Управление карьерой персонала и формирование кадрового резерва организации. — КиберПедия 

Таксономические единицы (категории) растений: Каждая система классификации состоит из определённых соподчиненных друг другу...

Историки об Елизавете Петровне: Елизавета попала между двумя встречными культурными течениями, воспитывалась среди новых европейских веяний и преданий...

Управление карьерой персонала и формирование кадрового резерва организации.

2019-11-11 282
Управление карьерой персонала и формирование кадрового резерва организации. 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу

Карьера — это траектория движения человека в рамках профессии или организации.

Выделяют несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера связанасростом знаний, умений, навыков. Сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

· вертикальной карьеры — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

· горизонтальной карьеры — это либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

· центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Основными принципами для реализации системы профессионального продвижения сотрудников в организации являются:

1. Принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников внутри организации предусматривает заботу и ответственность организации в отношении роста персонала. Это позволяет сотрудникам чувствовать свою востребованность и ценность как профессионалов. Планомерное продвижение предполагает, что перед тем как перейти на следующую ступень развития, сотрудник должен освоить определенные умения и навыки.

2. Принцип равенства возможностей при карьерном росте тре­бует одинаковых условий и критериев для всех сотрудников (отсутствие протекции, справедливая оценка знаний, навыков, умений, деловых и личностных качеств).

3. Принцип преемственности предполагает накопление знаний, навыков и умений на предыдущих ступенях развития и использование их на каждом последующем этапе. Преемственность руководства способствует последовательности стратегического курса компании, позволяет сформировать четкие корпоративные ценности.

4. Принцип максимального срока пребывания в должности предусматривает сочетание горизонтального перемещения с вертикальным движением.

5. Принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления предусматривает увеличение объема стратегических функций управления.

6. Принцип материальной и моральной заинтересованности при продвижении предполагает, что карьерный рост должен обязательно сопровождаться как прямым, так и косвенным материальным стимулированием.

Типология карьеры позволяет прогнозировать организационное поведение менеджеров на основе знакомства с их управленческим путем. Преобладание того или иного типа карье­ры зависит от социально-экономической ситуации, от формы собственности, отрасли производства и особенностей кон­кретной организации.

Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом управления является повышение ценности человеческого капитала работника. В ситуации, когда субъектом является работник, говорят об управлении личной карьерой. Если субъектом управления является работодатель, то речь идет об управлении деловой карьерой. Понятие «управление карьерой» включает два этих процесса.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

При этом пути реализации целей карьеры — это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (обучение, стажировки…).

Основой планирования карьеры является карьерограмма. Это документ, содержащий форматизированное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Карьерограмма состоит из двух частей. Первая содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах.

Вторая включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Преимуществами планирования и управления развитием карьеры для сотрудника являются:

· потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

· более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

· возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

· повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества организации заключаются в том, что:

· она получает мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией;

· имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. Если отсутствует целенаправленная рабо­та в этой области, теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития.

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте сотрудников на всех уровнях организации. Однако подготовке высших руководителей организации они должны уделять исключительное внимание. Если в компании освобождается место Президента, то при приглашении на это место специалиста со стороны последнему требуется 3–6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, 1–3 года, чтобы быть признанным в качестве «своего», от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей большинство организаций выделяют две группы:

1. Группа преемников или дублеров — это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

2. Группа молодых сотрудников с лидерским потенциалом — это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации (хай-по, high-potentials).

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик.

Основными этапами подготовки резерва являются:

1. Определение ключевых должностей и плана их замещения. Ключевые должности — должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации.

2. Определение характеристик будущих руководителей, то есть компетенций, личных качеств, знаний, необходимых для эффективной работы в должности руководителя.

3. Отбор кандидатов в резерв руководителей. Осуществляется высшим руководством совместно со службой управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев:

· соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя (метод экспертных оценок, тестирование);

· результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

· степени готовности кандидата.

4. Определение потребностей развития (на основе п. 3).

Подготовка планов развития. Планы развития содержат конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию разрыва между идеальным портретом и конкретными показателями оценки претендентов.

Реализация планов подготовки преемников.

Оценка прогресса развития. В результате происходит корректировка плана развития или изменение состава преемников.

Назначение на должность. Обсуждение готовности преемников и решение о назначении руководство принимает заблаговременно до фактического освобождения ключевой должности.

Адаптация. Новому сотруднику требуется информационная, организационная и моральная помощь со стороны руководителей, коллег, подчиненных. При этом может быть использован метод «близнецов», или «метод спаривания», при котором старый и новый руководитель некоторое время работают совместно (от нескольких недель до нескольких месяцев). Его минусом является порождение двоевластия. Более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (6–12 мес.) последний уделяет работе нового руководителя особое внимание, проводит регулярные встречи, оказывает помощь.

57. Командообразование как технология формирования управленческого потенциала организации.

Командообразование может преследовать следующие цели:

1) Формирование оперативных команд — отобранный состав сотрудников будет работать над достижением установленных целей в условиях ограниченного времени;

2) Сплочение топ-менеджеров, чтобы более эффективно и оперативно обмениваться необходимыми сведениями, объединять усилия, повышать креативность;

3) Сплочение сотрудников внутри подразделения;

4) Сплочение среднего менеджмента, чтобы эффективно управлять подчиненными, повышать общую работоспособность коллектива, ускорить прохождение информационных потоков, совершенствовать психологический климат, соотносить свои цели и общие задачи предприятия.

Тренинговоекомандообразование решает следующие задачи:

– формирование единого понимания задач и целей предприятие;

– установление баланса личных задач и целей вместе с общими задачами предприятия;

– стимулирование осознания взаимозависимости в достижении задач и целей организации, удовлетворения личных потребностей работников;

– совершенствование психологического климата;

– проявление и разрешение существующих межличностных конфликтов;

– рост общей дисциплины и работоспособности;

– улучшение личных взаимоотношений;

– устранение барьеров при прохождении информационных потоков, минимизация искажений информации;

– обеспечение мотивации для развития и обучения применительно к задачам и целям организации.

Основные принципы командообразования

1. Постановка целей. Особенность в том, что должна быть коллективная цель. Конечно, возможны индвидуальные цели, но они вместе должны способствовать достижению обшей. Постановка четких задач будет способствовать сосредоточению коллектива на поиске эффективных способов реализации, с концентрацией на результате. Также это оказывает благоприятное влияние на микроклимат команды в целом.

2. Коллективное выполнение заданий. В этом и заключается основа командообразования, поскольку необходима работа всех отдельных частей в тесном взаимодействии, сообща. Совместная работа настраивает на определенный лад, с формированием доверия, лучшим пониманием друг друга, осознавая индивидуальные особенности. Также коллективная работа улучшает энергетический потенциал, с более эффективными действиями со стороны каждого члена команды.

3. Принятие ответственности. Важное условие, чтобы каждый человек в ходе командной работы со всей ответственностью относился к своим функциям, беря на себя ответственность и осознавая, что его усилия предопределяют не только личные результаты, но также общий успех команды.

4. Определение формы стимулирования. Важно при этом учитывать особенности сферы деятельности команды. В частности, если команда ведет деятельность в производственном направлении, то лучше основной формой стимулирования выбирать предоставление материально-денежной компенсации, которая сочетается с моральной удовлетворенностью и общественным признанием. В случае с интеллектуальной деятельностью, то оптимальное стимулирование заключается в стимулах престижа, карьеры, самоутверждения и пр., а материальной позиции отводится второстепенная роль. При комбинированной деятельности компании, то и стимулирование должно сочетать 2 предыдущих варианта.

5. Повышение квалификации. В любом командообразовании главная задача заключается в профессиональном росте. При этом не имеет роли сфера деятельности команды. Важно действовать так, чтобы повышались личные и общие показатели. Важно позаботиться, чтобы у команды была возможность ощущать собственный рост, с оценкой достигнутого прогресса. Удобно будет прибегать для этого к разным испытаниям и тестам.

6. Уровень креативности. В ряде случаев принцип креативности применяется как вспомогательный. В частности, если члены команды ведут более технологическую деятельность, а стимулом выступают определенные материальные блага, то главенствующую роль креативность занимать не будет. Если преимущественно деятельность команды ведется в сфере интеллектуального труда, с основной мотивацией в виде карьерно-престижных факторов, креативности будет отводиться более весомая роль, поскольку зависят общие успехи сотрудников от творческих способностей, предложения новых идей, смелых решений и прочее.

Когда целесообразно применять командообразование

Во-первых, в период активного роста компании. Расширение штата в несколько раз в достаточно сжатые сроки может сопровождаться напряженными отношениями прежних и новых сотрудников. Для положительного взаимодействия разных групп работников можно начинать работу с лидером включая и официальных, и неофициальных. Командообразование позволит лучше узнать друг друга, с формированием доброжелательных отношений.

Во-вторых, при стагнации или упадке организации. На данном этапе работники не видят перспективы своей деятельности, трудятся без должной инициативы и ответственности, могут искать альтернативные места трудоустройства. Руководителям в таком случае предстоит работать над повышением корпоративного и боевого духа – важно донести сотрудникам, что всё в их руках.

В-третьих, локальные проблемы. Командообразование позволит сплотить коллектив, справляясь с актуальными проблемами.

Командообразование помогло решить текучесть кадров

Командообразование является довольно сложным, комплексным процессом, объединяющим несколько этапов:

1. Формирование и развитие навыков командной работы (teamskills), становящиеся основой всей системы внедрения командного менеджмента. К данной категории относятчя следующие задачи:

– гармонизировать общую цель организации, цели каждого члена коллектива;

– принимать ответственность за результаты коллектива;

– ситуационное лидерство (под задачу), гибкое изменение стиля в зависимости от особенностей задачи;

– конструктивное самоуправление и взаимодействие;

– принимать единое командное решение.

2. Формирование командного духа – совокупность психологических феноменов, которые характеризуют неформальные отношения между сотрудников к коллегам и самой компании. По сути развитие командного духа является комплексом мер, которые ориентированы для следующих задач:

– укрепление ощущение сплоченности, с формированием устойчивого чувства «мы»;

– создавать опыт высокоэффективных совместных действий;

– формировать доверие сотрудников, с пониманием и принятием индивидуальных особенностей друг друга, создавая мотивацию совместной деятельности;

– укреплять неформальный авторитет руководителей;

– развивать лояльность участников программы командообразования в отношении компании.

3. Формирование команды – механические действия, направленные на подбор, оптимизацию структуры команды, функциональное ролевое распределение.

– эффективно использовать сильные стороны состава команды;

– распределять роли в команде, чтобы оптимально достигать результаты;

– формировать новую структуру при слиянии, реструктуризации и поглощении предприятия;

– обеспечение рабочей обстановки при формировании проектных команд;

– налаживать горизонтальные связи внутри коллектива.

Виды командообразования

1) Экстремальные:

– Extreme&Adventure ( Экстрим и приключения )

– Survivor. Характернее всего для данной категории отсутствие нестандартных, четко регламентированных правил. Связаны данные виды с гораздо большим риском по сравнению с просто приключенческими и экстремальными видами, требуют серьезную силу духа, моральную подготовку и желание столь захватывающих, но непростых преодолений.

2) Интеллектуальные:

– Этнические тимбилдинги. Пока по разным причинам экзотические и этнические путешествия остаются недоступными для рядовых сотрудников российских компаний.

– HandMade. Яркая игра, построенная на концепции «Сделано своими руками». О чем может мечтать каждый успешный топ-менеджер или постоянно занятый офисный работник в своем безопасном корпоративном мире? Такойтимбилдинг позволит творить своими руками, дополняя жизнь новыми красками и цветами.

– RealityShow. Новый формат, появившийся в отечественной практике в 2000-х годах, быстро приобретя широкую популярность, позволяя каждому стать героем своего корпоративного шоу.

3) Творческие:

– Искусство


Поделиться с друзьями:

Состав сооружений: решетки и песколовки: Решетки – это первое устройство в схеме очистных сооружений. Они представляют...

Автоматическое растормаживание колес: Тормозные устройства колес предназначены для уменьше­ния длины пробега и улучшения маневрирования ВС при...

Типы сооружений для обработки осадков: Септиками называются сооружения, в которых одновременно происходят осветление сточной жидкости...

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.01 с.