Основные направления совершенствования стимулирования труда персонала ДЮСШ № 12

 

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что система стимулирования труда, действующая на предприятии, нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Рассмотрим поочередно основные направления совершенствования материального и морального стимулирования на предприятии.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект, что гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала предприятия, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Для координации усилий работников на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы.

Согласно общепринятому мнению, хорошие сотрудники уходят не только из-за денег. Всегда есть что-то еще, например, стремление к признанию или более увлекательной работе. Но рано или поздно любой работодатель делает вывод о том, что зарплату все же нельзя списывать со счетов. Иногда сотрудники пишут заявление об уходе потому, что другая компания предложила им зарплату на 10% больше. Чтобы избежать этого, необходимо проводить мониторинг уровня зарплат по рынку.

Правовая основа регулирования отношений в сфере оплаты труда работников БО была заложена Законом Санкт-Петербурга от 12 октября 2005 г. N 531-74 "Об оплате труда работников государственных учреждений, финансируемых за счет средств бюджета Санкт-Петербурга". В развитие названного Закона было принято Положения об оплате труда работников государственных учреждений культуры, финансируемых за счет средств бюджета Санкт-Петербурга.

Положение применяется при определении заработной платы руководителей, специалистов и служащих, а также рабочих, замещающих должности (профессии) в соответствии со штатным расписанием.

Особенности характера и содержания труда в образовательных учреждениях отражены в повышающих коэффициентах к базовому окладу, установленных Положением в диапазоне, предусмотренном Законом Санкт-Петербурга.

Базовый оклад пересматривается ежегодно в соответствии с бюджетом города.

К сожалению, использование данной системы существенно ограничивает возможности для варьирования размеров заработной платы в ГБОУ ДОД ДЮСШ №12.

Вместе с тем, сегодня это возможно с учетом применения повышающих коэффициентов уровня квалификации и коэффициента специфики работы.

Так же при организации премирования можно использовать систему мотивации по грейду или МВО - Management By Objectives. Целью ее создания является мотивировать сотрудников на увеличение производительности труда, сделать прозрачной зависимость результатов труда от приложенных усилий, мотивировать сотрудников на достижение личных результатов и результатов организации, способствовать формированию корпоративных отделов, создать единую систему в компании по оплате труда и премированию.

Создание системы мотивации по грейду начинается с описания должностей и оценки значимости каждой должности в компании. Должности оцениваются по следующим показателям: навыки, образование, предыдущий опыт, ответственность, вклад в общий результат, навыки коммуникации, лидерство, управление, условия труда, креативность.

По итоговым данным, все должности выстраиваются по значимости и разделяются на грейды - набор должностей, которые имеют одинаковую минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и одинаковый процент премии за достижение, 100% результативности.

Базовый оклад - месячные выплаты, которые сотрудник получает за свою работу. Это размер устанавливается с учетом Закона Санкт-Петербурга от 12 октября 2005 г. N 531-74 "Об оплате труда работников государственных учреждений, финансируемых за счет средств бюджета Санкт-Петербурга".

Премия - дополнительное вознаграждение к базовой ставке или окладу, связанное с результатами работы.

Расчет премии для сотрудников осуществляется в зависимости от категории сотрудника и от достижения личных показателей и показателей организации в целом, в соотношении 70 и 30%.

% премии платится за личные показатели, 30% премии - за достижение показателей организации.

Преимуществами данной системы мотивации являются:

определение показателей для каждой должности, большинство из которых - численные, премия зависит от выполнения определенных показателей. Сотрудникам понятно, куда направить свои усилия для большей результативности и, соответственно, - для увеличения заработной платы;

введение системы грейдов: для каждого сотрудника создана возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда (возможность повышения зарплаты);

выплата премий по результатам работы ежемесячно, а не раз в квартал или в полгода;

выплата премий, начиная с 60% результативности, а не 100% выполнения плана.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правила, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом, то используется установленный (фиксированный) фонд премирования.

Так, необходимо устанавливать специальные надбавки для преподавателей - тренеров за подготовку призеров чемпионатов и кубков разного уровня. Они устанавливаются непосредственно тренерам-преподавателям, осуществляющим подготовку данных учащихся-спортсменов.

Для того чтобы интересы ни кого из персонала не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать ключевых специалистов.

Процесс мотивации должен быть постоянно действующим. Он должен начинаться с момента заполнения анкеты соискателем и продолжаться в течение всего времени его работы в школе. Ведь с момента приема на работу и до празднования первой годовщины у человека могут измениться некоторые ценности и предпочтения. Соответственно, может измениться и мотивация к труду.

На данном предприятии, учитывая его специфику, не менее важно моральное стимулирование работников. Основными направлениями совершенствования морального стимулирования труда на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы морального стимулирования труда. Основными этапами такого создания должны стать:

Создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий и т.п.

Создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономичесокй ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам школы и возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия. В данном случае используется общепринятый механизм сплочения коллектива - корпоративные мероприятия, на которых руководство выступает с докладами, рассказывает о целях и задачах, вручают награды, премии, памятные подарки-символы. Было бы очень хорошо дополнить эти мероприятия выступлениями работников, выслушивать их предложения; можно также организовать конкурс на лучшего работника на предприятии.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргструктуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Особенностью данного учреждения являются психологически сложные условия труда.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Работник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов:

. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются и новые крепкие контакты. Особенно это может быть востребовано в коллективе мастеров спорта.

. Формирование механизмов двусторонней связи внутри образовательного учреждения. Работнику необходимо дать почувствовать, что организация прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения.

Обратная связь должна быть усилена. Проблемой организации является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята в полной мере.

Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробней и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

. Общепринятым механизмом стимулирования коллектива являются корпоративные мероприятия, на которых руководители могут выступить с сообщением, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, вручить награды, премии, памятные подарки.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда, в частности приобретение нового спортивного оборудования, тренажеров.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

Приведенные выше рекомендации должны найти отражение в локальных нормативных актах:

Положение о премировании и поощрениях сотрудников ГБОУ ДОД ДЮСШ;

Положения о структурных подразделениях ГБОУ ДОД ДЮСШ;

Положения о смотрах-конкурсах, о конкурсе портфолио;

Положение о рейтинговой оценке работы преподавателя.

По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате проведенного нами исследования была проанализирована система стимулирования труда, действующая в ГБОУ ДОД ДЮСШ №12 и разработаны рекомендации по усовершенствованию данной системы стимулирования. Таким образом, поставленная перед нами цель была достигнута.

В ходе решения поставленных задач сделаны следующие основные выводы:

Разнообразие теорий мотивации свидетельствует об отсутствии какого-либо канонизированного учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет свои особенные, отличительные черты, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека.

Раскрыв понятие мотивации и стимулирования с позиции теории управления, мы пришли к выводу, что стимулирование формирует мотивы поведения объектов управления с помощью внешних к нему обстоятельств, способных удовлетворить те или иные их потребности, и которые контролируются субъектом управления. Сущность стимулирования работников заключается в стимулировании высоких трудовых показателей работника, в формировании определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации и в побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Стимулирование наемных работников является одной из составляющих управления персоналом. Без грамотной организации системы стимулирования работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Следовательно, для работодателя очень важно создать такие условия, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становиться необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Существует два основных вида стимулирования - материальное и духовное. Материальные виды стимулирования разделяют на материально-денежные и социальные (материально-неденежные), а духовные виды стимулирования - на социальные и моральные. Большое значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда имеют различные формы стимулирования, выделенные по способу, взаимосвязывающему результаты деятельности и стимулы.

Система стимулирования труда, действующая на МКП «Спецавтобаза», не охватывает всего спектра возможных стимулирующих выплат и льгот, что отрицательно сказывается на мотивации работников и способствует достаточно высокой текучести кадров.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что система стимулирования труда, действующая ГБОУ ДОД ДЮСШ №12, нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Необходимо пересмотреть принципы как материального, так и морального стимулирования, которых придерживается руководство предприятия.

Следовательно, наша гипотеза верна, и действующая на предприятии система стимулирования эффективности и качества труда не позволяет в полной мере мобилизовать трудовые потенциалы, создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлении творческого потенциала, повышении уровня их компетентности, повышении качества выполняемых работ. Качество трудовой жизни характеризуется организацией труда и его содержательностью; вознаграждением и признанием труда работника; безопасностью и условиями труда; социально-бытовой инфраструктурой предприятия; профессиональным ростом и уверенностью в будущем; отношениями работника с коллегами и его участием в принятии решений; местом работы в жизни человека и его правовой защищенностью на предприятии.

С целью не допустить негативного проявления неудовлетворенности работой, можно предложить ряд направлений деятельности руководства предприятия по повышению мотивации персонала:

•Формирование у сотрудников чувства справедливости. Положительный эффект в этом направлении могут дать: построение эффективных систем обратной связи подчиненный - руководитель, максимально возможное привлечение сотрудников к управлению, гласность применения на предприятии поощрений и взысканий, разработка и продвижение среди сотрудников объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоление субъективизма в принятии решений, обязательность реакций на успехи и неудачи сотрудников:

• Внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у сотрудников чувства защищенности (обеспечивается доступностью руководства, динамическим контролем за проблемами сотрудников (начальники подразделений, служба персонала) и их посильным разрешением);

• интеграция сотрудников в коллектив путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении совместной профессиональной деятельности (культивирование положительных традиций и обычаев в коллективе, организация совместного досуга, team вuilding, профадаптационные мероприятия для вновь принятых сотрудников и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 2008. - №10.

2. Бородкин Л.И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих. hppt://www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm

.   Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич - М, 2008 - 324с.

.   Герцберг Ф. Мотивации в работе, М.,1968.- 412с.

.   Иодко А. Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора // Управление персоналом, №8 за 04.2011

.   Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М., 2008- 348с.

.   Как оценивать эффективность работы компании // Генеральный директор №2 2006

.   Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html. - 28 с.

.   Конарева Л. А. Партисипативное управление и мотивация персонала. // США. Канада. - 2009. - № 9.

10. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях: (Практический журнал "Кадровое дело") М.: Вершина, 2004.- 286с.

11. Кристофер. Д.А. Мотивация и системный фактор// №10 за 05.2011

.   Кудинов А. Методы повышения эффективности бизнеса: Курс лекций.- Н.Новгород, 2004

13. Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций. М.: Омега-Л, 2009- 383с.

14. Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров/ Е.М. Майбурд - М., 2009 - 415с.

.   Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др. - СПб., 2007.-351 с.

.   Менеджмент организации. Учебное пособие /З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др. - М.,2008 - 215с.

.   Менеджмент предприятия. Курсовое проектирование: Учеб. пособие / Под ред. А.Г. Балаганской. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008. -97 с.

.   Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др. - М., 2009 - 285с.

.   Менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. Ю. В. Кузнецова - М., 2010.- 465с.

.   Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ./ Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М., 2007. - 704 с.

.   Момджян К.Х. Введение в социальную философию: Учеб. Пособие. - М: Высш. шк., КД «Университет»,,2005.- 364с.

.   Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2008.- 228с.

.   Основы предпринимательского дела. Благородный бжшзс г: Под ред. Ю.М. Осипова. - М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», МП "Тритон", 2008.-432с

.   Основы современного социального управления. / Под ред. В.Н. Иванова. - М., 2009.- 271с.

.   Плайтйер X. Значение «человеческого фактора» для малых и средних предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 2.

.   Савченко С. Мотивация: теоретическое размышление практика //Управление компанией/Савченко С.-№6,2008-С.15.

.   Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. - 2004. - № 7

.   Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали. // Человек и труд. - 2007. - № 7

.   Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В. Валового. - М: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез, Академия труда и социальных отношений, 2009. -365с.

.   Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т. Ю. Базарова., Б. Л. Еремина. - М., 2005. -512с.

.   Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ЭКМОС, 2009.- 328с.

.   Чернов А. Мотивация уже устарела? //Управление компанией/А. Чернов-№10, 2006

.   Шибутани Т. Социальная психология. - М., 2001. - 612с.

.   Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива.,/ Уч. пособие “The Open University”, 2009. - 132 с.