Стратегический анализ затрат

Многие исследователи бизнеса сегодня уже признают, что высокие прибыли далеко не всегда являются основной целью фирмы. Даже те предприятия, которые непосредственно декларируют стремление к прибыли в своих миссиях и проводят жесткий контроль расходов, экономя на мелочах, на деле вовсе не всегда нацелены именно на рост прибыли.

Причин несколько. Во-первых, объявленная стратегия по идее должна разделяться и владельцами, и «наемным» руководством фирмы, по меньшей мере, теми, кто реально принимает решения. В противном случае максимизировать что-либо не получится, недекларируемые интересы каждого на самом деле «исказят» декларируемые. Так, если акционеры стремятся к максимальной прибыли, получая с нее дивиденды, руководство той же фирмы, реально принимающее решение, стремится к увеличению масштабов деятельности (оборота, штата сотрудников, росту представительских расходов, и т.п.), т.е. к тому, от чего в их представлении зависит их собственное благополучие, материальное и моральное вознаграждение.

Во-вторых, высокий налог на прибыль также не способствует стремлению к максимально прибыльной деятельности. Во многих случаях прибыль не стремятся показывать ни владельцы, ни сотрудники предприятия.

В-третьих, возникает вопрос, если фирма стремится к максимальной прибыли, то за какой период? Другими словами, действия предпринимателя, поставившего перед собой цель «максимальная прибыли сейчас и сразу», и действия человека, цель которого «максимальная прибыль на ближайшие два года», будут различны. Построение будущих денежных потоков требует затрат уже сегодня и всегда сопряжено с известным риском. Вспомним, что в портфеле товаров фирмы желательно наличие товаров, находящихся на разной стадии жизненного цикла.

Существует целое направление, которое называется «стратегическое управление затратами», поскольку финансовый анализ деятельности фирмы, по-видимому, должен проводиться с учетом ее долгосрочных (стратегических) целей.

Основная идея стратегического управления затратами заключается в том, что наиболее существенным фактором, влияющим на затраты предприятия, является не объем производства, а особенности самого бизнеса и выбранная предприятием конкурентная стратегия. Продажа дешевых товаров широкого потребления и содержание элитного клуба требуют разных подходов к управлению затратами.

Система стратегического управления затратами предприятия начинается с анализа так называемой цепочки ценности.

Цепочка ценности

С точки зрения конечных потребителей ценность товара (услуги) определяется возможностью удовлетворить ту или иную потребность. Если проследить, как создается эта ценность, можно разделить эту деятельность на отдельные этапы. При этом не стоит ограничиваться рамками нашего предприятия, ведь наш бизнес может быть лишь небольшим звеном в общей цепочке.

Если мы посмотрим на всю цепочку ценностей, а не только на процессы создания добавленной стоимости на нашем предприятии, то в нашем поле зрения окажутся и поставщики, и дистрибьюторы. На каком этапе мы подключаемся к общему процессу создания ценности, и на каком передаем дело следующему (возможно, тоже промежуточному) участнику – это вопрос нашего стратегического выбора. Но этим мы определяем, какие ценности мы создаем и для кого.

Одним из важных результатов анализа цепочки ценностей является выявления шагов, которые не добавляют ценности продукту. В идеале внутри предприятия ценность товара должна последовательно возрастать.

Понятие цепочки ценности было введено М. Портером. Весь бизнес-цикл включает в себя создание продукта, его продажу и последующее обслуживание. При этом вся деятельность по созданию ценности разделена на две группы – основная и вспомогательная.

Основная деятельность включает:

· приобретение материалов и ресурсов;

· производство;

· хранение и транспортировка готовой продукции;

· продажи;

· послепродажное обслуживание.

Вспомогательная деятельность включает:

· административные функции (плановые, бухгалтерские, информационные и юридические);

· проектирование и разработку новой продукции;

· управление персоналом.

Каждый элемент цепочки не только создает увеличение ценности для потребителя, но и формирует основу прибыли предприятия – разницу между будущей ценой товара и затратами на работу самой цепочки.

Перечислив последовательно операции, производимые фирмой, можно лучше понять структуру затрат и определить, из чего они составлены. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и использует активы, т.е. полные затраты по каждому этапу деятельности можно оценить. Но, помимо оценки, очень действенный прием заключается в анализе факторов, определяющих основную долю затрат в данном виде деятельности. Возможно, на данном этапе цепочки требуется большое количество «человеко-часов» или электроэнергии, или дорогих материалов. Именно эту составляющую нам придется впоследствии контролировать и, по возможности, экономить.

Стоимость какого-то этапа может быть в значительной степени связана с деятельностью на других этапах. Просчеты на ранней стадии производства и их стоимость на более поздних стадиях – лишь одна сторона вопроса. Другая его сторона – обеспечение необходимой обратной связи, с тем, чтобы разработчики товара имели полную информацию от персонала, непосредственно работающего с клиентами.

Следующим этапом процесса стратегического анализа затрат после рассмотрения цепочки ценности является сравнение наших поэтапных затрат с затратами наших ближайших конкурентов на аналогичных этапах.

При этом, с точки зрения анализа цепочки ценностей нас будут интересовать не только затраты внутри нашего предприятия, но и затраты в цепочке ценностей поставщиков и дистрибьюторов.