Формирова1ние себестоимости продукции на1 основе учетных да1нных и системы отчетности для целей внутреннего контроля ра1сходов орга1низа1ции

 

Себестоимость продукции – ва1жна1я ха1ра1ктеристика1 функционирова1ния орга1низа1ции. Себестоимостью определяются ра1сходы на1 производство продукции. Цель их контроля методом ка1лькуляции себестоимости за1ключа1ется в определении величины производственных ра1сходов на1 определённый вид продукции для контроля производственного процесса1 орга1низа1ции.

Ка1лькуляционный учёт предста1вляет собой а1на1литическую группировку ра1сходов производства1 на1 счета1х упра1вленческого учёта1, котора1я обеспечива1ет необходимой информа1цией для ка1лькуляции себестоимости.

Процедура1 ка1лькулирова1ния себестоимости состоит из нескольких эта1пов, которые осуществляются последова1тельно.

Первым эта1пом ка1лькулирова1ния себестоимости готовой продукции является за1крытие ра1сходов вспомога1тельных производств. Вспомога1тельные производства1 предна1зна1чены для обслужива1ния основных производственных подра1зделений орга1низа1ции ра1зными вида1ми услуг.

Кроме обслужива1ния основного производства1, вспомога1тельные подра1зделения ока1зыва1ют вза1имные услуги друг другу.

Ра1сходы на1 услуги, полученные ЦФО от других вспомога1тельных производств, себестоимость которых еще не определена1, определяются путём умножения объёма1 полученных услуг на1 пла1новую цену.

При последующем за1крытии ра1сходов этих вспомога1тельных производств не учитыва1ются суммы, уже ра1спределённые на1 другие вспомога1тельные производства1 по стоимости единицы услуг, сложившейся в предыдущем месяце.

Ба1зой для ра1спределения ра1сходов ЦФО вспомога1тельного производства1 между ЦФО основного производства1 является объём ока1за1нных услуг. В тех случа1ях, когда1 ба1за1 для ра1спределения ра1сходов не может быть четко определена1, ра1спределение ра1сходов ЦФО вспомога1тельного производства1 между ЦФО основного производства1 осуществляется прямо пропорциона1льно прямым ра1схода1м ЦФО-потребителей услуг. К прямым ра1схода1м основного производства1 в целях ра1спределения относят ра1сходы на1 опла1ту труда1 производственного персона1ла1.

На первом шаге информацию о расходах формируют на счёте 3200ХХХХ00 по субсчетам с обязательным указанием кода ЦФО. Этой группировкой обеспечивается контроль бюджета руководителями центров финансовой ответственности, так как детализация расходов имеет полное совпадение с бюджетом. Бухгалтерская запись имеет следующий вид: Дт счёта 3200ХХХХ00 (ЦФО), Кт счетов 10, 70, 02 и др.

На втором этапе производят перераспределение расходов с применением счёта 32 субсчёта 88 с аналитикой только по статьям калькуляции и элементам затрат. В результате на аналитических счетах (субсчёт 88) по дебету расходы группируют по ЦФО - потребителям услуг и калькуляционным статьям, по кредиту - все расходы ЦФО, который оказал услугу (также по статьям калькуляции). Перераспределение производят пропорционально базе распределения, количественным показателям, которые учтены на статистических забалансовых счетах. Это перераспределение позволяет контролировать внутренние услуги, которые потреблены разными ЦФО и кроме того обеспечивает возможность контроля нормативных расходов по статьям калькуляции. Это определяется бухгалтерской записью: Дт счёта 3288ХХ0000 (ЦФО потребитель), Кт счёта 3288ХХ0000 (ЦФО оказавший услугу).

На третьем этапе формируют бухгалтерские проводки по списанию расходов на счёте затрат бухгалтерского учёта (20-29), затрат на капитальные вложения (08), прочих расходов (91). При этом методе калькуляции соблюдена необходимая детализация затрат на счетах 20-29 и обеспечена конфиденциальность данных управленческого учёта. Бухгалтерская проводка будет иметь следующий вид: Дт счетов 08, 20-29, 43, 90, Кт счёта 321ХХ00ХХ (ЦФО оказавший услугу).

В такой проводке по кредиту указывают ЦФО, который является выпускающим для конкретного вида продукции; для услуг, которые оказаны на сторону - ЦФО, который оказал эти услуги.

Списание расходов в дебет того или иного счёта производят в зависимости от сущности ЦФО и вида продукции.

Проводки по распределению расходов формируют пропорционально базам распределения, которые отражают на статистических счетах.

Статистический счёт представляет собой внебалансовый счёт, где собирают информацию о базах распределения расходов. Такими базами могут быть объёмы услуг, которые выполнены подразделениями организации на сторону или для других подразделений.

Порядок применения данных аналитических счетов, которые открыты к счёту 32 «Расходы» для внутреннего контроля расходов, представлен в таблице 9.

 

Таблица 9 – Порядок применения данных аналитических счетов, которые открыты к счёту 32 «Расходы» для внутреннего контроля расходов

Дт 3200*	Виды расходов	ЦФО		Контроль бюджетов руководителями ЦФО
Дт 3288*	Статьи расходов	ЦФО потребитель	Вид готовой продукции	Контроль себестоимости услуг, потребленных внутри организации Контроль нормативных расходов Контроль себестоимости готовой продукции
Кт 3288*	Статьи расходов	ЦФО оказавш. услуги	Вид готовой продукции
Кт 321*	Статьи расходов	Вид готовой продукции		Определяет закрытие счетов на счета 20-29

 

В результате сумму расходов по закрываемому ЦФО на всех первичных и вторичных счетах не обнуляют. Все расходы, которые учтены первоначально на первичных счетах, с первичных счетов не списывают, они остаются на них как справочная информация в разрезе ЦФО, где они возникли. Перенос данных на счета 20-29 осуществляют посредством закрывающих счетов, что позволяет сохранить данные как по элементам (на первичных счетах), так и по статьям расходов (на вторичных счетах).

Управленческие расходы собирают отдельно на разных ЦФО и списывают на счёт 90 пропорционально выручке от реализации без налогов. Коммерческие расходы так же формируются по отдельным ЦФО и закрываются на счёт 90 пропорционально выручке от реализации без налогов. Однако следует учесть, что эти расходы попадают под определение коммерческих только в случае производства собственной готовой продукции, если же организация оказывает услуги (давальческая схема), то эти расходы включают в себестоимость готовой продукции.

Заключительным этапом калькуляции себестоимости готовой продукции является закрытие расходов основного производства.

Расчёт себестоимости продукции производим в следующей последовательности:

1) выявляем расходы по каждому ЦФО, выделенному в плане учёта;

2) сумма расходов составит себестоимость всей продукции;

3) расчёт себестоимости отдельных видов продукции определяется общей схемой распределения расходов между ЦФО (Приложение В).

В процессе производственно-хозяйственной деятельности организация может оказывать разные услуги. К примеру, сдача в аренду имущества. В зависимости от того, какое ЦФО оказало данную услугу, стоимость услуги списывается с расходов текущего периода данного ЦФО по плановым расценкам или на основании калькуляции.

Рассмотрим систему обслуживания потребителей ООО «Алмаз». Она организована следующим образом: организованы отдел сбыта и транспортный отдел (структура и основные задачи представлены в таблице 10).

 

Таблица 10 – Структура и основные задачи системы обслуживания потребителей

Должность	Кол-во, чел.	Основные задачи
1	2	3
Начальник отдела	1	руководит отделом, работает с оптовыми клиентами, составляет план продаж
Менеджер по работе с магазинами города	1	принимает заявки от магазинов, составляет рейс для развозки продукции по городу, контролирует дебиторскую задолженность
Старший менеджер по работе с клиентами	1	выписывает накладные клиентам, которые работают самовывозом, выписывает накладные в рейс по городу, вводит в компьютер приход готовой продукции, составляет отчёты
Оператор отдела сбыта	1	выписывает накладные в рейс по городу
Менеджер региональных продаж	1	занимается поиском клиентов в регионах и заключает договоры на поставку продукции, проводит презентации продукции в регионах
Менеджер по работе с магазинами города	6	контролируют наличие продукции в торговой сети города, продвигают продукцию в магазинах города, контролируют дебиторскую задолженность
Кладовщик	7
Грузчик-экспедитор отдела сбыта	3	доставляют продукцию в магазины города
Грузчик отдела сбыта	8
Итого общая численность отдела	26

 

Отдел сбыта входит в состав администрации организации, в которую входит также отдел маркетинга (начальник отдела, аналитик, менеджер по рекламе). Кроме этого, в организации действует транспортная служба (начальник отдела, диспетчер, водитель – 10 человек, слесари – 2 человека, автотранспорт – 5 единиц).

При обслуживании потребителей ООО «Алмаз» использует как прямые, так и косвенные каналы распределения продукции разных уровней.

Прямой канал распределения (нулевой уровень): организация имеет 18 собственных фирменных магазинов (розничная торговля).

Косвенный канал распределения (розничная торговля, одноуровневый): доставка продукции в магазины (розничная торговля) города производится кольцевым развозом автотранспортом организации. Для этого диспетчером отдела сбыта принимаются заявки и формируется 3 рейса по городу (примерно один автомобиль на два района города). Развозка продукции осуществляется грузчиками-экспедиторами отдела сбыта и водителями транспортной службы.

Частными предпринимателями (розничная торговля) приобретается продукция самовывозом в ООО «Алмаз».

Косвенный канал распределения (оптовая торговля, многоуровневый): оптовыми (крупно- и мелкооптовые) организациями (независимыми посредниками) города, области и других областей приобретается продукция самовывозом в ООО «Алмаз».

Из них, канал нулевого уровня, и одноуровневый канал распределения самые затратные (содержание фирменных магазинов, заработная плата сотрудников магазинов, транспортные затраты по доставке небольших партий продукции в магазины города (без осуществления оплаты транспортных затрат) и т.п.).

При доставке продукции крупным и средним оптовикам, транспортные затраты снижаются в зависимости от объёма поставки и за счёт оплаты транспортных затрат частью оптовиков (примерно 10 % оптовых организаций оплачивают транспортные затраты).

Среднемесячный объём реализации ООО «Алмаз» составляет
18 млн. руб., из них:

- фирменная торговля 12,96 млн. руб. (72%);

- торговые точки города 2,7 млн. руб. (15%);

- оптовые посредники города 1,44 млн. руб. (8%);

- оптовые посредники регионов 0,9 млн. руб. (5%).

Доставка продукции по городу производится кольцевым развозом транспортом организации. Для ООО «Алмаз» этот вид канала распределения является наиболее затратным: транспортные затраты по доставке небольших партий продукции, зарплата водителей и грузчиков-экспедиторов, зарплата менеджеров по работе с магазинами города (6 человек).

Транспортные затраты по доставке (обслуживание автотранспорта, топливо, ремонт, страхование) составляют около 4 млн. руб. в год.

Для снижения расходов на доставку продукции предлагаем изменить канал сбыта, через передачу транспортной логистики на аутсорсинг.

Преимущества транспортного аутсорсинга:

- фиксация расходов по договору (возможность планирования и бюджетирования);

- можно сосредоточиться на основном бизнесе, не отвлекаясь на сопутствующие задачи;

- снижение затрат;

- снижение риска наличия дополнительного персонала;

- повышение качества и надёжности обслуживания (сторонняя организация несёт финансовую ответственность за качество выполняемых работ);

- укрепление потенциала роста.

В таблице 11 приведены положительные и отрицательные стороны перехода на транспортный аутсорсинг [40].

 

Таблица 11 – Плюсы и минусы транспортного аутсорсинга

Плюсы	Минусы
1. Отсутствие затрат на содержание парка транспортных средств и оплату труда сотрудников (водители, ремонтные рабочие и т.п.).	1. Постоянный поиск выгодного сотрудничества на рынке транспортных услуг.
2. Возможность перевозки любого вида грузов.	2. Риск при выборе транспортного партнёра.
3. Простое управление процессом доставки.	3. Низкая скорость реакции на мгновенный заказ

 

Стоимость аутсорсинга для целей ООО «Алмаз» составит около
3 млн. руб. в год.

При переходе на систему работы с транспортной компанией, необходимо реорганизовать организационную структуру управления организацией:

- ликвидировать транспортную службу;

- сократить численность менеджеров отдела сбыта по работе с магазинами города с 6 до 3 человек;

- полностью сократить грузчиков отдела сбыта (8 человек).

Подобная реорганизация позволит уменьшить расходы на оплату труда работников на 6,3 млн. руб. (средняя заработная плата в организации составляет 21 000 рублей, количество уволенных сотрудников – 25 человек). Страховые взносы (30,2%) – 1,9 млн. руб. Итого: 8,2 млн. руб.

С учётом выплат при расторжении трудового договора по сокращению работодатель (ч. 2 ст. 180 ТК РФ) экономия составит 6,15 млн. руб.

Таким образом, общая сумма экономии при переходе на транспортный аутсорсинг составит 7,15 млн. руб.

Данные денежные средства можно будет направить на развитие бизнеса. В таблице 12 приведен прогноз финансовых показателей ООО «Алмаз» при внедрении предложенных мероприятий.

 

Таблица 12 – Прогноз основных финансовых показателей деятельности ООО «Алмаз», тыс. руб.

Показатели	2017 г.	Прогноз	Изменение
Выручка	223 689	223 689	+10%
Себестоимость	200 347	193 135	-3,6%
Валовая прибыль	23 342	30 554	+30,9%
Коммерческие расходы	5 800	5 800	0
Управленческие расходы	763	763	0
Прибыль от продаж	16 779	23 11	+43,0%
Проценты к уплате	3 706	3 706	0
Прочие расходы	138	138	0
Прибыль до налогообложения	12 935	20 147	55,6%
Чистая прибыль	10 615	16 118	+51,8%

 

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий позволит увеличить чистую прибыль ООО «Алмаз» более, чем на 50%.

Кроме этого, при продаже транспортных средств, находящихся на балансе, будет получен дополнительный доход от продажи, а также снизятся налоговые отчисления (транспортный налог).

Основная особенность внутреннего контроля для целей управления заключается в том, что он формируется на данных финансовой отчётности, которая составляется на уравнениях баланса, принципах двойной или одинарной записи и стандартных формах финансовых отчётов.

Формирование бухгалтерской и статистической отчётности подчинено требованиям внешних пользователей. К основным принципам составления отчётности относят унифицированность форм, которые характеризуют деятельность организации в целом, а также заданную периодичность представления данных. Но, информация, которая образуется в результате их составления, часто непригодна для целей внутреннего управления организацией из-за её обобщенности, недостаточной степени аналитичности и жёсткой регламентации по времени представления. В свою очередь управленческая отчётность – это уникальные отчёты, которые разработаны менеджерами конкретной организации. Количество этих отчётов определяется конкретной ситуацией. Формы представления данных для контроля в них различны - таблицы, графики, диаграммы, словесные описания и т. д.

Управленческая отчётность требуется организации, по крайней мере, по двум причинам:

1) с её помощью администрация имеет возможность контроля деятельности центров ответственности и объективной оценки качества работы возглавляющих их менеджеров;

2) управленческая отчётность помогает в работе самим менеджерам, так как одно из главных её достоинств – это возможность отражения плановых значений контролируемых показателей.

Руководителю любого уровня необходимо знать, как хорошо он работает. Если планы не исполняются, нужно узнать об этом как можно быстрее. Иначе будет невозможно своевременно откорректировать планы подразделения и поставленная перед ним цель будет нереальна. Таким образом, чётко налаженный контроль даст возможность руководителю принятия обоснованных промежуточных решений и пересмотра целей подразделения в период планирования. Поэтому контроль результатов деятельности посредством системы отчётности называется обратной связью.

Для формирования данных контроля в организации можно использовать автоматизированную систему программы «WA: Финансист. Бюджетирование».

Система предназначается для ввода управленческой информации в формы отчётности в организации и её структурных подразделениях. Система содержит функцию управленческого анализа, с помощью которой проводится взаимоувязка заполненных форм, с целью контроля таких параметров как целостность и корректность данных. Совместима с 1С Предприятие.

Данная система решает основные задачи контроля и приводит к сокращению цикла составления отчётности для контроля, улучшению качества и согласованности собираемой информации, устранению риска ошибок (арифметические и т.д.), единому формату собираемых данных, сбору информации для того, чтобы обеспечить процесс принятия управленческих решений.

Автоматизация управленческого учета организации даёт возможность контроля реализации планов, анализа отклонений фактических показателей от бюджетных, корректировки, принятия управленческих решений. По окончании планового периода составляются следующие формы отчётности:

- отчёт о движении денежных средств;

- отчёт о прибылях и убытках;

- баланс.

Схема управленческого учёта представлена на рисунке 5.

Основная цель управленческого учёта заключается в изыскании резервов для роста эффективности деятельности организации. Вся информация, которая получается благодаря автоматизации управленческого учёта, востребуется руководителями всех уровней, представляет для них экономический интерес и является основой для принятия рациональных решений, которые способствуют дальнейшему позитивному развитию организации.

 

 

Схема управленческого учёта

 

Анализ и отчётность

Учёт затрат и контроль

Планирование

Задачи управленческого учёта

Внутренняя и внешняя отчётность

Оперативный учёт

Бюджетирование

Способы реализации задач учёта

Средства реализации задач учёта

Учёт внеоборотных активов и долгосрочных обязательств

Учёт оборотных активов и краткосрочных обязательств

Плановый баланс

Баланс

Отчёт о прибылях и убытках

Учёт затрат, себестоимости, выручки

Бюджет доходов и расходов

Отчёт о движении денежных средств

Учёт денежных средств

Бюджет движения денежных средств

 

Рисунок 5 – Схема управленческого учёта

 

Примерная схема подготовки управленческой отчётности представлена на рисунке 6.

Непосредственно функция контроля расходов организации, формирования себестоимости и распределения расходов, выполняется формой «Расходы в разбивке по элементам». В этой форме отражают расходы отчётного периода (Дт 32, 97, 91, пр. Кт 10, 70, 69, 02, 60, 23, 79) по элементам.

Отчёт о расходах содержит контрольную информацию, которая включает в себя данные о затратах по видам и ЦФО, возможном перераспределении затрат. Своевременное принятие управленческих решений на базе отчёта обеспечивает контроль себестоимости продукции. Все показатели отчёта связаны с планом. Отчётная форма предполагает отражение расходов для оценки деятельности каждого ЦФО.

 

Примерная схема подготовки управленческой отчётности

Бюджетирование

Оперативный учёт

Управленческая отчётность

Бюджет движения денежных средств

Бюджет доходов и расходов

Учёт денежных средств

Учёт затрат, себестоимости, выручки

Учёт внеоборотных активов и долгосрочных обязательств

Учёт оборотных активов и краткосрочных обязательств

Отчёт о движении денежных средств

Отчёт прибылях и убытках

Баланс

Плановый баланс

 

 

Рисунок 6 – Схема подготовки управленческой отчётности

 

Такой отчёт обеспечивает руководителей информацией о возможностях получения максимального дохода.

Отчёт даёт возможность получения представления о том, какое воздействие на конечный результат - прибыль - оказывают расходы, которые непосредственно не участвуют в производстве продукции.

Следует отметить, что отчёты могут быть дополнены различными показателями в зависимости от специфики технологии и организации производства, от особенностей управления.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческая отчётность, являясь частью единого учётно-контрольного механизма управления, обеспечивает возможность более детального и основательного контроля дел в организации и принятии обоснованных и эффективных управленческих решений.

Управленческая отчётность не может быть противопоставлена финансовой и налоговой отчётности, она только дополняет её. Управленческая отчётность предназначается для внутреннего контроля и не может быть представлена на сторону. Её конфиденциальность должна быть обеспечена самой системой организации учёта.

Для планирования деятельности организации составляется бизнес-план на определённый период (год). Бизнес-план - это система управления организацией, которая полностью отражает в стоимостных показателях контролируемые аспекты деятельности организации.

В ООО «Алмаз» бизнес-план должен иметь форму бюджета и служить для осуществления контроля расходов и распределения ответственности.

Планирование расходов осуществляется по следующей схеме: отдельные статьи расходов планируют не в местах их возникновения, а в функциональных подразделениях, которые ответственны за эти расходы. К примеру, статья расходов «оплата труда персонала» планируется не в каждом подразделении, а только в администрации. Таким образом, каждая статья расходов может планироваться только в одном подразделении и ответственность за любые расходы по статье несёт руководитель этого подразделения.

Составление бизнес-плана начинается с прогнозирования общего состояния экономики, затем исследуется взаимосвязь общего состояния экономики и состояния отрасли, и далее - взаимосвязь между состоянием дел в отрасли и объёмом продаж в конкретной организации.

Но при любом методе бюджетирования следует отметить, что планирование расходов в организации осуществляется по статьям расходов, принятых для кодировки в управленческом учёте. Только такой подход обеспечивает возможность контроля расходов предприятия и сопоставления плана и факта.

Для прогнозирования основных показателей финансово-хозяйственной деятельности помесячно до конца года в организации используют формы, которые позволяют управление посредством метода «набегающей волны» или «скользящего» планирования — ежемесячно представляется факт за отчётный месяц и уточняется помесячный прогноз до конца года.

С помощью системы планирования проводится контроль тенденций экономических показателей, своевременное выявление негативных тенденций и возможность управления расходами, капитальными вложениями и т.д., и, в конечном счёте, прибыльностью.

Бюджетирование охватывает все основные сферы хозяйственной деятельности организации и даёт возможность не только отслеживать все отклонения от бизнес-плана, но и контролировать реальную прибыль организации. Примерная схема бюджетирования представлена на рисунке 7.

 

Примерная схема бюджетирования

Бюджет движения денежных средств

Плановый баланс

Бюджет доходов и расходов

Бюджет закупок

Бюджет продаж

План закупок

Торговый баланс

План продаж

 

Рисунок 7 – Схема бюджетирования

 

В разделе «Расходы предприятия» ежемесячному мониторингу с высокой степенью детализации подлежат все расходы организации. В рамках этой формы также отслеживаются основные показатели производственного контракта:

- удельный показатель переменных расходов;

- условно-постоянные денежные расходы организации.

Пояснению подлежат любые отклонения.

В числе проблем, выявленных в ходе организации анализа, можно выделить то, что в организации недостаточно чётко работает механизм контроля лимитированных расходов. При заключении договора не проверяется лимит расходов по этой статье бизнес-плана. Если организовать чёткий контроль расходов на этапе заключения договора, то можно исключить большее число отклонений.

Цель системы – обеспечение предоставления потребителям информации, необходимой для контроля в нужное время и в нужном виде. На практике это означает необходимость формирования единого информационного пространства (информационная система), которое способно к обеспечению сбора и структурирования всех первичных данных и формированию сводных отчётов, получатель которых имеет возможность прослеживания источника происхождения сведений до первичного документа.

Единое информационное пространство при организации внутрихозяйственного учёта достаточно легко можно определить внутри организации.

Таким образом, объединение управленческого и бухгалтерского учёта, а также аккумулирование контрольных показателей проводится с применением единого плана счетов, структура и степень детализации которого даёт возможность получения контрольных показателей в системе управленческого учёта. Схема формирования контрольных данных на счетах управленческого учёта основывается на применении для управленческого учёта счёта 32, где аккумулируют накопительную информацию о расходах для контроля их по ЦФО, статьям и элементам.

Себестоимость продукции - важная характеристика функционирования организации. Себестоимостью отражаются расходы на производство продукции. Цель контроля расходов методом калькуляции себестоимости – заключается в определении величины затрат производства на определённый вид продукции для контроля процесса производства организации. В данной работе была разработана система отчётности, которая предназначена для ввода управленческой информации. Система содержит функцию управленческого анализа, с помощью которой проводится взаимоувязка заполненных форм, с целью контроля таких показателей как целостность и корректность данных. Структура и содержание форм дают возможность контроля процесса производства и принятия эффективных управленческих решений.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Основной результат проведённого исследования – это сформированное целостное представление о сути внутреннего контроля в управлении организацией, что даёт возможность определения контроля как функции управления и формулирования целевых установок и принципов формирования внутреннего контроля в организации.

Другой важный аспект исследования – это организация внутреннего контроля с помощью управленческого учёта для выработки управленческих решений. Для этих целей была разработана методика учёта расходов организации.

В первой главе данной работе были определены теоретические основы внутреннего контроля расходов в управленческом учёте.

Функция внутреннего контроля расходов, как и другие функции контроля, тесно связана с другими функциями управления. Основная цель внутреннего контроля расходов заключается в выявлении отклонений фактического состояния организации от нормативных, плановых и других показателей, в соответствии с которыми она должна функционировать, и отражении состояния расходов в разных отчётах согласно методике управленческого учёта, которая самым лучшим образом отражает реальное положение по расходам организации и на основе которых можно принять оптимальные управленческие решения.

Основной принцип внутреннего контроля расходов заключается в том, что внутренний контроль должен быть ориентирован на соотношение целей управления и контроля, тем самым, обеспечивая рост эффективности деятельности.

Объекты контрольной деятельности в части контроля расходов организации – это ресурсы, процессы, виды деятельности, действия лиц, которые ответственны за обеспечение сохранности, рационального использования ресурсов, соблюдения законности совершаемых операций, достоверности информации и эффективности принимаемых решений.

Субъект контроля - активно действующий, обладающий соответствующими возможностями и правами совершения контроля сотрудник или участник (владелец).

В связи с тем, что в практической деятельности невозможно жёстко квалифицировать те или иные контрольные действия субъектов, во многом роль сотрудников как субъектов внутреннего контроля может быть определена их личным отношением к своим обязанностям и регламентирована на уровне построения бизнес-процессов, в том числе процесса учёта расходов организации.

Суть требований, которым должна удовлетворять информация с точки зрения внутреннего контроля, состоит в том, чтобы она была понятна, уместна, достоверна, сопоставима. Выгоды, которые извлекаются из информации, не должны превышать расходов на её получение. Информационное обеспечение внутреннего контроля расходов предполагает следующее:

- интеграция бухгалтерского и управленческого учёта;

- разработка оптимальной методики учёта расходов;

- идентификация расходов и результатов с деятельностью конкретного структурного подразделения;

- классификация расходов для исполнения определённых функций управления;

- система бюджетирования и отчётности.

Решение задачи эффективного использования ресурсов выходит за рамки финансового учета, эти задачи решает управленческий учет. Но управленческий учет разумнее всего строить на основе бухгалтерского плана счетов. Управленческий учет расходов производства должен одновременно ориентироваться на калькуляцию себестоимости отдельных видов продукции в пределах ЦФО и на проведение комплексного контроля расходов по отдельным ЦФО.

В качестве объекта наблюдения настоящей работы выбрано ООО «Алмаз». Проведя анализ существующей системы внутреннего контроля расходов ООО «Алмаз», был сделан вывод о том, что для повышения инвестиционной привлекательности бизнеса руководству требуется организация системы внутреннего контроля, а именно необходимо приведение в порядок юридической структуры, разработка методики учёта, которая даст возможность отражения расходов в необходимой детализации, усовершенствование системы бюджетирования.

Детальное исследование системы бюджетирования определил, что реальная система бюджетирования в организации отсутствует, так как организация хоть поделена на ЦФО, планирование построено без разделения на ЦФО, закрепления ответственности за показатели за конкретным подразделением. Для решения этих проблем необходима разработка нормальной системы бюджетирования, которая будет функционировать согласно методике учёта фактических показателей и сформировать показатели деятельности каждого подразделения. В дальнейшем система финансовых показателей можно будет дополнить нефинансовыми показателями для формирования системы сбалансированных показателей.

Суть предложенной в работе методики контроля расходов заключается в устранении указанных недостатков и оптимизации их учета для формирования контрольных данных.

В соответствии с разработанной методикой для контроля расходов по обычным видам деятельности применяется счёт 32. Контроль ведётся по ЦФО, а также статьям расходов. Такая детализация даёт возможность получения оптимальных данных  для формирования основы проведения контроля результатов хозяйственной деятельности.

Важную роль такая группировка расходов играет для контроля расходов посредством калькуляции себестоимости. Выделение расходов структурных подразделений (ЦФО), по разным статьям даёт возможность применения принципа закрытия, который основан на перегруппировке расходов между общехозяйственными и вспомогательными ЦФО с дальнейшим распределением на ЦФО основного производства. Такая методика даёт возможность выделения расходов разных подразделений, а, следовательно, обеспечения контроля бюджетов и существенного облегчения выделения коммерческих и управленческих расходов для контроля производственной себестоимости.

Апробация данной методики выявила проблему значительных расходов на организацию службы сбыта. Для снижения расходов на доставку продукции предлагаем изменить канал сбыта, через передачу транспортной логистики на аутсорсинг. Общая сумма экономии при переходе на транспортный аутсорсинг составит 7,15 млн. руб. Данные денежные средства можно будет направить на развитие бизнеса.

Логическим завершением внедрения любого метода контроля является получение информации. Основными направлениями формирования контрольных данных являются:

- отчётность;

- планирование - составление и контроль выполнения бизнес-плана, а также бюджетов разных уровней.

Отчётность, которая составлена в соответствии с предложенной схемой учёта:

- полна и не противоречива;

- даё