М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.

1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятия за долю рынка.

2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар потребителям.

.   Большой акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.

.   Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.

.   Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.

.   В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.

.   Усиливается международная конкуренция.

.   Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно.

.   Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.

Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: лидерства в цене, дифференциации или узкой специализации. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.

Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий. Например, рынок домашней аудиотехники в 1980-е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок.

На этапе зрелости начинается быстрый уход из отрасли самых слабых конкурентов в форме либо банкротства, либо слияния с другой фирмой, либо полного поглощения. В то время как внутриотраслевая конкуренция смягчается, обостряется соперничество в области новых технологий.

Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли являются:

· неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;

·   пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию;

·   проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

Саму значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.

На этапе зрелого рынка компания-лидер переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоеванных позиций. В данном случае могут быть использованы следующие стратегии, направленные на сохранение лидирующих позиций.

· Наступление. Лидер берет на себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций: разработке новых товаров и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении новых сегментов рынка и каналов распределения продукции. Предполагается также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не позволяющих новичкам захватить «плацдарм» на новом рынке товаров. Для реализации данной стратегии лидер должен обладать значительными ресурсами и опытом. Нередко из-за чрезмерной самоуспокоенности, погони за быстрой прибылью и отказа от масштабных инвестиций лидер запаздывает с внедрением маркетинговых и технологических инноваций.

·   Позиционная оборона. Компании, использующие эту чисто оборонительную стратегию, стремится к возведению непреодолимых преград на наиболее вероятных направлениях атакующих товаров. В терминах маркетинга позиционная оборона подразумевает поиск средств для защиты производимых товаров и используемых технологий. На самом деле она является одной из форм «маркетинговой близорукости». Дело в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями технологий и потребностей потребителей. Поэтому пассивная защита (рекламная кампания или ценовая политика) не убережет продукцию от неизбежного устаревания, обусловленного развитием рынка.

·   Защита флангов. Это эффективное дополнение к стратегии позиционной обороны. Для предотвращения атак конкурентов на наиболее уязвимые участки лидер обычно налаживает выпуск специальной конкурентной торговой марки. Так, если успеху основной торговой марки угрожает предлагаемый по более низкой цене товар другой фирмы, лидер парирует угрозу, выпуская еще более дешевый марочный товар, что лишит продукцию конкурента ценового преимущества и позволит гарантировать относительное спокойствие.

·   Упреждающие оборонительные действия. Агрессивная оборонительная стратегия направлена на нанесение ударов по потенциальному конкуренту до того, как он серьезно начнет угрожать компании. Иногда лидер пытается избежать издержек, связанных с нанесением массированных превентивных ударов, подавая рыночные сигналы - угрожая резко снизить цены на свою продукцию в случае появления на рынке нового конкурента. Там самым он ясно дает понять, что будет защищать свои позиции любой ценой.

·   Отражение атаки. Как правило, лидер всегда наносит ответный удар по атакующему конкуренту, причем чаще всего - в его самое уязвимое место.

·   Мобильная оборона. Эта стратегия подразумевает расширение или диверсификацию рыночных усилий фирмы, направленных на укрепление ее стратегических оборонительных позиций, предполагающие определение компанией своего бизнеса в соответствии с основными потребностями покупателей.

·   Вынужденное сокращение. Иногда лидеру приходится признать, что он не имеет возможности защитить все свои товары, и в этом случае он может принять решение отказаться от обороны отдельных позиций (там, где его товары и услуги не обладают явными преимуществами), сконцентрировав ресурсы на поддержке оставшихся рынков.

Если компания стремится перехватить лидерство в отрасли, вступившем в фазу зрелости, ее основная цели заключается в привлечении клиентов лидера, а не захват новых групп потребителей, не являющихся пользователями данного товара. Ф. Котлер и Р. Сингх определили пять разновидностей атакующих стратегий, которыми может воспользоваться фирма, выходящая на рынок вслед за пионером.

1. Фронтальное наступление на лидера рынка предполагает достижение победы за счет предложения покупателям товаров, качество которых выше, чем у всех известных образцов, более низкие цен или превосходство в расходах на рекламу и продвижение. Реализация такой стратегии, как правило, заканчивается неудачей, т.к. обычно лидер имеет более низкие издержки, а значит и достаточные для ответного удара ресурсы. Фронтальное наступление имеет смысл лишь в том случае, если лидер серьезно ослаблен.

2. Фланговая атака отличается от фронтальной тем, что она подразумевает нанесение удара по наиболее уязвимым позициям лидера. Ее успеху способствуют два благоприятных обстоятельства, возникающих обычно в фазе быстрого роста рынка: появление новых рынков (например, в других странах) или сегментов и идентификация новых потребностей покупателей, упущенных из внимания лидером, или новых качеств товара (например, низкокалорийное пиво).

3. Попытка окружения. В то время как фланговая атака направлена на конкретные опорные пункты обороны противника, данная стратегия подразумевает одновременное наступление с разных направлений. Конкурент лидера предлагает множество новых товаров, предназначенных для небольших или плохо освоенных сегментов рынка. Атака ставит своей целью нанесение ударов не по основным «крепостям» лидера, а лишь по тем областям, где он действует недостаточно эффективно.

4. «Партизаны в тылу врага». Небольшие компании обычно не имеют ресурсов ни для одной из перечисленных стратегий. Поэтому они практикуют партизанские рейды в тылу, цель которых - нарушение привычного ритма работы лидера, с тем чтобы, воспользовавшись его временным замешательством, попытаться расширить долю рынка. Такие не требующие больших затрат «походы» могут выражаться в различных рекламных трюках, специальных мероприятиях по стимулированию продаж и прочих целенаправленных акциях в ограниченном регионе.

5. Обходной маневр. Эта стратегия предполагает нанесение удара в тех областях, где лидер никак не проявляет свою активность. К ним могут относиться, например, страны, в которых не замечено присутствие ведущей компании. Другой вариант атаки - разработка новых технологических решений.