Теоретическая концепция управления персоналом

Введение

 

Актуальность темы исследования. В современных условиях одну из важных основ долгосрочных преимуществ компании представляют человеческие ресурсы, т.е. люди, их трудовая мораль, знания, навыки и умения, высокая квалификация и стремление к реализации поставленных целей, система ценностных ориентации. Сегодня интересы организационного управления сосредоточены на рациональном использовании персонала. Качественно новый уровень развития корпоративного управления достигается благодаря использованию перспективных технологий инновационного управления. Стали появляться принципиально новые механизмы организационного управления, развитие получили совершенно иные социальные связи и формы социальных отношений на производстве.

Отдавая должное теории и практике организационного управления, следует отметить, что качественно новая общественно-экономическая ситуация требует иного методологического обоснования приемов эффективного воздействия на персонал. Пока же в сложившейся практике недостаточно полно исследованы механизмы управления персоналом. Негативное воздействие на результативность управления персоналом оказывает низкий общий уровень развития социально-трудовых отношений, смещение акцентов только на получение экономических результатов, воплощенных в высокую прибыль, за счет сокращения издержек на персонал.

Актуальность проблемы и ее значимость для повышения эффективности управления персоналом обусловили выбор темы, целей, задач, предмета и объекта исследования.

Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в исследовании и развитии управления персоналом на действующем предприятии (на примере предприятия ОАО «Волгоградоблгаз»).

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

- определить основные положения концепции управления персоналом;

выявить закономерности и принципы управления персоналом;

раскрыть методы управления персоналом;

рассмотреть особенности управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»;

охарактеризовать систему стимулирования персонала в ОАО «Волгоградоблгаз»;

разработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»;

спрогнозировать эффективность разработанных мероприятий.

Объект исследования - технология управления персоналом предприятия (на примере предприятия ОАО «Волгоградоблгаз»).

Предмет исследования - организационные и управленческие отношения, возникающие по поводу формирования и совершенствования системы управления персоналом (на примере предприятия ОАО «Волгоградоблгаз»).

 

Теоретическая концепция управления персоналом

Технология Управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз»

Совершенствование управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

персонал стимулирование управление предприятие

Для развития рекрутинга предлагается:

Ø определить набор базовых вузов и колледжей и заключить соглашения о сотрудничестве;

Ø начать интернет-рекрутинг: доработать сайты, регулярно размещать ссылки на вакансии в местных баннерообменных сетях и прессе;

Ø сотрудничать с кадровыми агентствами;

Ø участвовать в межрегиональном обмене сведениями о вакансиях.

При замещении вакансий при прочих равных условиях ОАО «Волгоградоблгаз» должно отдавать предпочтение «внутренним» кандидатам, в первую очередь, молодым специалистам, расширяя карьерные возможности работников различных подразделений.

Необходимо формировать мобильный персонал, в состав которого войдут высококвалифицированные сотрудники, готовые и способные реализовывать стратегию ОАО «Волгоградоблгаз» в любом регионе его деятельности, развивая и поддерживая бизнес ОАО «Волгоградоблгаз» в любом регионе, обеспечивая необходимые стандарты качества и продвижение корпоративной культуры.

Для молодых специалистов необходимы специальные программы адаптации - социальной и профессиональной под руководством наставника.

Система непрерывного внутриорганизационного профессионального образования должна быть сформирована и зафиксирована в кадровой политике и ориентирована на все категории работников. Необходима комплексная подготовка кадров, которая включает:

Ø программу обучения молодых специалистов;

Ø обучение мобильного персонала и кадрового резерва;

Ø обучение специалистов с творческим и лидерским потенциалом;

Ø проведение производственной практики студентов;

Ø интернет-образование.

Подготовка руководящих кадров должна осуществляться в рамках системы непрерывного обучения посредством формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей, - от мастера до первого руководителя, для наиболее перспективных и способных работников сроком на 3-5 лет [54, с. 34].

При оценке деятельности руководителей, состоящих в кадровом резерве, и при назначении на новую должность необходима комплексная оценка результатов деятельности претендента. Целесообразно разработать специальную программу аттестации кадров. Для обеспечения объективности оценку должна проводить комиссия, состоящая из независимого внешнего эксперта, непосредственного руководителя, вышестоящего руководителя, представителя Службы по управлению персоналом, коллеги одного уровня иерархии, подчиненного [57, с. 32].

Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею. Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, «вертикальной» и «горизонтальной» ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных областей бизнеса для поддержания заинтересованности и мотивации сотрудников, удовлетворения потребностей ОАО «Волгоградоблгаз» в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена.

Непрерывное организационное развитие требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали.

ОАО «Волгоградоблгаз» должно создать эффективную систему мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами [53, с. 90].

В целях повышения эффективности использования персонала необходимо разработать гибкую систему, которая будет включать:

­ материальное поощрение эффективного труда на основе различных доплат к заработной плате;

­ конкурсы на замещение вакантных руководящих должностей и заключение индивидуальных контрактов с победившими конкурсантами на определенный срок с усложненной системой расторжения контракта;

­ ежегодную аттестацию руководящих кадров и специалистов с присвоением соответствующей квалификации.

Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов предполагает эффективное использование персонала, обладающего необходимыми характеристиками, целесообразное разделение функциональных обязанностей, интенсивную и производительную деятельность на протяжении всей трудовой жизни. Смена стадии жизненного цикла ОАО «Волгоградоблгаз» требует своевременной корректировки типа управления ОАО «Волгоградоблгаз» и, следовательно, способов реализации кадровой политики. Для обеспечения эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия этапу развития ОАО «Волгоградоблгаз» и степени ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса необходим внешний кадровый аудит. Его цели - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом и ее соответствии стратегии организации, объективная оценка кадрового потенциала. Только внешний аудит персонала может эффективно справиться с этим [62, с. 40].

Автором предложено скорректировать структуру и основные функции Службы по управлению персоналом ОАО «Волгоградоблгаз»: ввести дополнительную штатную единицу и периодически привлекать внешнего кадрового аудитора по трудовому договору (рис. 3.2, приложение 15). Автором разработана система показателей, характеризующих эффективность деятельности Службы по управлению персоналом ОАО «Волгоградоблгаз». Данные показатели работы Службы по управлению персоналом ОАО «Волгоградоблгаз» в 2008-2009 гг. являются индикаторами его вклада в достижение целей организации.

Эффективное формирование и развитие интегрированных структур ОАО «Волгоградоблгаз» предполагает, с одной стороны, достижение высокой управляемости в условиях тесного кооперирования производств, обеспечивающего получение максимальной прибыли, с другой - согласование интересов предприятий, входящих в ОАО «Волгоградоблгаз», их работников и управленцев. Что касается последних, то от их усилий в значительной степени зависит результативность интеграции.

На материальное стимулирование работников управленческого звена влияют [56, с. 108]:

Ø характер структуры управления, уровень организации труда;

Ø выделение групп по оплате труда в соответствии с нормативными показателями;

Ø выбор форм и систем оплаты труда;

Ø установление критериев оценки результатов труда в зависимости от его количества и качества;

Ø оптимальность разрабатываемых локальных премиальных положений.

В соответствии с осуществляемыми преобразованиями необходимо формирование перечня должностных лиц, входящих в состав номенклатурных работников компании, который утверждается Советом директоров ОАО «Волгоградоблгаз» по представлению генерального директора.

В отношении номенклатурных работников должен действовать специальный режим назначения, перемещения и увольнения, применения поощрений и наложения дисциплинарных взысканий. Премирование управленческих работников ОАО «Волгоградоблгаз» должно осуществляться на основе локальных положений, разрабатываемых в соответствии с нормативными документами и государственными актами.

Премии управленцам рекомендуется устанавливать, если фактические результаты их труда достигают запланированных показателей, которые выше нормативных или превосходят их [55, с. 20].

При премировании данной категории работников учитываются основные и дополнительные показатели (выполнение плана по объемам производства и продаж, уровень рентабельности и фондоотдачи, увеличение выпуска продукции высшей категории качества в общем объеме производства, рост прибыли, снижение издержек производства, освоение производственных мощностей в соответствии с нормативными сроками).

Локальные положения о премировании должны включать и перечисление факторов депремирования: их наличие ведет к уменьшению или невыплате премии. Речь идет о невыполнении бюджетных показателей (ФЗП, материальные, энергетические и транспортные затраты, командировочные расходы, оплата телефонных переговоров), несоблюдении коэффициента качества, который учитывает снижение потерь от брака, отсутствие рекламаций от потребителей, культуру производства, своевременное решение вопросов, связанных с сертификацией продукции.

Надбавки рекомендуется назначать только в случае достижения показателей, характеризующих качество процесса труда работника (сложность выполняемых работ, напряженность и интенсивность труда). Критерии для установления надбавки должны отражать основные стороны научно-производственной деятельности и обеспечивать согласование эффективности труда управленцев с эффективностью работы коллектива подразделения и предприятия в целом.

Предоставление поощрений, дополнительных льгот и гарантий, наложение дисциплинарных взысканий за нарушение трудовой и производственной дисциплины, применение мер материальной ответственности за причиненный ущерб в соответствии с трудовым законодательством осуществляется дирекцией материнской компании по представлению генерального директора в отношении номенклатурных работников, состоящих в ее штате, и по согласованию директора с председателем совета директоров дочернего общества в отношении лиц, состоящих в его штате [65, с. 25].

Оплата труда номенклатурных работников производится в соответствии с Положением об оплате труда соответствующего хозяйственного общества; в качестве системной составляющей предполагается надбавка за выполнение централизованных функций в ОАО «Волгоградоблгаз».

Для повышения эффективности работы управленцев в ОАО «Волгоградоблгаз» представляется целесообразным систему вознаграждений выстраивать, ориентируясь на конечный результат.

Под «поведением» подразумеваются определенные усилия руководителей, способствующие достижению поставленной цели. Например, проведение с менеджерами отдела сбыта занятий, повышающих их квалификацию, несомненно приведет к совершенствованию навыков общения с клиентами; если задача состоит в увеличении уровня объема продаж, то проведение таких занятий - также существенный шаг к реализации намеченной цели. В качестве количественно измеряемого результата можно использовать показатели, на которые оказывают влияние действия руководителя.

Качественные параметры, не являющиеся показателями финансового состояния ОАО «Волгоградоблгаз» и непременными индикаторами его успешной работы, демонстрируют степень удовлетворения запросов клиентов ОАО «Волгоградоблгаз» и уровень удовлетворенности его работников. Соответствующую информацию позволяет получать проведение опросов потребителей продукции ОАО «Волгоградоблгаз», а также его работников, которые могут высказывать свои пожелания, связанные с работой [52, с. 144].

Одним из важных моментов в контексте рассмотрения темы вознаграждения является разделение целей на оперативные и стратегические, которым присваиваются заданные веса: их диапазон колеблется от 0 до 1 и устанавливается экспертами предприятия. Например, увеличение объема производства за счет улучшения процессов при неизменной машинной мощности оценивается в 0,3; весовое значение показателя, связанного с уменьшением доли брака, варьирует от 0,1 до 0,2; введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора - 0,1 и т.д. Достижение результата измеряется в двух вариантах: «выполнено» и «не выполнено». Данная модель одноуровневая. Более информативным является многоуровневое измерение результата.

Многоуровневое измерение результата позволяет подразделениям ОАО «Волгоградоблгаз» выбрать наиболее подходящую для них модель мотивации. Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения. Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, но предполагает в отличие от первого наделение каждого этапа выполнения плана определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия [76, с. 205].

Автор настоящей работы предлагает использовать третий вариант измерения: думается, он является оптимальным, так как дает возможность собственнику предприятия, мотивирующему менеджера, устанавливать коэффициенты, позволяющие учитывать вероятность ошибки при планировании и неустойчивость конъюнктуры. Данная модель предполагает, что премия будет выплачиваться в соответствии с отклонениями от плана.

Алгоритм таков: полученный результат сравнивается с планируемым (или заданным) показателем.

Если результат > плана, то премия = a (результат + n ((результат - план);

результат < плана, то премия = a (результат - m ((план - результат),

где a - коэффициент вознаграждения; n - коэффициент дополнительного вознаграждения; m - коэффициент штрафования.

Таким образом, используются еще два параметра - дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя и возможность штрафования за недовыполнение.

Все чаще перед ОАО «Волгоградоблгаз» встает задача, связанная с повышением квалификации работающих у них менеджеров по продажам. При этом в организации, у ее лучших работников, «костяка» компании уже имеется значительный опыт проведения результативных переговоров с клиентами. Уже отработаны на практике методы и приемы, позволяющие договориться с таким сложным сектором российского газового рынка, как сети.

Особенно актуальным этот вопрос становится с приходом в ОАО «Волгоградоблгаз» новых менеджеров, когда ощущается разница в умениях, навыках «старых» и «новых» сотрудников. Как продуктивнее использовать уже имеющийся положительный опыт достижения договоренностей с закупщиками в сетях, как сделать в этом отношении взаимодействие между сотрудниками ОАО «Волгоградоблгаз» эффективным?

Одним из решений обозначенной выше проблемы является внедрение в компании эффективной системы наставничества. Рассмотрим подготовку и проведение тренинга, адаптированного под бизнес-задачи организации и реконструирующего положительный переговорный опыт собственных работников.

Используется опыт компании A-T Trade Food & Beverages, которая хорошо известна на российском рынке [69, с. 115]. Эффективность работы с перспективной категорией клиентов определяется умением сотрудников компании эффективно взаимодействовать между собой в процессе переговоров с представителями других компаний.

Ведущие менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз», развивающие продажи в регионе, обучались в группах с дифференцированным уровнем обучения. Трехуровневая система обучения позволяла охватить весь персонал. Результатом такого 3-летнего обучения стало появление «взращенных» менеджеров из числа «костяка» компании, способных к наставничеству.

В 2009 г. в компании A-T Trade Food & Beverages разработана и поэтапно реализуется годовая Программа обучения персонала, в рамках которой взаимодействию уделяется важная роль.

Сначала, на этапе диагностики и подготовки, уточняется заявка в ходе двух предварительных встреч с топ-менеджерами, HR-руководителем и директором по маркетингу компании. Чтобы проанализировать ситуацию (не только с точки зрения руководства компании, но и сотрудников - будущих участников обучения), менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз» дополнительно интервьюируют управляющих региональными продажами.

При проведении интервью в августе 2009 г. выяснилось следующее: существует ряд проблем как на функциональном, так и личностном уровне.

Наиболее очевидными оказались проблемы функционального уровня. Не все менеджеры имели необходимый объем знаний, умений и навыков для проведения переговоров и заключения взаимовыгодного соглашения с сетевыми клиентами. Зачастую общение с розничным закупщиком строилось по схеме продажи, но не переговоров. Уступки использовались ими как аргумент в процессе убеждения. Практически отсутствовал этап подготовки к переговорам, формулирования целей, параметров переговоров и предварительного варианта «пакетного соглашения» для «входа» к клиенту.

Для того чтобы переговоры с сетью состоялись, необходимо их тщательно подготовить:

проанализировать интересы свои и партнера;

определить параметры переговоров и цели по каждому из параметров;

определить область торга - диапазон шагов-целей между «целевой точкой» и «точкой сопротивления» по каждому из важных параметров;

проранжировать уступки и продумать процесс обмена уступками;

составить варианты соглашений (как минимум три).

На личностном уровне, как отмечали топ-менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз», проблемы проявлялись в том, что у ряда сотрудников компании сформировался «барьер страха» в общении с сетевыми закупщиками, ведущими жесткую переговорную политику. Некоторые продавцы были не готовы отказаться от сложившегося стереотипа восприятия самого процесса переговоров с сетью как навязывания себя клиенту - отсюда установка: «Мой товар им все равно не нужен». В результате давались необоснованные скидки, менеджеры легко уступали напору сети. Требовались преодоление стереотипа и переход к более естественному (свободному, активному, творческому, «коммуникативно-раскованному»), но вместе с тем четко продуманному поведению.

В результате были определены следующие задачи:

) проработать подготовку к процессу торга, в первую очередь для придания уверенности переговорщикам;

) отработать технику ведения торга как поэтапного обмена уступками для обеспечения большего «выхода» из контактов с сетевыми клиентами и решения проблемы затягивания переговорного процесса продавцами. При этом необходимо реконструировать в рамках тренинга, «встроить» в него результативные переговорные практики, накопленные в компании;

) скорректировать отношение менеджеров к процессу переговоров с сетевыми клиентами как взаимовыгодному партнерскому взаимодействию. На примере моделирования трудных переговоров из материала участников разобраться с «ловушками», в которые чаще всего попадает продавец в переговорных ситуациях, разрушить стереотипы о невозможности достичь соглашения с сетью, о жесткой позиции закупщиков;

) усовершенствовать коммуникативные навыки участников, научить формулировать аргументы при преодолении возражений по продукту.

Было решено:

) разработать структуру и содержательные блоки предстоящего тренинга в соответствии с выявленными проблемами (стандартная тренинговая программа по переговорам для поставленных задач не подходила);

) определить входящие в тренинг продукты (методики, ролевые игры, упражнения), в частности ролевые игры предстояло прописать по уже реализованным проектам с сетевыми клиентами. В тренинговой практике данный подход известен как метод конкретной ситуации, моделирующий реальное положение организации (либо менеджера в ситуации переговоров), которая является имитацией реального случая из жизни или же искусственно созданной, но отражающей типичные проблемы;

) согласовать структуру тренинга и сценарии ролевых игр с руководителями ОАО «Волгоградоблгаз».

Сформулировать ожидаемые результаты.

При разработке методики и сценариев ролевых игр были проанализированы наиболее успешные и уже осуществленные соглашения с семью ключевыми сетевыми клиентами:

изначальные позиции и «входные» условия обеих переговаривающихся сторон;

как происходил процесс уступок;

какие аргументы использовались;

как считалась прибыль;

как и за счет чего в итоге удалось достичь взаимовыгодного соглашения и т.д. Большую помощь в сборе необходимого материала для адаптации тренинга и составления ролевых игр оказало руководство: топ-менеджеры и руководитель ОАО «Волгоградоблгаз».

На основе полученной информации было написано пять сценариев с типичными вариантами переговоров (вход в ассортиментную матрицу, ввод нового SKU, расширение SKU и др.). Для того чтобы в полной мере приблизить ситуацию к реальной, участники тренинга могли «сыграть» свои роли, отработав навык торга, для обеих сторон были заданы области торга - выделены разные диапазоны целей по каждому из параметров: «точки сопротивления» и «целевые точки». Области торга частично совмещались, и достигнутые в действительности условия сделки находились в арене торга, о чем стороны, естественно, не знали заранее. «Целевые точки» совпадали с исходными, озвученными в реальности позициями сторон. В процессе игры стороны могли добавлять новые и изменять по ситуации параметры переговоров.

Таким образом, в рамках тренинга были созданы условия для того, чтобы участники смогли повторить путь достижения реальной договоренности с сетевым клиентом либо найти свой вариант соглашения, при этом активно взаимодействуя с коллегами.

По ходу тренинга каждая группа участников получила готовые сценарии и задания. Предстояло подготовиться к переговорам с противоположной стороной:

) продумать варианты соглашений, которые будут выгодны обеим сторонам, просчитать прибыли и представить это противоположной стороне. Обозначить уступки, на которые они готовы пойти, определить их ценность для себя и партнера, расставить их по приоритетам;

) предвидеть возражения партнеров и подготовить аргументы, ответы на них. Чтобы научить правильно использовать в ходе переговоров финансовую и аналитическую информацию о состоянии газового рынка, деятельности конкурентов, в задании была дана небольшая вводная часть с описанием текущего положения дел и цифровым материалом;

) подготовить сам процесс проведения переговоров по этапам.

Затем происходило проигрывание переговорных сессий. По окончании каждой из ролевых игр участники просматривали видеозапись, получали обратную связь от наблюдателей (своих коллег) и оценку качества своих переговоров по заранее разработанным таблицам с критериями и шкалой.

После этого группе давалась информация о реальном варианте соглашения с сетевым клиентом и называлось имя представителя, который смог провести переговоры с сетью и достичь взаимовыгодного соглашения.

Таким образом, сотрудники отрабатывали не только приемы взаимодействия со своими коллегами, но и общие правила ведения переговоров (за что получали соответствующие баллы), но и анализировали и сравнивали результаты собственных переговоров (что получилось, что нет и почему) с «эталоном», уже состоявшимися и успешными переговорами, в одной и той же деловой ситуации с сетевым клиентом.

Итак, определение путей повышения эффективности управления персоналом предполагает всестороннее изучение индивидуально-психологических особенностей, свойств личности каждого работника, его соответствия требованиям, предъявляемым профессией, а также его коммуникативным качествам. Эффективная реализация человеческих ресурсов фирмы связана с организацией и управлением ее социальным потенциалом, оптимизацией условий его использования. Если у руководства фирмы не выработаны критерии оценки социальной эффективности деятельности персонала, то оно не может мотивировать работников на эффективное выполнение своих функциональных обязанностей.

 

Заключение

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления. Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Процесс управления персоналом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг и развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д) оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

 

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (ред. от 25.11.2009) [Текст] // Собрание законодательства РФ. - 2002. - №1 (ч. 1). - Ст. 3; 2009. - №48. - Ст. 5717.

2. О социальной защите граждан, подвергшихся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС [Текст]: закон Российской Федерации от 15.05.1991 г. №1244-1 (ред. от 24.07.2009, с изм. от 10.11.2009) // Российская газета. - 1991. - 20 мая; 2009. - 29 июля; 12 нояб.

3. О ветеранах [Текст]: федер. закон от 12.01.1995 г. №5-ФЗ (ред. от 06.05.2010) // Российская газета. - 1995. - 25 янв.; 2010. - 7 мая.

4. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник [Текст] / ред. В.Я. Поздняков. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 615 с.

5. Бельчикова, Е.Н. Кадровый потенциал предприятия [Текст] / Е.Н. Бельчикова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 245 с.

6. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст] / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2007. - 150 с.

.   Бойделл, Т. Как улучшить управление организацией [Текст] / Т. Бойделл // Человек и труд. - 2007. - №11. - С. 12-14.

8. Борисова, Е. Компетенции и критерии оценки [Текст] / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. - 2006. - №2. - С. 10-12.

9. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент [Текст] / А.В. Бусыгин. - 4-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 456 с.

10. Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации [Текст] / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. - 2007. - №16. - С. 67-74.

11. Василенко, Н.В. Институциональная среда организаций: характеристики и уровни регулирования [Текст] / Н.В. Василенко // Проблемы современной экономики. - 2008. - №3. - С. 34-41.

.   Верхоглазенко, В. Система мотивации торгового персонала [Текст] / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2008. - №20. - С. 13-15.

.   Витвицкий, Е. Управление персоналом и развитие человеческого капитала [Текст] / Е. Витвицкий, И. Пустосветова // Человек и труд. - 2010. - №3. - С. 20-24.

14. Воробьев, А.Д., Жданов, С.Б., Кузьмина, Ю.А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Д. Воробьев и др. // Управление персоналом. - 2008. - №15. - С. 48-54.   

.  Воротынцева, Т. Строим систему обучения персонала [Текст] / Т. Воротынцева, Е. Неделин. - СПб.: Речь, 2008. - 345 с.

16. Гаврилова, О. Типичные ошибки в проведении оценки персонала. Как их избежать? [Текст] / О. Гаврилова // Новости менеджмента. - 2010. - №3. - С. 19-22.

17. Генкин, Б.М. Основания экономической теории и методы организации эффективной работы. 2-е изд. [Текст] / Б.М. Генкин. - М.: Норма, 2009. - 700 с.

.  Глушанок, Т. Качество рабочей силы и конкурентоспособность предприятия [Текст] / Т. Глушанок // Человек и труд. - 2009. - №1. - С. 33-38.

.  Гостяева, И., Вукович, Г. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работника [Текст] / И. Гостяева и др. // Человек и труд. - 2009. - №12. - С. 31-34.

.  Гошкова, Л. Варианты оптимизации численности персонала на промышленных предприятиях в условиях кризиса [Текст] / Л. Горшкова, В. Поплавская // Человек и труд. - 2009. - №3. - С. 20-29.

21. Губенко, М. Влияние экономического кризиса на кадровую стратегию [Текст] / М. Губенко // Человек и труд. - 2010. - №1. - С. 35-39.

22. Дзасохова, Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе [Текст] / Б. Дзасохова // Управление персоналом. - 2008. - №14. - С. 22-27.

.  Довлетханова, Р. Мотивация вне штата [Текст] / Р. Довлетханова // Новости менеджмента. - 2010. - №3. - С. 27-28.

24. Долинина, Т. Внутрифирменная политика оплаты труда [Текст] / Т. Долинина // Человек и труд. - 2009. - №4. - С. 34-39.

.   Дятлов, Е.В. Современные методы управления персоналом: Учебник для вузов [Текст] / Е.В. Дятлов. - М.: «ОЛБИС», 2005. - 289 с.

26. Ежов, Г.П. Управление персоналом в условиях демократизации управления [Текст] / Г.П. Ежов // Актуальные проблемы современной науки. - 2008. - №1. - С. 39-44.

27. Зарецкий, А. Разделение и разложение труда в контексте повышения его производительности [Текст] / А. Зарецкий // Человек и труд. - 2009. - №6. - С. 27-33.

28. Захаров, Д. Целевые задачи маркетинга персонала [Текст] / Д. Захаров // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №11. - С. 44-52.

.  Зварич, Э. Обучение как мотивация [Текст] / Э. Зварич // Новости менеджмента. - 2010. - №3. - С. 23-26.

.  Зиновьев, В.Н. Менеджмент [Текст] / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 477 с.

.  Иванов, Р. Оценить играючи или особенности оценки персонала в новой экономической ситуации [Электронный ресурс] / Р. Иванов // www.midural.ru/midural-new.

.  Иванов, С.И., Белый, С.А. Управление персоналом: обзор успешного ИТ-проекта [Текст] / С.И. Иванов // Газовая промышленность. - 2009. - №11. - С. 52-53.

33. Ижбулатова, О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия [Текст] / О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. - 2007. - №1. - С. 34-39.

34. Каштанова, Е. Подготовка кадров при внедрении стандартов менеджмента качества [Текст] / Е. Каштанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2008. - №9. - С. 19-25.

.  Кибанов, А., Ушакова, М. Концепции стратегии кадровой службы [Текст] / А. Кибанов и др. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №10. - С. 21-28.

.  Киселева, А. Гибкость персонала - одно из условий повышения конкурентоспособности организации [Текст] / А. Киселева // Человек и труд. - 2009. - №7. - С. 30-39.

37. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы менеджеров по продажам [Текст] / Н. Комарова // Человек и труд. - 2007. - №10. - С. 12-15.

.   Кусакин, В. Системы мотивации и методы управления персоналом: как добиться большей ответственности от своих помощников [Текст] / В. Кусакин // Новости менеджмента. - 2010. - №1. - С. 12-18.

.   Линге, Д. Принципы эффективного управления персоналом при проведении инно<