государственным стандартам.	- в отеле отсутствует технологическое оборудование; - отсутствует реклама; - деятельность отеля зависит от головного предприятия; - клиентов обслуживают очень медленно.
Возможности:	Угрозы:
- возможно расширить круг предоставляемых услуг: - можно внедрить информационные технологии в деятельность гостиницы; - можно использовать Интернет-ресурсы; - можно расширить рекламную деятельность, ПР-кампании; - может увеличиться количество въездных туристов в Москве и области; - рядом с отелем может развиваться инфраструктура; - помещения могут сдаваться в аренду.	- рядом с отелем может быть построена другая гостиница-конкурент; - правительство с неблагоприятной политикой; - растет давление со стороны конкурентов; - потребности и вкус покупателей меняются; - может отсутствовать финансирование.

 

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей необходимо установить взаимосвязь между ними. Для этого составим матрицу SWOT (таблица 2.9).

 

Таблица 2.9 - Матрица SWOT

Матрица SWOT	Возможности: 1.расширение комплекса услуг; 2. внедрение информационных технологий в деятельность гостиницы; 3. использование Интернет ресурсов; 4. расширение рекламной деятельности, ПР-кампаний; 5. рост числа въездных туристов; 6. развитие инфраструктуры вблизи отеля; 7. увеличение финансирования; 8. сдача помещений в аренду	Угрозы: 1. возможность появления новой гостиницы в непосредственной близости; 2. неблагоприятная политика правительства; 3. возрастающее конкурентное давление; 4. изменение потребностей и вкуса покупателей; 5. сокращение финансирования; 6. неблагоприятные демографические изменения; рост загрязнения среды.
Сильные стороны: 1. адекватные финансовые ресурсы; 2. высокая квалификация персонала отеля 3. хорошая репутация у потребителей; 4. невысокая арендная плата; 5. низкие цены; 6. предоставляемые гостиничные услуги соответствуют госстандартам.	1-2: позволит гостинице выйти на качественно новый уровень обслуживания, даст возможность использовать систему бронирования; 2-1: позволит удовлетворить вкусы любого клиента; 3, 5 - 5: будет способствовать увеличению загрузки гостиницы 4-8: может привлечь различные организации для аренды помещений	3,6 - 1: позволит избежать конкурентной угрозы; 3 - 4: прочная репутация внушает потребителю доверие и качество предоставляемых услуг 2,5 - 3: позволит противостоять давлению конкурентов.
Слабые стороны: 1. отсутствие технологического оборудования; 2. отсутствие рекламы; 3. зависимость от головного предприятия; низкая скорость обслуживания клиентов.	1-7: позволит гостинице стать более конкурентоспособной; 2-4: будет способствовать благоприятному имиджу, лучшей узнаваемости; 4-2: использование современных систем автоматизации, что повысит скорость обслуживания посетителей. 2-8: появление различных офисов в отеле будет способствовать ее косвенной рекламе и повышению узнаваемости среди посетителей	1, 4 -1,3: может привести к оттоку потенциальных потребителей к конкурентам; 3 - 5: может спровоцировать частичный уход персонала.

 

Итак, по результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

.   Отель недостаточно известен на рынке гостиничных услуг. Для того, чтобы повысить его известность необходимо провести в отеле активную рекламную деятельность (например, разместить рекламу в газетах и интернете);

.   Для того, чтобы получить дополнительный доход можно предложить сдачу некоторых номеров в аренду. В связи с тем, что гостиница отдалена от центра стоимость аренды будет невысокой, что привлечет арендаторов.

.   Для того, чтобы улучшить в отеле уровень обслуживания клиентов необходимо внедрить информационные технологии, так гостиница, которая в своей деятельности не пользуется информационными технологиями, не может противостоять конкурентам. Внедрив ИТ в отеле можно будет использовать систему бронирования. При помощи Интернет клиенты смогут заранее забронировать номер в гостинице, что способствует более быстрому обслуживанию клиентов, что в свою очередь окажет положительное влияние на имидж отеля;

.   Ориентация кадровой политики отеля должна быть прежде всего на системный подход на основе долговременного развития трудового потенциала работников.

Отель ориентирован в основном, на клиентов со средним уровнем дохода.

Почти все сотрудники отеля - это работники с большим опытом. В отеле демократический стиль управления персоналом. Отель отличается благоприятным социально-психологическим климатом в коллективе.

Недостатком в управлении персоналом можно считать недостаточный уровень стимулирования и мотивирования.

В результате проведенного SWOT - анализа были выявлены достоинства и недостатки в работе отеля «Ареал». Устранив недостатки отель станет более конкурентоспособным.