Сущность мотивации и ее механизм

Мотивация-это функция руководства, которая состоит в развитии у работников стимулов к труду (активизировать их работать с полной отдачей), а также в долговременном воздействии на работника в целях трансформации по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, развития соответствующего мотивационного базиса и развития на этоv основании трудового потенциала, т. е. создание условий отождествления интересов организации и работника, что показано на таблицах 1.1 и 1.2, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимо и выгодно другому.

 

Таблица 1.1 - Ожидания работника от компании[1]

Элементы	Характеристика
Личные ожидания	Характер работы на новом месте, ее содержание, требования к результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество трудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее
Групповые ожидания	Комфортность при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу
Статусные ожидания	Оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления конфликтными ситуациями
Культурно-этические ожидания	Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и других элементов культуры компании представлениям, нормам и культуре работника

 

Таблица 1.2 - Ожидания компании от работника

Элементы	Характеристика
Трудовые ожидания	Добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения
Групповые ожидания	Дружная бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде
Ожидания по обеспечению безопасности	Лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, не принадлежать к группам риска, не разглашать конфиденциальную информацию
Культурно-этические ожидания	Соответствие важнейших параметров культуры работника основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам и корпоративным кодексам

 

Необходимо различать понятия «потребность» и «мотив».

Потребность – это особенное состояние психики индивидуума, отображающее несоответствие между внешними и внутренними условиями деятельности, являющееся причиной понимания индивидом неудовлетворенности, оказывающее влияние на развитие внутренних мотивов его деятельности.

Мотив - это осмысленное индивидуумом побуждение к деятельности. Так как потребность может быть удовлетворена разными методами в форме всевозможных видов деятельности, то он однозначно не обуславливает особенности, содержание и структуру деятельности человека,

Внешнее побуждение находит свое отображение в категории «стимул».

Стимул - это такое воздействие на человека, откуда бы оно ни исходило и какой бы характер ни носило, которое оказывает влияние на его активность. Это влияние основано на предоставлении гарантий достижения в результате данной активности предмета влечения, удовлетворяющего потребность.

Взаимодействие стимулов, потребностей и мотивов представлено на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Механизм мотивации персонала[2]

 

Положительный результат деятельности по удовлетворению потребности запечатлевается в памяти индивида и принуждает действовать так же в подобной ситуации. Отрицательный результат приводит к тому, что в последующем человек старается избегать занятия, которое ведет к неполному удовлетворению либо отсутствию удовлетворения вообще. Этот цикл, который неизменно наличествует и повторяется в жизни любого индивида по поводу удовлетворения любой его потребности, получил название закона результата.

В зависимости от мотивов деятельности применяют необходимый стимул (таблица 1.3).

 

Таблица 1.3 - Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом

Мотивы	Стимулы
Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах: производительность, качество работы, повышение занятости, рост мастерства, повышение ответственности, совмещение должностей, работа на одном предприятии	Рост заработной платы, доплаты к заработной плате, надбавка к заработной плате, материальная помощь, единовременные выплаты, премиальная система, социальный пакет, система участия в прибылях, комиссионные с объемов продаж
Мотивы жизненного самоопределения (личностные): призвание, переключение, самовыражение, любознательность, творчество изобретательство, рационализаторство, занятие наукой	Предоставление работы по интересам, по призванию, профессиональная ориентация, перестройка работы, повышение творческого характера труда, учет личных качеств работника, развитие неспециализированной карьеры, возможности для обучения, премии за новаторство, подарки фирмы, гибкие графики работы, доступ к новой информации, всеобщее признание
Мотивы социального взаимодействия: общение, подражание, сопричастность, поддержка, безопасность, дружба, взаимовыручка	благоприятный социальный микроклимат, демократический стиль руководства, участие в управлении, доска почета, вынесение благодарностей, признание заслуг, программы культурных мероприятий, социальный пакет
Мотивы статусного самоутверждения: достижение цели, престиж, развитие карьеры, высокий статус, власть, успех, самоуверенность, самоутверждение	Участие в управлении и принятии решений, предоставление руководящей работы, расширение полномочий, персональные блага, участие в работе престижных клубов, участие в успехе, капитале, предложение о совместном участии в бизнесе, представительские функции для других организаций, ротация кадров, рост числа подчиненных, международное признание, присвоение звания «Лучший сотрудник года»
Мотивы оптимизации жизненного цикла: социальная мобильность, профессиональная мобильность, возрастная релаксация, преодоление статусного и психологического дискомфорта	Предоставление работы по желанию и возможностям, развитие неспециализированной карьеры, передача опыта молодежи – наставничество, устранение отрицательных стимулов, психологическое поощрение, единый статус работников, центры психологической помощи и разгрузки, политика «открытых дверей», комиссии по трудовым спорам

 

Материальное стимулирование (стимулирование материальными ценностями, в большинстве случае – деньгами) является направлением, в котором наука управления достигла наивысших результатов. Это объясняется тем, что наука управления ставит и решает задачи, допускающие, как правило, количественное измерение параметров, а деньги являются хорошим измерителем такого рода.[3]

Совокупность всех мотивирующих факторов, уже используемых (в основном, материальные стимуляторы) или только проверяемых на предприятии, требует всестороннего и глубокого изучения.

 

Основные теории мотивации

 

Факторы, оказывающие влияние на мотивацию, рассматривают теории содержания мотивации. В основном внимание этих теорий направлено на анализ потребностей и их влиянии на мотивацию. Они обрисовывают содержание потребностей, их структуру и связи с мотивацией человека к деятельности.

Самыми популярными теориями мотивации в данной области являются теория иерархии потребностей Маслоу и теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда и теория двух факторов Герцберга.[4]

Теория иерархии потребностей Маслоу.

Широко известная теория Маслоу, названная теорией иерархии потребностей, содержит ключевые идеи:

- люди всегда ощущают какие-либо потребности;

- выраженные потребности, испытываемые людьми, возможно объединить в отдельные группы;

- группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

- неудовлетворенные потребности стимулируют человека действовать. Потребности, которые удовлетворены, не побуждают людей;

- при удовлетворении одной потребности на ее месте появляется иная неудовлетворенная потребность;

- обычно человек ощущает одновременно несколько разнообразных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

- потребности, которые находятся ближе к основанию «пирамиды», всегда требуют первейшего удовлетворения;

- потребности высшего уровня начинают активно действовать на человека после того, как в основном удовлетворены потребности низшего уровня;

- потребности высокого уровня возможно удовлетворить большим количеством методов, чем потребности низкого уровня.

Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе и т. д., т. е. те потребности, которые человек обязан удовлетворять, чтобы сохранить жизнь организма.

Потребности безопасности. К группе относятся потребности, связанные с устремлением людей быть в безопасном и стабильном состоянии, оберегающем от боли страха, болезней и остальных страданий, которые может приносить людям жизнь.

Потребности причастности и принадлежности. Люди желают участия в общих действиях, хотят дружбы, любви, быть членом коллективов, участвовать в коллективных действиях и т. п.

Потребность самоутверждения и признания. Люди желают быть знающими, сильными, уверенными в себе, в том числе желание того, чтобы остальные признавали их таковыми и уважали их за это.

Потребность самовыражения. Группа связывает потребности, определяющиеся в устремлении человека к более полному применению собственных знаний, умений, способностей и навыков.

Основная задача этой теории состоит в стремлении доказать, как потребности могут оказывать влияние на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, влиять на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом. Данная теория оказала большое влияние на формирование практики и теории современного менеджмента.

Теория ERG Альдерфера.

Альдерфер, подобно Маслоу, объединяет потребности человека в отдельные группы, но при этом этих потребностей имеется только три: потребности роста, потребности связи и потребности существования.

Группа потребностей связи соотносится с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, согласно Альдерферу, отображает общественную природу человека, устремление иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных, быть членом семьи. Потребности существования подобны двум группам потребностей пирамиды Маслоу: физиологическим потребностям и потребностям безопасности, за исключением групповой безопасности.

Согласно теории иерархия потребностей отображает подъем от наиболее конкретных потребностей к наименее конкретным. Он полагает, что совершается перевод на более конкретную потребность, когда потребность не удовлетворяется. При этом процесс устанавливает присутствие обратного хода сверху вниз, что показано на рисунке 1.2.

 

Рисунок 1.2 – Схема теории ERG Альдефера

 

Присутствие двух направленностей движения при удовлетворении потребностей раскрывает дополнительный потенциал в стимулировании работников на предприятии. Если у компании нет потенциала в удовлетворении потребности работника в росте, то, потеряв доверие, он может с усиленным вниманием перейти на потребность связи. В этом случае предприятие сможет предоставить сотруднику возможности в удовлетворении этой потребности, увеличивая свои возможности мотивирования данного человека.

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.

Известной теорией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является теория Мак-Клелланда, связанная с исследованием и показом воздействия на поведение человека потребностей соучастия, достижения и властвования. Сильно развитые потребности проявляют видимое воздействие на поведение человека, принуждая его совершать действия, которые должны привести к удовлетворению потребностей, приобретенных под действием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Мак-Клелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. В обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо же совсем не развивается.

В целях регулирования уровня потребности важно проводить обучение членов организации и подобным образом устраивать труд. Следует использовать в работе регулярную обратную связь.

Стремление к достижению позволяет людям успешнее решать стоящие перед ними задачи. Потребность соучастия выражается в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Потребность властвовать является крупной приобретенной потребностью, которая развивается на основе жизненного опыта и состоящей в том, что человек старается контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Мак-Клелланд полагает, что из трех потребностей (соучастие, достижение и властвование) для успешного руководителя большую значимость имеет сформированная потребность властвования, поэтому существенно, чтобы работа менеджера, во-первых, предоставляла возможность удовлетворять данную потребность, а во-вторых — способствовала развитию этой потребности.

Теория двух факторов Герцберга.

На стыке 50-60-х годов Герцберг совместно с коллегами провел исследование, целью которого было выяснение того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Герцберг заключил, что процессы появления удовлетворенности и увеличения неудовлетворенности с точки зрения определяющих их факторов являются двумя различными процессами, т. е. факторы, вызывающие повышение неудовлетворенности, при их ликвидации не обязательно приводили к росту удовлетворенности. Если же какой-либо фактор содействует повышению удовлетворенности, то это никоим образом не предполагает, что при уменьшении его влияния будет увеличиваться неудовлетворенность.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они имеют стимулирующее значение, что показано на рисунке 1.3.

 

Рисунок 1.3 – Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности

 

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг заключил, что при наличии у работника чувства неудовлетворенности руководитель обязан сосредоточиваться на тех факторах, вызывающих ее, и использовать все возможные средства, чтобы ликвидировать неудовлетворенность, а после достижения состояния отсутствия неудовлетворенности пытаться стимулировать сотрудников используя факторы здоровья неэффективно, поэтому менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в активное состояние стимулирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворения.

Эти концепции излагают определенное мнение на мотивацию, удостоверенное эмпирическими изысканиями и использовавшееся в практике менеджмента достаточно длительный период, что в большей мере относится к теориям Герцберга и Маслоу. Для того, чтобы лучше разбираться в мотивации сотрудников, руководителям обязательно следует быть знакомыми со всеми теориями.

Распределение усилий работников и выбор установленного типа поведения для достижения конкретных намерений рассматривают процессуальные теории мотивации.[5] Наиболее известными теориями в этой области являются:

- теория ожиданий Врума;

- теория справедливости;

- теория Портера-Лоулера;

- теория Макгрегора.

Теория ожиданий Врума.

По теории ожиданий Врума необходимыми условиями мотивации человека для достижения цели является потребность и предпочтенный тип поведения.

Поведение сотрудников определяется поведением:

- сотрудника, уверенного в получении вознаграждения при определенных условиях;

- руководителя, стимулирующего работу сотрудника при определенных условиях;

- руководителя и сотрудника, допускающих выдачу вознаграждения при улучшении качества работы;

- сотрудника, сопоставляющего сумму, необходимую для удовлетворения потребности с размером вознаграждения.

Таким образом, подчеркивается необходимость в доминировании повышения качества труда при уверенности работника в том, что это будет замечено менеджером. Такая ситуация позволит работнику удовлетворить свою потребность.

По теории ожидания, работнику следует иметь потребности, которые можно в большей степени удовлетворить в результате предстоящего вознаграждения. Менеджеру следует давать работнику такие вознаграждения, какие могут удовлетворить возможную потребность.

Теория справедливости.

По теории справедливости эффективность мотивации оценивается сотрудником с учетом оценки вознаграждений, выданных остальным сотрудникам, работающим в таком же окружении.

Работник сравнивает свой размер вознаграждения с вознаграждениями других работников, учитывая условия работы.

Теория мотивации Портера-Лоулера.

Суть этой теории, сочетаемой из элементов теорий ожидания и справедливости, заключается во введении соотношений между поощрением и достигнутыми результатами.

Портером и Лоулером были введены три переменные, влияющие на величину поощрения: осознание своей роли в процессе деятельности и способности, личные качества работника и затраченные усилия. Проявление элементов теории ожидании заключается в том, что сотрудник оценивает поощрение в соотношении с использованными усилиями и верит, что поощрение будет соразмерно затраченным им усилиям. Проявление элементов теории справедливости заключается в том, что у сотрудников есть свое суждение насчет правильности или неправильности поощрения по отношению к другим работникам, следовательно, и степень удовлетворения. Таким образом, причиной удовлетворения работника являются именно результаты труда. Результативность должна всегда увеличиваться согласно теории.

Теория Д. Макгрегора.

Макгрегором была проанализирована деятельность работника на рабочем месте и выявлено, что руководитель имеет возможность контролировать элементы, которые определяют действия работника:

- задания, получаемые работником;

- планируемое время выполнения задания;

- время получения задачи;

- качество исполнения задачи;

- средства, используемые для исполнения задания;

- группа, в которой работает сотрудник;

- инструкции, получаемые работником;

- уверенность работника в возможности выполнения задачи;

- уверенность работника в поощрении за работу;

- размер поощрения за выполненное задание;

- уровень причастности работника к проблемам, связанным с работой.

Макгрегор пришел к выводу, что на основе всех этих факторов, зависящих от менеджера и влияющих на работника, можно использовать два различных метода управления, названные теориями X и Y.

В теории X воплощен авторитарный стиль управления, характеризуемый огромной централизацией власти и жестким контролем по всем факторам.

В теории Y воплощен демократический стиль управления, предполагающий передачу полномочий, улучшение понимания в группе работников, учет мотивации сотрудников и психологических потребностей, улучшения содержания работы.

Эти теории имели большое влияние на формирование теории управления.

Макгрегор разрабатывал свои теории применительно к отдельному индивиду. С развитием организации как системы открытого типа связано последующее совершенствование концепции, использующее целостный подход к управлению.

Оучи были переработаны методики Макгрегора и предложены собственные концепции под названиями теория A и теория Z, проявляющие отличия японской и американской экономик. В отличие от теории A, проявляющей непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, теория Z основывается на принципах доверия, коллективного метода принятия решений и пожизненного найма, дающих прочную связь между работниками.

Существует также множество других теорий мотивации. Так как развитие человека не стоит на месте, то ни одна теория не может применяться всегда на предприятии. Ситуация требует постоянной изменчивости методов, используемых в управлении персоналом.

Наиболее универсальной и понятной среди теорий, подходящая для применения в сфере деятельности компании ОАО «РЖД» является теория иерархии потребностей Маслоу. Удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности работника достигается высокой оплатой труда и грамотно сформулированными и используемыми правилами охраны труда. Также применимой является теория Y Макгрегора, подходящая для российского менталитета, как теория социальной поддержки.

 

Способы и методы мотивации

 

Существует различные формы оплаты труда, которые люди получают за работу, что показано на рисунке 1.4.

 

Рисунок 1.4 – Суммарные доходы формирования оплаты труда[6]

 

Относительные доходы (возможность учиться, статус, интересная работа, и т. п.) носят психологический характер.

Суммарные компенсационные выплаты более материальны. Они включают как выплаты, получаемые непосредственно наличными (например: базовая ставка, оплата за заслуги, поощрения, корректировки по стоимости жизни), так и косвенные выплаты - привилегии (например; пенсии, субсидии, медицинское страхование, программа по балансировке личных и связанных с работой нужд, яркая униформа). Программы по оплате могут быть разнообразными, и работодатель обычно использует более одного подхода.[7]

В разрезе мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую.

Американский механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

- дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.[8]

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.[9]

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.[10]

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров. [11]

Гибкая система оплаты труда строится таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. В США к основным видам добавочной оплаты труда относят: выплаты при выходе на пенсию; премии руководящему составу; специальные премии руководителям, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при постоянном уровне основного оклада; доплаты за стаж работы и увеличение квалификации; продажу сотрудникам акций компаний.[12]

На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей.

Японские принципы: руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются осознание значимости собственного труда для совместного дела, совмещение профессий и способность работать в группе. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается в обеспечении заинтересованности работников трудиться в организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности аппарата управления заинтересовать работника оплатой труда, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, связаны с системой пожизненного найма и выступают ее составными элементами.[13]

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия непрофессиональных решений уменьшается. Система ротации обеспечивает повышает уровень ее квалификации и гибкость рабочей силы.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность сотрудников, чтобы при переходе работника через несколько лет на другое место за ним закрепилась репутация порядочного и инициативного человека.[14]

Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда.

В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда).[15]

Для японских моделей стимулирования труда характерны: разделение оплаты труда по отраслям; изменение заработной платы в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).[16]

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях, доходах и капитале.

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда, а система материальной мотивации соотносится с фактической квалификацией сотрудника, а не указанной в дипломе.[17]

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.[18]

В условиях ОАО «РЖД» наиболее применимой для заимствования методикой стимулирования труда является западноевропейская модель. Американская модель с высокими темпами работы и японская модель с психологической нагрузкой работника мало применимы в условиях российской экономики.