Победа на переговорах. 2-е изд.

Победа на переговорах. 2-е изд.

Саркисян Борис Суренович

1

 

Глава 1.

Выиграть или победить.

Стратегии переговоров.

Вам предстоят переговоры. Возможно, с партнером вы провели не одну сделку и хорошо его знаете. Вы знаете его слабые и сильные качества, условия, в которых будут проходить переговоры. Предвидите затруднения при решении определенных проблем и представляете способы их преодоления. Некоторые вопросы вообще не следует поднимать с этим партнером. И это вы тоже знаете. Подобная информация является основой для построения определенной стратегии переговоров, т. е. выработки плана, — что и как вы будете делать на переговорах.

Если вы встречаетесь на переговорах впервые, можно рассчитывать только на ту информацию, которая предварительно получена о личности партнера, о его фирме и условиях переговоров. В этом случае степень неопределенности может быть достаточно высокой. В этой ситуации вы строите гибкую стратегию, в рамках которой легче будет приспособиться к неожиданным поворотам в ходе переговоров. Итак, приступая к переговорам, мы имеем определенное представление о стратегии, которой необходимо придерживаться. Если стратегии нет, то отсутствие ее — это тоже стратегия. Ее с успехом могут использовать только люди с большим опытом и отличной реакцией. При отсутствии этих качеств и стратегии переговорщика, как правило, ждет плачевный результат.

Поскольку мы использовали термин «стратегия», определим его.

В нашем понимании:

Стратегия — это искусство планирования и проведения переговоров.

Слово «стратегия» имеет несколько воинственный оттенок, что не всегда отвечает духу переговоров, особенно если они ориентированы на сотрудничество. По этой причине мы будем часто использовать слово «подход».

Подход — совокупность приемов и способов проведения переговоров.

Следовательно, понятия «стратегия» и «подход» практически взаимозаменяемы и пользоваться ими можно в равной мере.

На практике не может быть единой стратегии ведения переговоров на все случаи жизни. Каждый конкретный переговорный процесс требует выбора определенной стратегии, отвечающей конкретным условиям. В связи с этим можно говорить о том, что стратегий столько, сколько переговоров. И все же можно выделить основные базовые стратегии по проведению переговоров. Сочетание их элементов на разных этапах проведения переговоров и позволяет создавать любую стратегию, отвечающую особенностям конкретной ситуации. Рассмотрим основные подходы к переговорам.

Стратегия Выигрыш/Проигрыш

Этот подход означает: «Будет так, как решу я». Люди с такой установкой используют силу характера, власть, связи, особенности ситуации и любые другие преимущества для того, чтобы добиться победы над партнером. При таком подходе партнер по переговорам — это прежде всего противник, с которым следует придерживаться жесткого курса во взаимоотношениях. Следует активно настаивать на своей крайней позиции, пренебрегая интересами другой стороны, стремиться ввести ее в заблуждение относительно истинных мотивов и целей, применять уловки и угрозы. Этот перечень можно было бы продолжить.

Здесь, однако, необходимо отметить одну важную особенность: стороны на переговорах находятся в состоянии обороны и нападения. В таком состоянии мозг человека не способен ни к продуктивному творчеству, ни к полноценному сотрудничеству. Это серьезно препятствует разработке конструктивных взаимовыгодных решений.

При такой стратегии другая сторона, решения которой влекут за собой уступки, находится под жестким психологическим давлением. В этом случае остается все меньше стимулов для быстрого продвижения вперед. Это может существенно затруднить достижение соглашения. Но даже если оно принято, оно чревато по меньшей мере двумя отрицательными факторами.

Если условия слишком кабальные для другой стороны, то она, скорее всего, будет саботировать решение и не выполнит соглашение со всеми вытекающими отсюда экономическими и моральными последствиями.

Стратегия Выигрыш/Проигрыш — жесткая стратегия ведения переговоров с явно выраженным стремлением одной стороны добиться преимуществ за счет интересов другой.

Стратегия Проигрыш/Выигрыш

Есть люди, которые в той или иной степени запрограммированы на подход Проигрыш/Выигрыш и встают на эту позицию, как только чувствуют, что им не сдержать давления. Это люди с установкой: «Я неудачник и всегда был неудачником». Среди них выделяется особый тип людей, скрывающих свои слабости ярко выраженным стремлением к бесконфликтным отношениям: «Я человек миролюбивый и готов на все, только бы избежать конфликта между нами».

На деловых переговорах люди с установкой Проигрыш/Выигрыш чаще всего стоят перед дилеммой — уступить или вообще сорвать переговоры и тем самым обезопасить себя от необходимости принимать решения в сложных ситуациях. Такие люди под натиском воли и убеждений идут на уступки скрепя сердце. Чаще всего они хорошо представляют степень опасности принимаемых решений, но не находят мужества и воли, чтобы воспрепятствовать этому. Те, кто попадал в такую ситуацию, представляют, насколько она мучительна. Если до завершения переговоров напряженность достигнет предела их возможностей, они могут покинуть стол переговоров под любым благовидным предлогом, попросту говоря, спасаясь бегством.

Людей с установкой Проигрыш/Выигрыш очень легко распознать. Они, как правило, услужливы, готовы соглашаться с мнением других, им не хватает мужества выражать свои истинные чувства и убеждения, их сравнительно легко запугать.

Люди с установкой Выигрыш/Проигрыш получают удовольствие от переговоров с теми, кто настроен на Проигрыш/Выигрыш. Для них это игра, в которой они могут лишний раз убедиться в своем превосходстве над другими. Но в этом есть своя опасность. Дело в том, что люди с комплексом Проигрыш/Выигрыш или попавшие в эту ситуацию переживают множество отрицательных эмоций. Они стараются подавлять чувства раздражения, глубокой неудовлетворенности, разочарования, отчаяния и унижения. Однако рано или поздно эти чувства могут вырваться наружу в самых уродливых проявлениях. Раздутые до невероятных пределов гнев, цинизм и мстительность могут превратить этих людей не только в ярых, но иногда и очень опасных врагов. Предыдущий пример яркое свидетельство этому.

Обычно люди попадают в ситуацию Проигрыш/Выигрыш под давлением обстоятельств, но бывают случаи, когда эта стратегия выбирается осознано.

Как правило, это происходит, если результаты переговоров сами по себе не имеют значения и служат каким-то иным целям. Например, в сфере политики переговоры могут быть просто ширмой для достижения договоренностей по другим вопросам. Иногда такие переговоры — это завуалированная форма взятки, а иногда это одна из форм жульничества.

Вот рассказ одного из участников тренинга по переговорам.

Провели мы как-то такие переговоры и послужили они нам не каким-то иным целям, а получению хорошей прибыли.

Наша фирма продала книжному магазину небольшую партию календарей. «Для пробы», — как говорили сотрудники магазина. Нам же необходимо было продать срочно и всю партию. Для того чтобы это осуществить, послали в магазин двух якобы «представителей фирмы из далекого восточного, но очень богатого района страны». Эти «представители» пришли в восторг от календарей и договорились о закупке всей партии товара, какая только будет в наличии на складе в магазине. Оплата должна была быть произведена по факту: покупатель забирает все, что ему предоставили и тут же оплачивает товар наличными.

Сотрудники магазина, предвкушая просто ошеломительную прибыль, срочно скупили у нас всю партию календарей. В назначенный день завершения сделки представители «очень богатой фирмы», как вы понимаете, не появились. Попытка сотрудников магазина отыскать их, естественно, тоже не удалась. Удивительно, как теряют люди бдительность, когда думают, что могут получить большие деньги.

Стратегия Проигрыш/Проигрыш

Эта ситуация возникает обычно при взаимодействии двух решительных, упрямых, эгоцентричных личностей с установкой только на выигрыш. Проигрывают оба, так как переговоры заходят в тупик и представляют скорее соревнование в упрямстве и упорстве.

Это одна из наиболее неэффективных стратегий. Заранее ее, конечно, мало кто планирует. Но личностные качества переговорщиков, которые не могут или не хотят обуздать свои эмоции, приводят к этому результату.

С психологической точки зрения они испытывают те же отрицательные эмоции, которые мы перечислили для людей, попавших в ситуацию Проигрыш/Выигрыш.

Стратегия Проигрыш/Проигрыш не такое уж редкое явление. Каждый из нас мог бы привести на эту тему достаточно примеров. Я хотел бы подчеркнуть, что эта стратегия может выявиться не только на бытовом уровне или между двумя фирмами, но и на уровне международных отношений.

Яркое свидетельство тому — провал переговоров о всеобщем запрете на ядерные испытания между США и СССР. Камнем преткновения стал вопрос о том, какое число инспекций на местах должно быть разрешено участникам переговоров на территории друг друга для расследования случаев подозрительной сейсмической активности?

Советский Союз настаивал на проведении трех проверок, Соединенные Штаты требовали проведения не менее десяти. И здесь переговоры зашли в тупик.

Переговоры были сорваны, и каждая сторона представила своему народу оппонента в невыгодном свете, упрекая в недальновидности и отсутствии доброй воли.

Стратегия Проигрыш/Проигрыш проявляется при взаимодействии двух решительных эмоциональных личностей с установкой только на выигрыш. Одна из наиболее неэффективных стратегий. Свидетельствует об отсутствии гибкости и творческого подхода к переговорам.

Стратегия Выигрыш/Выигрыш

Эта стратегия представляет собой реализацию на практике одного из важнейших принципов человеческого взаимодействия. Он состоит в том, что:

Стратегия Выигрыш

При этой установке на проведение переговоров основная задача состоит в достижении собственного выигрыша. При этом не имеет значения, к чему приходит другой — выиграет или проиграет.

На практике эта позиция проявляется, как только один из партнеров начинает чувствовать отсутствие соперничества. Как утверждал Нергеш Янош: «Переговорщики сотрудничают (лояльно) лишь до тех пор, пока принуждены к этому; если же они чувствуют возможность избежать сотрудничества, то немедленно превращаются в беспощадных конкурентов и стремятся вырвать друг у друга максимально возможные уступки».

Один из эффективных способов взаимодействия с партнером, ориентированным на Выигрыш, состоит в применении подхода Выигрыш/Выигрыш.

Стратегия Выигрыш ориентирована на достижение собственного выигрыша независимо от того, учитываются или нет интересы оппонента. Эта стратегия легко переходит в стратегию Выигрыш/Проигрыш или Выигрыш/Выигрыш.

Сценарий переговоров

Вы — менеджер, ответственный за заключение контракта о поставках цифровых реле. Эти приборы и соответствующее им техническое обеспечение поставляются компанией, с которой вы сотрудничаете уже некоторое время. Эта компания использует хорошее оборудование. Качество обслуживания за последний год было хорошим, но не отличным. В прошлом году вы закупали семь однотипных единиц приборов. В связи с расширением бизнеса вы ожидаете роста потребности до девяти единиц.

Принимая во внимание увеличение объема закупки, вы стремитесь добиться снижения цены за единицу изделия относительно прошлогодней цены. Однако, возможно, вам придется согласиться с условиями сделки, по которым цена будет такой же, как и в прошлом году. Если вы удержите рост общих затрат в пределах 5%, то ваш босс не будет выражать недовольство.

Менеджер по продажам, с которым у вас установились хорошие деловые отношения, предложил вам встретиться, чтобы обсудить контракт на этот год.

После обмена любезностями вы объясняете, что вам нужны два дополнительных прибора. Менеджер по продажам на минутку задумывается, а потом предлагает заключить сделку, по условиям которой цена за единицу та же, что и в прошлом году.

Колонка П — принятие.

Эта колонка свидетельствует о предпочтении принять сложившееся положение и не вести дальнейших переговоров, направленных на изменение ситуации. Любое количество баллов в этой колонке является нежелательным. Величина 0 в этой колонке указывает на умение не сдаваться, добиваться поставленных целей переговоров.

Колонка К — компромисс.

Эта колонка указывает на стремление добиваться компромисса, некоторого промежуточного значения в переговорах. Это позитивное качество в сложных переговорах, когда переговорщики попадают в тупиковую ситуацию и надо искать выход из положения. Однако стремление к компромиссу как стиль ведения переговоров вряд ли можно приветствовать, поскольку такая тактика приводит к достижению не самых высоких результатов. Это стремление к выбору легкого пути в процессе переговоров ограничивает предельные и максимальные результаты. В связи с этим хорошо, если у вас количество очков в этой колонке не превышает 4.

Колонка Т — торг, поиск вариантов.

Поиск вариантов при отсутствии решения, лежащего на поверхности, является порой единственным выходом из сложных ситуаций. Это отличное качество, способное предотвратить срыв переговоров. Для проявления этого качества помимо психологической готовности необходимо иметь хорошую эрудицию в вопросах, волнующих другую сторону. Рекомендуемое количество баллов в этой колонке от 6 до 8. Большее количество баллов может свидетельствовать о стремлении переговорщика к излишнему перебору возможных вариантов, некоторые из которых просто эфемерны.

Колонка У — угрозы.

В определенных ситуациях угрозы могут быть достаточно эффективным способом воздействия. Их преимущество состоит в том, что они не требуют никаких дополнительных вложений. Это прежде всего относится к угрозам, призванным заставить осознать партнера его положение, если он не принимает вашего предложения. Разумеется, для этого у вас должен быть убедительный довод. Например, партнер теряет время и не сможет погасить задолженность. Однако угроза должна применяться осторожно, так как может вызвать стремление противодействовать. В этой колонке должно быть не более 8–9 баллов.

Колонка Л — логика.

Применение логики позволяет убедить партнера в значимости доводов и прислушаться к ним. Для применения этого приема необходимо иметь статистический материал и подготовить доводы, чтобы можно было доказать свою точку зрения. Неотразимость доводов должна побудить другую сторону пойти на уступки. Естественно, желательно при этом не вводить партнера по переговорам в заблуждение или давать ложную информацию. Приемлемое количество баллов для этого пункта 11–12.

Колонка Э — эмоции.

Эмоции — это мощное средство, позволяющее существенно усилить значимость любых доводов. Если учесть, что эмоции — это побуждающая к действию энергия, то очевидно, что умение вызывать эмоции и правильно их проявлять является важным качеством переговорщика. Рассматривая этот вопрос, мы должны сделать ударение именно на способности управлять эмоциями, а не следовать им покорно. Желательное количество баллов в этой колонке от 12 и более.

Теперь, после того как вы определили свой стиль, внимательно проанализируйте его и определите свои сильные и слабые стороны. Можете порадоваться своим преимуществам и внимательно обдумать недостатки. В дальнейшем ваша задача будет состоять в развитии тех навыков, которых вам недостает. Их необходимо постоянно тренировать не только в переговорах, но и в повседневной жизни, каждый раз, когда представится такая возможность. А таких возможностей на работе и в быту более чем достаточно. Вопрос в том, что необходимые качества личности у человека либо есть, либо их нет. Они не могут появляться только на время переговоров. Если они отсутствуют в обыденной жизни, им неоткуда взяться в разгар переговоров.

Вопрос в том, что необходимые качества личности у человека либо есть, либо их нет. Они не могут появляться только на время переговоров. Если они отсутствуют в обыденной жизни, им неоткуда взяться в разгар переговоров.

От стратегии к методике

Стратегия предопределяет совокупность методов практического проведения переговоров, т. е. методику переговоров. Выбрав стратегию переговоров, мы однозначно выбираем и методику переговоров. Нарушение единства методики и стратегии может привести к серьезному искажению планов проведения переговоров. Как правило, в этом случае с удивлением воспринимается неожиданный результат. И хочется надеяться, что результат не будет подобен ушату холодной воды.

Выделим основные методики проведения переговоров.

Прежде всего это четко выраженные методики, определяющие две диаметрально противоположные позиции. Они носят названия жесткой и мягкой методики. Основные принципиальные положения этих методик приведены в табл. 1.1 (первые два столбца).

При внимательном анализе первого столбца становится очевидным: стратегиям Выигрыш/Проигрыш и Проигрыш/Проигрыш соответствует жесткая методика ведения переговоров (второй столбец).

Основа подхода Проигрыш/Выигрыш — мягкая методика проведения переговоров (первый столбец). Редко кто заранее выбирает эту методику. Скорее всего, переговорщик вынужден под давлением оппонента постепенно перейти к мягкой методике. Такое бывает даже с опытными людьми.

Стратегии Выигрыш/Выигрыш соответствует особая методика ведения переговоров. Она учитывает основное качество этой стратегии: жесткий подход к рассмотрению существа дела и мягкий в отношениях между участниками. Эта методика называется принципиальной и составляет основу метода принципиальных переговоров, разработанного, как уже указывалось, учеными Гарвардского университета Р. Фишером и У. Юри. Их работа дает четкое описание приемов для практического применения удивительной по своим потенциальным возможностям стратегии Выигрыш/Выигрыш. Использование ее в большинстве случаев позволяет находить качественно новые решения, существенно расширяющие возможности партнеров. Основные положения принципиальной методики приведены в третьем столбце таблицы.

Стратегия Выигрыш может быть реализована как с использованием жесткой методики, так и — при определенных условиях — на основе принципиальной методики.

Здесь мы рассмотрели три методики, но на практике их может использоваться множество. Действительно, возможен вариант так называемой смешанной методики. В ней могут быть объединены в разной пропорции элементы двух или трех рассмотренных выше методик. Например, исходя из личностных качеств оппонента и условий переговоров может оказаться целесообразным на некотором этапе использовать Проигрыш/Выигрыш. При этом делать не столь уж существенные уступки, для того чтобы на следующем этапе сменить игру, перейти к стратегии Выигрыш/Проигрыш, требуя за уступки компенсацию.

Создание таких смешанных методик существенно меняет эффективность ведения переговоров, так как заставляет партнеров сталкиваться с неожиданными изменениями и затрудняет им работу. Разработка смешанных методик — очень интересное дело, требующее большого мастерства.

Тактические приемы

Основные принципы действия конкретной методики легко уяснить из таблицы. Однако эти принципы — чаще всего лишь указание, в каком направлении двигаться, но, как правило, отсутствует информация о том, что необходимо делать.

Рассмотрим пример.

На семинаре ко мне подошел молодой человек. Он рассказал, что недавно, решая вопрос о предоставлении системы скидок, они использовали стратегию Выигрыш/Выигрыш. На переговорах они придерживались мягкого стиля в отношении с партнерами, были дружелюбны, прямо изложили свои интересы и доводы. Однако партнеры приняли это за слабость и стали давить. Команда, которую возглавлял мой собеседник, вынуждена была принять их условия. В результате чего они много потеряли — больше чем обычно.

Мне пришлось убеждать его в том, что на самом деле он применял стратегию Проигрыш/Выигрыш. Это следовало из конечного результата переговоров: он проиграл, а его оппоненты выиграли.

Как же это произошло? Он формально следовал принципам действия. В третьем столбце таблицы действительно есть рекомендации, о которых он говорил. И он им следовал. А ведь это рекомендации, что делать. А еще необходимо знать, как это делать.

В третьем столбце можем прочитать: придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но стоять на жесткой платформе при решении проблемы. И здесь сразу возникает вопрос, как это сделать — стоять на жесткой платформе и одновременно придерживаться мягкого курса.

Вот еще рекомендация: применять давление. Что это означает, что конкретно можно и нужно делать? А ведь есть еще люди, которые понимают эту рекомендацию в буквальном смысле.

Из сказанного становится ясно: для практического применения принципов действий методики необходимо знать и применять соответствующие тактические приемы ведения переговоров. Каждому принципу действия или положению методики можно поставить в соответствие некоторый набор приемов, назовем его набором по типу воздействия. Чем богаче этот набор, тем сильнее позиция на переговорах. Указанный набор должен иметь широкий диапазон воздействия в рамках определенного принципа действия. Что здесь имеется в виду? Допустим, выбрана жесткая методика. Диапазон проявления этого качества достаточно широк. На практике это означает необходимость применения приемов, различных по степени воздействия, в зависимости от конкретной ситуации. Отсюда следует необходимость наличия широкого набора приемов как по типу, так и по степени воздействия.

Выигрыш/Проигрыш — жесткий подход к ведению переговоров.

Проигрыш/Выигрыш — мягкий подход к ведению переговоров.

Выигрыш — жесткий или принципиальный подход в зависимости от обстоятельств.

Выигрыш/Выигрыш — принципиальный подход к ведению переговоров.

Вопрос, связанный с изложением приемов и их применением в переговорном процессе, имеет большое практическое значение и составляет основную задачу этой работы.

 

 

2.

 

      

Сомнительные полномочия

Начиная деловой разговор, естественно удостовериться в том, какими полномочиями обладают партнеры.

Один из распространенных трюков состоит в следующем. Партнеры по переговорам утверждают, что обладают всеми полномочиями для принятия решений на переговорах. Переговоры идут сложно, внимательно и подробно обсуждается каждый пункт. Стороны вынуждены идти на взаимный компромисс. И вот, когда соглашение готово и его необходимо лишь подписать, выясняется — партнеры должны заручиться одобрением у кого-то еще.

Эта уловка предназначена для того, чтобы «откусить от пирога еще немного», и чаще всего у партнеров возникают дополнительные требования. Вы потратили много энергии и времени на предварительное обсуждение и теперь воспринимаете дополнительные уступки как вынужденную необходимость. Действительно, то, что вы принимали за окончательный вариант договора, другой стороной воспринимается в качестве основания для дальнейших переговоров. Вы выложили все свои доводы и козыри в первом раунде переговоров, и резервов для второго у вас нет.

Для нейтрализации этой уловки необходимо:

· серьезно проверить полномочия партнеров, может быть, получить какие-либо документальные подтверждения.

· если полномочия другой стороны не могут быть подтверждены и выглядят расплывчато, задайте вопрос: «Если мы достигнем соглашения завтра, вы сможете подписать его без дополнительного согласования с кем-либо еще?» Вопрос однозначен, и партнер вряд ли позволит себе явную ложь.

· другая сторона прерывает переговоры для согласования решений со своим руководителем. В этом случае вы даете ему понять: если возникнут изменения, достигнутое соглашение будет рассматриваться как предварительный проект, каждый пункт которого может быть пересмотрен. То есть вы освобождаетесь от обязательств по любому пункту договора.

Введение в заблуждение

Формально это не обман. С точки зрения переговоров в качестве введения в заблуждение необходимо рассматривать любое впечатление и мнение, возникающее вследствие двусмысленных заявлений, создания ситуаций, замалчивания определенных подробностей. Основное правило введения в заблуждение состоит в сообщении фактов в определенной, требующейся в данном случае комбинации. Сообщение должно создавать видимость исчерпывающего по данной теме и в случае проверки должно быть точным в каждом слове.

Для нейтрализации этой уловки необходимо:

· задавать вопросы, ответы на которые можно было бы трактовать однозначно;

· получая двусмысленные ответы, задавать уточняющие вопросы.

Психологическое давление

Основная цель психологического давления состоит в том, чтобы вызвать неосознанное желание завершить переговоры быстрее, подорвать волю к сопротивлению, способность мыслить критично и конструктивно. Перечислить все способы и приемы, используемые для этой цели, просто немыслимо. В основном для осуществления психологического давления применяются приемы создания стрессовой ситуации, угрозы и предупреждения угрожающего характера. Отдельно можно выделить группу приемов понижения статуса партнера.

Личные нападки. Это группа приемов воздействия на эмоциональное состояние другой стороны. Для этой цели используются многочисленные возможности передачи устной информации, направленной на подрыв уверенности и создание отрицательных эмоциональных реакций. Например, обвинение в некомпетентности: «Вы совершенно не владеете вопросом», «Обычно к нам присылают более подготовленного человека» и т. д.

Это может быть любое замечание о ваших поступках, одежде, внешнем виде, после чего вы чувствуете себя неудобно. Вас могут заставить ждать в приемной, принижая тем самым ваш статус. Особенно неприятно, когда вас не слушают, часто перебивают. Могут заставлять повторять сказанное с таким видом, как будто вы высказали очевидную нелепицу. Могут общаться с вами свысока, пренебрежительно или даже спровоцировать вас на нервный срыв. Этот перечень каждый может продолжить сам, он неисчерпаем.

В любом случае, при возникновении неприятных ощущений и эмоций необходимо в первую очередь выявить их причину. Это следует делать сразу, как только они возникают, пока мы еще контролируем свои эмоции.

Далее задача состоит в том, чтобы в принципиальной форме обсудить ее с партнером и условиться о правилах ведения переговоров в более конструктивном стиле. Трудно судить обо всех практических ситуациях, но, как правило, не рекомендуется оставлять все эти приемы воздействия без внимания. Стремление «не поднимать шума», утешающие убеждения типа «это у них вышло случайно», «что поделаешь, у людей отсутствует воспитание» и т. д. приводят к потере уважения со стороны партнера.

Прием «хороший парень — плохой парень». Суть приема в следующем. В переговорах с одной из сторон принимают участие поочередно или вместе два человека. В начальной стадии активную позицию занимает один из них. Это «плохой парень». Он все время «давит», выводит все условия на крайние позиции, выгодные для своей стороны. Другая сторона обороняется, как может. Она растрачивает всю свою энергию для того, чтобы сдвинуть все с «мертвой точки» и добиться справедливых решений.

И вот, когда силы обороняющегося уже на исходе, подключается второй участник — «хороший парень». Он мягко укоряет первого за излишнюю несговорчивость и предлагает пойти на уступку. Как правило, уступка значительно ниже, чем следовало бы, исходя из справедливых представлений. Однако другая сторона, почти уже потерявшая надежду, быстро соглашается хоть на это.

Этот прием широко используется при допросах. В этом случае в начале ведет допрос «плохой следователь», а затем подключается второй — «хороший». Разительный контраст в их отношении к подследственному вызывает у него достаточно сильный эмоциональный всплеск. Это приводит к потере контроля над собой и как следствие дополнительным ошибкам в поведении и передаче информации. Уловка «хороший парень — плохой парень» является формой психологического манипулирования.

Для нейтрализации этого трюка необходимо:

· обнаружить факт его применения. Это несложно, если только человек знаком с этим приемом;

· отстаивать свои позиции, невзирая на уступки.

Позиционное давление

Эта тактика используется для создания ситуации, вынуждающей другую сторону идти на существенные уступки. Приемов достаточно много. Рассмотрим два из них.

Растущие требования. В ходе переговоров другая сторона может повышать свои требования с каждой последующей уступкой. Более того, она может требовать пересмотра уже достигнутых договоренностей. Этот прием с успехом применяется в переговорах любого уровня. В литературе описан случай, когда он был использован на переговорах международного уровня между Англией и Мальтой.

А вот пример, который рассказал нам один из наших слушателей.
Основные вопросы по согласованию договора на издание изобразительной продукции были решены к взаимному удовольствию обоих сторон. Договор должен был быть подписан через два дня после этого согласования. Когда стороны снова встретились, исполнитель стал настаивать на повышении стоимости, ссылаясь на новые расценки типографии. Заказчик спешил с выполнением работ и согласился с этим условием.

Исполнитель почувствовал слабость позиций заказчика. По существу, это была «лакмусовая бумага». И этот прием применил повторно. На одном из этапов выполнения заказа, когда оставались считанные дни до завершения работы, неожиданно встал вопрос об изменении, естественно, в большую сторону, цены на бумагу. И заказчик вынужден был опять согласиться с предложенными условиями.

И все это пришлось «проглотить» по одной только причине: деньги были получены заказчиком в кредит, и длительная задержка, а тем более срыв работ, могли привести к печальному финалу. Эта история показывает, насколько уязвимым можно стать, если не предусмотреть заранее возможность предъявления растущих требований.

Если растущие требования появляются в ходе переговоров, рекомендуется высказать свою точку зрения на деструктивность этой позиции. Более успешная реакция на это состоит в том, что вы делаете перерыв и решаете вопрос о том, насколько целесообразно продолжение переговоров с таким партнером и на какой основе они должны проходить. Возможно, серьезность вашей позиции отрезвит другую сторону.

Тактика «У меня нет другого выбора». Примером этой тактики на переговорах может служить такое заявление: «Мы уже обязались продать нашему покупателю товар по цене 50 тыс. руб. и теперь у вас можем купить это только по цене не выше 40 тыс.». Это пример экстремальной ситуации, когда другая сторона уступить не может, т. е. «у меня нет другого выбора».

Однако эта тактика — рискованная игра. При определенных обстоятельствах вы можете просто обвинить другую сторону в блефе. Как правило, эта тактика рассчитана на то, что одна сторона будет подробно информирована об отсутствии выбора у другой. Путей для этого много: от организованной «утечки информации» до непосредственного представления своей безвыходной ситуации.

Один из способов работы с таким партнером — настаивать на справедливых критериях решения проблемы и не воспринимать эту тактику всерьез. Если это блеф, то это очень скоро выявится.

Уловка «Большие скидки — маленький объем». Очень распространенная уловка. Суть ее проста, но попадаются на нее часто. Смысл уловки состоит в том, что заключается контракт на достаточно большой объем поставок и «выбиваются» максимально большие скидки. С большим трудом эти скидки предоставляются заказчику в надежде на дальнейшую совместную деятельность. Обычно предоставленные скидки имеют смысл только при условии, если поставки будут осуществлены в полном объеме. Уловка в том, что после поставки первой небольшой партии товара дальнейшая работа по контракту под благовидным предлогом, а иногда и без него, прекращается. Естественно, поставщик терпит материальные убытки.

Между тем предотвратить эту уловку очень просто. Следует постепенно повышать скидку по мере получения товара покупателем. Последняя партия товара предоставляется с максимальной скидкой. Эта тактика напоминает накопительную систему скидок.

Вы думаете, об этой уловке мало кто знает? Ошибаетесь, отлично представляют ее смысл, но вот когда речь идет об очень большой возможной прибыли, возникает удивительный психологический феномен: люди отметают все мысли о возможных затруднениях.

Отражение атаки. Если нам угрожают, оскорбляют или обвиняют в каком-то срыве, мы обычно защищаемся и бросаемся в атаку. Однако такая тактика не всегда целесообразна. Существуют способы, позволяющие направить энергию атаки в созидательное русло, сместить центр тяжести обсуждения с личности на проблему. Один из способов нейтрализации угрозы — сделать вид, что вы ничего не слышали, и продолжать обсуждать программу.

Допустим, вы обсуждаете вопрос о сроках поставки и слышите от другой стороны реплику: «Вы не скоро получите свое оборудование, если...» Ваш ответ: «Не говорите нелепицу. Вы даже не представляете, чем это может для вас кончиться» может вынудить оппонента к действиям, доказывающим серьезность намерений. Более того, реагируя на эту угрозу, вы только затрудняете другой стороне отступление, и пустая угроза становится для него целью.

В этой ситуации более целесообразным будет игнорировать угрозу и сосредоточиться на сути проблемы: «Я понимаю, на вас давят и требуют добиться от нас дополнительных уступок. Расскажите мне о конкретной ситуации, возможно, мы решим наши проблемы совместными усилиями». Когда другая сторона видит, что силовая тактика не срабатывает, она часто отказывается от нее. Не так уж редки и личные нападки в процессе взаимодействия сторон.

Если вас критикуют за прошлые ошибки, не упустите случая спросить: «Что нам, по-твоему, следует сделать, чтобы это не повторялось?» — переведите обвинение в плоскость взаимной ответственности в решении проблемы.

Если оппонент угрожает, оскорбляет или обвиняет, лучше всего сместить центр тяжести обсуждения с личности на проблему. В некоторых случаях целесообразно игнорировать угрозу, в других — противопоставить свою.

Найдите общих знакомых. Необходимо отметить, что представление вас оппоненту его друзьями очень важно. В этом случае переговоры сразу идут в более благожелательном тоне, что может в ряде случаев повлиять на их конечный результат. Таким образом, собирая информацию об оппоненте, необходимо найти людей, способных достойно отрекомендовать вас.

Если общих знакомых нет, иногда можно воспользоваться специальным приемом. Он состоит в следующем. Вы узнаете у секретарши или в дирекции, кто начальник вашего оппонента. Затем звоните этому начальнику с просьбой решить вашу проблему. Начальник отвечает, что эти вопросы решает такой-то, и посылает вас к вашему оппоненту. Встретив его, вы можете честно сказать, что вас напр