Методы, способы, подходы формирования системы качества управления на предприятии

 

Цель оценки качества управления заключается в выявлении того, насколько характеристики выбранной модели системы менеджмента отвечают требованиям эффективности и конкурентоспособности. Для этого оценивается содержание деятельности и устанавливается степень рациональности выбранных подходов к решению проблем управления с позиций выработки эффективных реакций на изменения среды, способствующих укреплению позиций предприятия на рынке, повышению уровня функциональной и структурной организованности системы, совершенствованию механизмов самоорганизации. Подобная оценка ориентированана лучшее использование ресурсов и повышение конкурентоспособности предприятия.

 

В основу оценки качества управления легли следующие принципы:

обязательность оценки качества управления с целью контроля за эффективностью развития компании;

проведение оценки качества управления на основе совокупности обобщенных показателей, имеющих иерархическую структуру;

методический подход к оценке качества управления, учитывающий изменения условий деятельности предприятия;

практичность подхода к оценке качества управления.

 

Измерение и оценивание результатов на основе показателей, отражающих количественную сторону деятельности предприятия, не составляет особого труда, поскольку существует методика экономического анализа. Однако для оценки качества управления недостаточно знать только значения и уровень достигнутых экономических показателей, необходимо также оценить их структуру, т.е. расположение (соотношение) в определенной последовательности в зависимости от избранных приоритетов в изменении их значений.

 

Измерение и оценка качества управления могут осуществляться с помощью метода распознавания образов, т.е. путем сравнения оцениваемой структуры показателей (за определенный период) со структурой, определяемой в качестве эталона (норматива).

 

Нормативная структура представляет собой упорядоченный ряд показателей, проектируемый с учетом условий наилучшего, т.е. качественного использования ресурсов и возможностей предприятия, исходя из характера поставленных целей, ситуации и этапа развития предприятия.

 

Оцениваемая (фактическая) структура показателей может представлять любые их комбинации и отражать сложившиеся приоритеты в реальных условиях действия системы менеджмента. Отклонения в структуре показывают уровень качества управления, достигнутый за определенный период. По величине отклонения можно судить о содержании и характере деятельности в области решения проблем, допущенных ошибках в разработке и реализации стратегий развития.

 

Число показателей в структурах устанавливается исходя из целей оценки, наличных ресурсов и требований к точности. Причем для оценки качества управления предприятием в целом должна рассматриваться только та группа показателей, которая является общесистемной. Для других уровней управления следует использовать свою детализированную структуру показателей.

 

Эффективность метода во многом зависит и от научных позиций исследователя, адекватности понимания анализируемых ситуаций, имеющихся аналогий, успешных примеров и навыков решения схожих проблем.

 

Этот процесс можно выстроить по следующему алгоритму:

1. Идентифицировать условия деятельности предприятия в бизнес-системе;

2. Выразить целевую функцию предприятия количественно и осуществить ее декомпозицию;

3. Определить состав показателей, отражающих результаты рыночного роста и состояние потенциала предприятия, представив их в виде первичной информации;

4. Осуществить отбор показателей;

5. Установить нормативные соотношения в изменении отобранных показателей, т.е. построить нормативные структуры показателей в соответствии с условиями рыночной среды и внутренними условиями развития;

6. Осуществить выбор нормативной структуры с учетом ситуационных характеристик и особенностей этапа развития предприятия;

7. Определить фактическую структуру показателей, отражающую сложившиеся приоритеты в использовании и развитии потенциала;

8. Оценить соотношение нормативной и фактической структур показателей;

9. Сделать выводы о достаточности/ недостаточности этого уровня и результативности применяемых стратегий развития предприятия.

10. Выявить внешние и внутренние факторы, обусловившие значения и приоритеты показателей фактической структуры, установить их влияние;

11. Разработать и осуществить мероприятия по повышению качества управления, предусмотрев улучшение организации потенциала и повышение степени его системности;

12. Вновь оценить достигнутый уровень качества управления, т.е. осуществить возврат к пп. 1-11.

 

Установление нормативной структуры показателей - процедура сложная: приходится определять характер и особенности рыночного развития предприятия, эвристически устанавливать состав и приоритетность показателей, учитывая динамичность и сложность рыночных ситуаций, влияющих на поведение товаропроизводителей.

 

Для обоснования нормативной структуры рассмотрим такой тип роста предприятия, при котором удовлетворение потребностей клиентов рассматривается как условие эффективного расширенного воспроизводства. Производственно-хозяйственная деятельность компании ориентируется на создание товара большей полезности.

 

Общим условием, при котором согласуются экономические интересы производителя и потребителя товара, можно считать следующие: прирост полезности (П) товара должен быть больше, чем прирост цены (Ц) на него, а прирост цены должен быть выше, чем прирост производственных и сбытовых издержек (И), т.е. DП > DЦ > DИ.

 

Полезность товара - это стоимостная и психологическая оценка удовлетворения потребности в результате его использования. Полезность определяется характеристиками товара, а также экономическими факторами: ценой, операционными издержками при его использовании, ценовой эластичностью и др. Таким образом, повышение ценности товара связано либо с улучшением наиболее важных для потребителя характеристик, либо со снижением цены, либо одновременно и с тем, и с другим. Полезность товара отражает его конкурентоспособность.

 

Составляющие неравенства могут быть представлены в различных комбинациях, отражающих, по сути, концепцию бизнеса, выраженную в определенной системе показателей.

 

При всем многообразии стратегий, используемых для достижения успеха в бизнесе, выбор принципиальных решений ограничен и сводится к тому, чтобы обеспечить:

увеличение полезности производимого продукта без соответствующего роста издержек;

сохранение достигнутого уровня полезности при меньших издержках;

переход на иной уровень полезности и цены.

Первые два направления ориентированы на внутренние факторы компании, третье - на одновременное изменение ее внутренних и внешних факторов.