Сложившаяся система оценки качества управления в организации

ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» существует для достижения стоящих перед ней целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективна система управления предприятием, т.е. насколько эффективно принимаются и исполняются управленческие решения.

 

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность системы управления ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов. В настоящее время в ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» оценка качества управления не производится, хотя опираясь на результаты деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что качество менеджмента находится на достаточно высоком уровне, что обеспечивает его прибыльную, эффективную работу.

 

Оценка системы качества менеджмента ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» проведем на основе анализа пяти управленческих функций. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих. Краткое содержание и структура критериев оценка качества менеджмента представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Оценка качества менеджмента ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Критерий	Максимум	Оценка
1. Планирование	(20)	19
1.1. Установка целей и стратегических задач	4	4
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4	4
1.3. Детализация бизнес-процесса	4	4
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4	3
1.5. Планирование ресурсов	4	4
2. Организация	(20)	18
2.1. Формирование организационной структуры	4	4
2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности	4	3
2.3. Условия для создания самообучающейся организации	4	3
2.4. Выполнение основного процесса	4	4
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4	4
3. Мотивация	(20)	17
3.1. Лидерство и корпоративная культура	4	4
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала	4	4
3.3. Уровень потребностей работников	4	3
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования	4	3
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности	4	3
4. Контроль	(20)	17
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	4	3
4.2. Критерии оценки полученных результатов	4	4
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей	4	4
4.4. Рациональное использование ресурсов	4	3
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям	4	3
5. Координация	(20)	17
5.1. Соединение и координация первых четырех функций	4	4
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации	4	3
5.3. Система разрешения конфликтов	4	3
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4	4
5.5. Информационный менеджмент	4	3
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = Σ критериев 1-5)	(100)	88

 

Результат оценки по данным критериям позволяет получить всестороннюю картину деятельности ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе. Балльная система, что даёт возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной оценки. Следовательно, полученные результаты позволяют сделать вывод о достаточно высоком качестве системы управления в исследуемом предприятии, однако, оно не достигло совершенства и имеет возможности для повышения качества управления.

Повышение качества управления в ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» может быть достигнуто организационными изменениями, которые можно объединить в следующие группы: количественные изменения в рамках существующего управленческого потенциала за счет лучшего использования имеющихся ресурсов; структурные изменения в составе сфер деятельности, рынков, продаваемых товаров, используемых технологий; инновации в товарах, системах, технологиях производства и управления, позволяющие повысить ценность товара для покупателя, снизить удельные значения показателей издержек; лучшее взаимодействие элементов системы управления, взаимодействие системы управления и элементов внешней среды для достижения эффекта системности; комбинирование вышеуказанных направлений.

 

В зависимости от целей деятельности и производственных, инновационных, инвестиционных, технологических возможностей предприятия приоритет будет отдаваться тем или иным организационным изменениям.

 

Для получения наиболее эффективной оценки систему управления предприятием ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» рассмотрим диагностическую экспресс-оценку системы менеджмента методом анкетирования. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям. Каждый вопрос предполагает пять вариантов ответа с возможностью выбрать только один вариант. Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:

 

0 – деятельность не ведётся;

1 – деятельность ведётся непостоянно, от случая к случаю;

2 – деятельность ведётся частично в зависимости от ситуации;

3 – деятельность ведётся постоянно и систематически;

4 – деятельность ведётся максимально эффективно (эталонный уровень).

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 2), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 3).

Рис.2.Пентаграмма оценки результатов

 

Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 3, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

Рис.3. Коммуникационный профиль организации

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй). Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников.

Таким образом, средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле:

 

, где

 

I_ср.n – средний балл по категории;

I_рук.n – средняя оценка руководителей;

I_раб.n – средняя оценка работников;

n – оценочная категория.

Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум – 20 баллов):

, где

I_крит. – общая оценка по критерию;

I_ср.n – средний балл по категории;

n – оценочная категория.

Общая оценка менеджмента (Total Management Estimation, TME) определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям (максимум - 100 баллов):

 

, где

TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

I_крит. – оценка по каждому критерию;

n – оценочный критерий.

 

Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделены пять уровней зрелости менеджмента организации (таблица 3).

Таблица 3 - Пять уровней зрелости менеджмента организации

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
I	(0~20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21~40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41~60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
IV	(61~80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81~100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Двусторонняя система оценки позволяет определить, насколько представление руководителей о положении дел в организации соответствует мнению работников.

 

Модель функциональной оценки помогает систематизировать подход к управлению, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес-результаты организаций.

Качество управленческой деятельности - это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Успешная деятельность ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления.

 

В таблице представлены данные о текущем состоянии дел со стандартизацией основных видов деятельности ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» (таблица 5).

Таблица 5 - Стандартизация основных видов деятельности ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн

Основные виды деятельности в организации и их составляющие		Уровень разработанности стандартов	Уровень использования стандартов
Общая управленческая деятельность	Управление управленческой деятельностью.	Разрабатывается	Не используется
	Управление обслуживающей и производственной деятельностью.	Имеется в общем виде	Практически не используется
Обслуживающая деятельность	Технологическая, экономическая и др. подготовка.	Разработан достаточно хорошо	Широко используется
	Учет (бухгалтерский, складской, финансовый и др.).	Разработан достаточно хорошо	Широко используется
	Персонал	Имеется в общем виде	Используется
Производство продукции	Изготовление	Разработан достаточно хорошо	Имеет преимущественное использование
	Реализация	Имеется в общем виде	Не используется
	Качество	Разработан достаточно хорошо	Имеет преимущественное использование

Общая управленческая деятельность в организации строится из управления самой управленческой деятельностью и управления обслуживающей и производственной деятельностью. Каждая из этих составляющих включает в себя стратегическое управление, управление персоналом, внешние коммуникации и управленческое консультирование. Моделирование многих управленческих процессов затруднено тем, что большинство параметров этих процессов носит размытый, нечеткий характер, основанный не на количественных оценках, а на субъективных представлениях "лучше - хуже", "выше - ниже", "нравится - не нравится" и т.д. Для совершенствования системы управления в ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» предлагается разработать стандарты на управленческую деятельность и механизм управления; сформировать формы отчетов.