Особенности аутсорсинга в государственном секторе

Возникает вопрос, как можно определить систему аутсорсинга в государственном секторе и реализацию каких административно-управленческих процессов органа государственной власти можно передавать сторонним организациям.

Стоит отметить, что развитие аутсорсинга в частных компаниях фактически ничем не ограничено и определяется стратегическими целями компании. В то же время аутсорсинг в государственных организациях сталкивается с определенными ограничениями.

Аутсорсинг в органах государственной власти может иметь месть только в случае передачи сторонним организациям процессов и функций, являющихся схожими для любой государственной структуры. Это в первую очередь процессы и функции, поддерживающие основную деятельность органа государственной власти, такие как: техническое обслуживание, внедрение новых информационных технологий, эксплуатация здания, уборка помещений и т.п. При этом очевидно, что процессы, связанные с принятием решений, осуществлением контрольно-надзорных полномочий, правотворческими функциями, которые и составляют сущность деятельности любого органа государственной власти, не подлежат передаче сторонним организациям.

Кроме того, развитие аутсорсинга в государственном секторе сталкивается с ограничениями, вызванными характером бюджетного процесса. Как уже было сказано, контракты о передаче отдельных функций и процессов сторонним организациям в частном секторе заключаются на длительный срок, как правило, на 3-5 лет. Однако в соответствии с законодательством о государственных закупках срок действия контракта на государственный заказ ограничивается одним годом.

Важно подчеркнуть, что не все государственные закупки товаров или услуг будут являться отношениями аутсорсинга. Аутсорсингом можно назвать такие отношения со сторонней организацией, когда привлекаемая компания берет на себя ответственность за результаты осуществления какого-либо процесса в течение определенного срока. Данные отношения должны носить регулярный характер, а взаимодействие между заказчиком – органом государственной власти – и исполнителем должно осуществляться на постоянной основе. Таким образом, единичные взаимодействия со сторонней организацией, например привлечение частной компании для ремонта одного помещения, не будет являться аутсорсингом. 

Схема 2. Аутсорсинг в органе государственной власти

Другим ограничением развития аутсорсинга в государственном секторе является стоимость аутсорсинг-проекта. Здесь возможны две ситуации развития событий. С одной стороны, вероятна ситуация, когда внешние подрядчики весьма высоко оценят стоимость процессов, передаваемых на аутсорсинг. Иными словами, использование аутсорсинга будет экономически неэффективно для заказчика. Однако практика коммерческих компаний показывает, что в большинстве соглашений об аутсорсинге поставщик услуг обязуется обеспечивать уровень затрат, не превышающий затраты клиента на выполнение данной работы, но ставит перед собой цель поддерживать более высокий качественный уровень осуществления процессов. С другой стороны, использование аутсорсинга может быть невыгодно для стороннего подрядчика. Вероятна ситуация, когда орган государственной власти весьма низко оценит стоимость административно-управленческих процессов, передаваемых на аутсорсинг. В пользу данного решения может свидетельствовать тот факт, что реализация процессов в органах государственной власти в настоящее время связана с лимитируемым выделением бюджетных средств, помимо прочего почти отсутствует возможность перевода средств с одной статьи расходов на другую. Очевидно, что в случае принятия решения о передаче процессов на аутсорсинг перед органом государственной власти встанет задача формирования бюджета в соответствии с заявленными целями.

Серьезным ограничением аутсорсинга является отсутствие адекватной системы контроля за осуществлением процессов сторонним подрядчиком. Административно-управленческий процесс передается для реализации внешнему подрядчику, с которым у органа государственной власти не может быть формальных отношений подчиненности/подконтрольности. Выходом из данной ситуации является необходимость сформировать систему контроля за подрядчиком, что в свою очередь может быть весьма затратным. При этом в случае формирования неэффективной системы контроля существует вероятность невыполнения административно-управленческих процессов или выполнения, но не должного качества.

Наконец, развитие аутсорсинга в государственных организациях сдерживает отсутствие рынка поставщиков услуг (рынка сторонних подрядчиков, готовых взяться за реализацию некоторых административно-управленческих процессов). Решение этой проблемы подразумевает:

· принятие мер по формированию данного рынка (разработка требований к организациям-подрядчикам; проведение экспериментов и пилотных проектов по аутсорсингу административно-управленческих процессов);

· разработку стандартов осуществления процессов в рамках аутсорсинга;

· ожидание того момента, когда данный рынок сформируется.

Кроме того, ограничения применения аутсорсинга в отношении некоторых административно-управленческих процессов (например, организация подбора кадров) связаны с отсутствием необходимо нормативной правовой базы.