Мотивация труда и повышение эффективности работы

Трудовая мотивация - это про­цесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на до­стижение целей организации, к продуктивному выполнению при­нятых решений или намеченных работ.

Р.Оуэн и А.Смит считали день­ги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические суще­ства, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и т.д.

Современные теории мотива­ции, основанные на результатах психологических исследований, до­казывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мне­нию одних ученых, действия чело­века определяются его побуждени­ями (потребностями). Придержи­вающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожи­даний.

Теории мотивации используют поня­тия "потребность" и "вознаграждение". Потребности нельзя непосредственно на­блюдать или измерить, о них можно су­дить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п. Вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т.е. являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие "ценность" разные люди вкладывают нео­динаковый смысл, а следовательно, разли­чаются и их оценки вознаграждения. На­пример, состоятельный человек, возмож­но, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получит за сверхуроч­ную работу на благо организации. Для ра­ботающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение кол­лег и интересная работа, а не материаль­ные выгоды, которые он получал бы, вы­полняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

"Внутреннее" вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причаст­ности к определенному коллективу, удов­летворение от общения и дружеских от­ношений с коллегами.

"Внешнее вознаграждение" - это зар­плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня долж­на удовлетворяться прежде, чем потреб­ность следующего уровня станет более значимым фактором, определяющим по­ведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотива­ция, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем, С развитием личности расширяются потенциальные возможности, по­требности в самовыражении. Та­ким образом, процесс мотивами путем удовлетворения потребнос­тей бесконечен.

На Западе существует множе­ство теорий мотивации труда. К примеру, теория Д.Мак-Клеланда делает упор на потребности выс­шего уровня: власть, успех и прича­стность. У разных людей может до­минировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стре­мящиеся отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руково­дители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Та­ким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, за­интересованных в развитии личных свя­зей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких со­трудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

Оплата труда является мотивирую­щим фактором, только если она непосред­ственно связана с итогами труда. Работни­ки должны быть убеждены в наличии ус­тойчивой связи между получаемым мате­риальным вознаграждением и производи­тельностью труда. В заработной плате обя­зательно должна присутствовать составля­ющая, зависящая от достигнутых резуль­татов.

Для российской ментальности харак­терно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сего­дня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оп­лату труда, особое внимание следует уде­лять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работ­ников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творчес­кую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, не­полную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и до­ма; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведе­ния отдыха и досуга, обеспечивать бес­платными путевками, выдавать кредиты на покупку жилья, садового участка, авто­машины и так далее.

Рассмотрим мотиви­рующие факторы организации труда, ко­торые ведут к удовлетворению потребнос­тей высших уровней.

На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он зна­чит для других, поэтому необходимы при­знание результатов деятельности конкрет­ного работника, предоставление возмож­ности принимать решения по вопросам, относящимся к. его компетенции, кон­сультировать других работников.

На рабочих местах следует формиро­вать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие нефор­мальные группы, если они не наносят ре­ального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собствен­ную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересован­ную поддержку руководства и не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

По тому, в какой форме, с какой ско­ростью и каким способом работники по­лучают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руко­водства, поэтому нельзя принимать реше­ния, касающиеся изменений в работе со­трудников без их ведома, даже если изме­нения позитивны, а также затруднять до­ступ к необходимой информации; инфор­мация о качестве труда сотрудника долж­на быть оперативной, масштабной и свое­временной.

Работнику нужно предоставлять мак­симально возможную степень самоконт­роля.

Большинство людей стремится в про­цессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчи­ненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для до­стижения которых работник приложит максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает ини­циативу. Этого не случится, если подчи­ненным, добившимся успеха, делегиро­вать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице

1.4 ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА