Барьеры инноваций: причины и результаты

 

«Киллеры» и «антикиллеры» идей и способы борьбы с ними

 

Компании часто сталкиваются с такой ситуацией, когда зарождается блестящая идея, которую ее авторы и руководство с энтузиазмом начинают воплощать. Однако успешной реализации все время что – то мешает: разработчики не могут найти время, собраться вместе и довести идею до ума, появляется новый клиент, требующий немедленного обслуживания, так как он имеет большое значение для компании, потом наступает новый год и идея становится неактуальной, интерес к ней пропадает. В результате, когда начинается процесс ее воплощения в жизнь, она становится устаревшей и неоригинальной. Парадокс заключается в том, что все сотрудники старались изо всех сил для того, чтобы довести инновацию серийного продукта.

    С чем связано отсутствие положительного результата? Идею погубили внутренние и внешние «киллеры» идей, мелкие, незаметные, они деформировали ее извне и высосали соки изнутри. Внешние «киллеры» работают вне проектных команд, это особенности самой корпоративной структуры, ее конкуренты, субституты и особенно внешнее информационное пространство. Внутренние «киллеры» действуют внутри инновационных команд, когда, казалось бы, самые активные участники процесса на самом деле работают против него.

 

«Киллеры» извне: внешние отрицательные факторы

 

    На самом деле по – настоящему уникальных идей в отношении продуктов, сервиса и решений сейчас крайне мало. Информационное пространство является настолько глобальным, что триггерами инноваций буквально насыщена вся информационная среда. Активная миграция ключевых сотрудников из одной компании в другую позволяет переносить идеи не только в конкурирующие фирмы, но и в организации, которые предлагают товары – заменители.

    Таким образом, мы получаем гонку идей: одну проблему модно решить сотней разных способов. При этом успех использования каждого из них зависит во многом не от функций и потребительских качеств товара, а от того, кто первым прорвется к клиенту. Именно гонка идей становится самой частой внешней причиной «гибели» идей. Наиболее подвержены этому фактору разработки крупных корпораций либо совсем небольших компаний, при этом в зависимости от типа организации это происходит по – разному.

    Худшее, что может произойти с идеей в небольшой компании, - это «смерть» идеи в процессе воплощения. Средства и время на разработку уже потрачены, а результат еще не получен. В итоге у предприятия возникают не только убытки, но и стойкое неприятие всех инноваций как дорогостоящих бесполезных причуд руководства или «корпоративных сумасшедших».

 

«Киллеры» изнутри: внутренние отрицательные факторы

 

    Вместе с тем даже в наиболее благоприятных условиях инновации натыкаются на некую невидимую стену, которая не дает идее дойти до своего воплощения и до потребителя. Как же эта невидимая стена влияет на инновационный процесс? Можно выделить следующие факторы.

 

§ Зона комфорта. Каждый сотрудник, проработавший несколько лет в компании, находит для себя тот участок работы, который является для него наиболее изученным, результативным и прибыльным. Это зона его комфорта, поэтому любые изменения, которые ее затрагивают, работник воспринимает негативно и сопротивляется их осуществлению. При этом в связи с высокой эффективностью деятельности в данной зоне специалист считается экспертом предметной области и либо включается в инновационную команду, либо выступает в качестве оппонента. В результате он либо своим авторитетным мнением «убивает» идею, либо так долго ее «полирует», что идею воплощают в жизнь конкуренты.

§ Квазиинновации – бесконечное множество версий программного обеспечения, модификаций оборудования, «новый улучшенный вкус», «новые функции». В компаниях, чья официальная политика ориентирована на поощрение инноваций, часто вносятся предложения, которые в минимальной степени затрагивают зону комфорта сотрудников. Это создает иллюзию постоянного совершенствования, создания разработок. Другим способом «инноваций без инноваций» является внесение предложений, требующих настолько больших денежных, маркетинговых, человеческих ресурсов, что априори судьба их предрешена. При этом квазиинноваторы, проявляющие инициативу, получают премии.

§ Текучка и премирование по результатам ее преодоления. Даже в случае когда сотрудники всерьез нацелены на внедрение инноваций, возникают трудности, мешающие этому процессу. Они готовы к преобразованиям, знают, на что следует обратить внимание, имеют примерное представление о способе проведения изменений. Однако у них не хватает времени на совершенствование разработки, составление ее описания в письменном виде, так как в 90% случаев специалисты получают зарплату и бонусы за оперативную работу, а стратегическая деятельность представляет для них дополнительную нагрузку, которая вознаграждается, как правило, только еще большим объемом работ и ответственностью. Помимо этого, им не хватает ресурсов и знаний по проработке, анализу, расчету окупаемости инноваций. К сожалению, в результате идеи остаются нереализованными.

§ Конфликты интересов. В случае когда, несмотря на все препятствия, удалось найти активных сотрудников, время для разработки идеи, наступает этап борьбы за финансирование. При этом всегда присутствует конфликт интересов: каждое подразделение заботится в первую очередь о себе и своих показателях и совершенно не заинтересовано в финансировании проектов других подразделений и повышении их показателей.

Как правило, «сущность» не сопротивляется внедрению инноваций напрямую. Благодаря ей затягивается время, перераспределяются ресурсы, снижается мотивация ресурсов. В результате идея воплощается поздно и в таком сокращенном виде, что смысла в ее претворении в жизнь нет.

 

Способы борьбы с «киллерами» идей

 

    Есть ли возможность противостоять «сущности»? Разумеется, да. Однако силами департамента с помощью отдельных мер при этом ограничиваться нельзя. Потребуется комплекс действий: административных, HR, финансовых и организационных. С одной стороны, необходимо сделать так, чтобы над инновациями работали все, с другой – осуществлять четкий контроль и последовательное проведение мероприятий по борьбе с внутренними препятствиями.

Необходимые меры для спасения инноваций:

 

§ Четкая и последовательная разработка инноваций: анализ потенциальных проблем, связанных со структурой компании и процессами в ней, определение шагов по устранению сложностей до начала инновационной активности;

§ Изменение системы премирования и мотивации, ориентация на поощрение создания и внедрения разработок, пресечение возникновения прожектерства и квазииноваций.

§ Организация активной постоянной деятельности по осуществлению внутренних PR – мероприятий для распространения информации о новых идеях и их авторах.

§ Пересмотр системы финансирования для выделения защищенного бюджета на внедрение инноваций, не оказывающего негативного влияния на общий бюджет компании.

§ Изменение рабочего распорядка для ограждения текучки.

§ Организация легкодоступной информационной базы, в которую будут вноситься сведения об идеях, их анализе, данные об интересных инновациях, внедренных в других отраслях и сферах деятельности.

§ Активное применение на первом этапе административных рычагов для укрепления инновационного процесса и более прочного вхождения в повседневную жизнь.

Сочетание всех перечисленных элементов дает сильный кумулятивный эффект: враги новых идей перестают быть таковыми и начинают выступать в качестве необходимых фильтров для поддержания стабильности и инновационного бизнеса.

 

2.3. «Умные транжиры»: объем затрат на R&D и эффективность бизнеса.

Что общего между Dentsply International, производителем стоматологического оборудования со штаб – квартирой в Йорке, штат Пенсильвания, и Kobe Steel, японской металлообрабатывающей компанией? Что связывает Caterpillar, «монстра» среди производителей землеройного оборудования, Apple, хитроумного заклинателя плеера iPod Nano, и Adidas, немецкого поставщика спортивной одежды? Что общего между Toyota и Christian Dior?

    Ответ: все эти компании тратят меньше на исследования и разработки, чем их конкуренты, и тем не менее лидируют в своих отраслях по целому ряду показателей результативности. Эти компании – в подгруппе «Эффективные новаторы» ежегодного списка Global Innovation 1000. В него входят 94 компании со всего мира, инвестирующие больше всего средств в исследования и разработки. Насколько бы сильно они не отличались друг от друга, у них есть нечто общее. Они получают больший возврат на каждый доллар, вложенный в R&D, чем их конкуренты по отрасли. Возможно, они не могут похвастаться самым большим количеством новых продуктов или услуг, но они стабильно получали максимальную финансовую отдачу от каждого доллара, инвестированного в исследования и разработки.

    Исследование, которое я хотел бы анализировать в данной главе, имеет своей целью оценить влияние R&D на общую результативность компании. Предыдущее исследование 1 тысячи компаний, потративших больше всех на R&D, показало, что прямой зависимости между объёмом этих затрат и результативностью компании не существует. Новые данные подтверждают сделанные ранее выводы и дополняют их, позволяя получить новое понимание инновационной практики и дополнительных показателей (например, количества и качества патентов). Вот некоторые из полученных результатов.

§ «Глубокий карман» может опустеть. Рентабельные инновации нельзя купить за деньги. Не существует значимой статистической связи между затратами на R&D и основными показателями финансовой и корпоративной эффективности, такими как рост объема продаж и выручки, валовая и операционная прибыль, рост рыночной капитализации и общий доход акционеров. Валовая прибыль как процент от продаж – единственная переменная, имеющая статистическую зависимость от затрат на R&D.

§ Менее 10% все компаний можно назвать эффективными новаторами. В сравнении с другими компаниями в соответствующих отраслях только 94 компании из списка Global Innovation 1000 демонстрировали более высокую эффективность инвестиций в исследования и разработки в течении длительного времени.

§ Компании научились «выжимать» большую прибыль из своих затрат на R&D. Так, затраты на R&D компаний, вошедших в Global Innovation 1000, выросли в 2006 г. на $20 млрд., но выручка увеличилась ещё значительнее.

§ Размер компании имеет значение, хотя и не гарантирует успеха. Размер компании даёт определенное преимущество тем, кто тратит значительные средства на исследования и разработки. Для 500 крупнейших компаний, классифицированных по объёму выручки и отрасли, средние затраты на R&D составили лишь 3,5% от продаж в 2005 г. по сравнению с 7,6% для более мелких компаний.

§ Патенты, как правило, не способствуют увеличению прибыли. Рост затрат на R&D может увеличить количество патентов, которыми владеет компания, однако нет статистической взаимосвязи между количеством или даже качеством патентов и общей финансовой результативностью.

§ Профессионалы в том, что касается цепочки создания ценности, имеют конкурентное преимущество. Эффективные инновационные компании и организации с лучшей общей результативностью отличаются от других не объёмом средств, которые они потратили, а исключительными навыками, которые они демонстрируют в процессе генерирования идей, выбора проектов, технической разработки или коммерциализации.

Принято считать, R&D – это некий «черный ящик», который автоматически превращает сегодняшние инвестиции в инновации в завтрашнюю прибыль, даже если никто не понимает, как он работает. Инновации часто способствуют повышению общей результативности, но это не автоматический процесс. Усилия многих компаний в сфере R&D рассеяны. Деньги тратятся на изобретение «велосипеда», которым уже давно пользуются. Хорошие идеи замораживаются ещё в процессе разработки, а многообещающие инновации так никогда и не выходят на рынок из – за нечеткого понимания потребностей клиентов и слабого маркетингового и инвестиционного планирования.

 

 

 

Цепочка создания ценности

 

Исследование показало, что лишь 10% компаний сумели добиться максимальных результатов по всем семи показателям оценки эффективности в период между 2001 и 2005 гг. При этом их относительные затраты на R&D в среднем существенно ниже, чем затраты их конкурентов и составляют всего 44% от средней величины затрат (если в среднем большинство компаний тратит на исследования 3,8% оборотных средств, то относительные затраты на R&D компаний-лидеров составляют около 1,5%). Это означает, что данные компании сумели добиться максимальной рентабельности инвестиций в R&D.

Специалисты детально проанализировали инновационные стратегии компаний-лидеров и пришли к выводу, что они имеют ряд общих черт: в первую очередь, одинаковую цепочку создания ценности в рамках инновационного процесса. Цепочка создания ценности в этих компаниях выглядит следующим образом: она состоит из четырех относительно автономных элементов-стадий, при этом каждая последующая стадия вытекает из предыдущей.

 

 

 

В данном исследовании удалось установить, что компании-лидеры уделяли пристальное внимание максимизации рентабельности инвестиций в R&D на КАЖДОЙ из четырех стадий инновационного процесса. На первый взгляд, это далеко не очевидно. Например, такой лидер рентабельности, как Google, известен своими блестящими идеями. Во многом их рождению помогает, как говорят в компании, правило «70 на 20 на 10»: сотрудники распределяют свое рабочее время так, что 70% уходит на решение основных задач, 20% – на смежные и 10% – на факультативные.

Однако мало кто знает, что компания уделяет пристальное внимание всем четырем стадиям инновационного процесса, и стадия рождения идей играет в нем хоть и главную, но далеко не единственно важную роль. Основой инновационной стратегии Dentsply International (производителя стоматологических материалов) стало увеличение скорости отбора идей. Задача компании – выводить на рынок не менее 20 инновационных продуктов в год. Пока им удается придерживаться заданного темпа – во многом благодаря тому, что не меньшее значение в компании уделяется четвертому этапу инновационного процесса, а именно – реализации продукта. Компания Apple известна своим умением формировать портфель перспективных проектов и продуманной стратегией продаж. Все знают, что Toyota выбилась в лидеры благодаря тому, что достигла максимальной скорости разработки и вывода на рынок новых продуктов. Однако при ближайшем рассмотрении видно, что компании-лидеры уделяют равнозначное внимание всем четырем процессам цепочки создания дополнительной ценности.

 

 

 

Глава 3.