Организационные структуры управления.

Организационная структура- это состав служб аппарата управления организацией, связи между ними, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.

Формирование организационной структуры - тоже наука.

При формировании организационной структуры следует учитывать целый ряд факторов.

1) факторы внешней среды(общественно-экономические, правовые, научно - технические и другие);

2) факторы внутренней среды (цели и стратегия фирмы, ресурсные и финансовые ограничения);

3) производственно-технические факторы (продукция, технология, тип производства, численность персонала и другое);

4) организационные факторы (должностные и информационные связи в системе управления);

5) социально-психологические факторы;

6) факторы эффективности.

При этом производственно-технические и организационные факторы поддаются учету, нормированию, формализация влияния остальных представляет определенные сложности. Участие человека в системе управления затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления.

Традиционные модели организационных структур управления основаны на комбинации линейных и функциональных структур. Линейные оргструктуры ориентированны на линейные полномочия – отношения в которых начальник осуществляет прямое руководство подчиненными и его распоряжения выступают в форме приказа. Для функциональной структуры характерны функциональное разделение труда и функциональная специализация (снабжение, производство, реализация, планирование, контроль и др.). Отдельные функции при этом получают организационное закрепление в структуре предприятия.

Структуры в качестве элементов (составляющих частей) включают персонал и службы аппарата управления. В состав персонала управления относятся руководители (линейные – ЛР, функциональные - ФР), специалисты и исполнители.

Для малого и среднего бизнеса характерны двухуровневое разделение функций управления, формы управления упрощены (см. рис.4.3). Предприниматель обычно совмещает функции собственника и менеджера. Однако это не исключает привлечения наемных работников в области менеджмента, маркетинга, финансов, рекламы и др.

Для средних и крупных предприятий характерно многоуровневая система управления и многообразие типов организационных структур. Среди них наибольшее применение находят линейно-функциональная, программно-целевая, линейно-штабная, дивизионная, проектная, матричная организационные структуры.

Линейно-функциональная структура, принципиальная схема которой представлена на рис 4.4, сочетает в себе особенности линейной и функциональной структур. Ее достоинствами является уменьшение дублирования в потребление ресурсов управления и стимулирование процессов специализации в управлении.

 

Рис. 4.3. Типовая организационная структура малого предприятия.

 

Программно-целевая структура, принципиальная схема которой представлена на рис 4.4, ориентируется на достижение определенных целей по конкретным программам организации. Достоинство этой схемы заключается в обеспечении всей полноты полномочий в рамках линейного проекта; недостаток - в дублировании рабочих и производственных мощностей при проведение нескольких проектов.

Суть линейно-штабной структуры заключается в том, что каждый линейный руководитель имеет штаб - орган консультативного обслуживания. Специалисты штаба могут рекомендовать руководителю стратегию поведения, но не могут отдавать непосредственные распоряжения, чтобы не запутывать цепочку команд.

Дивизионная структура (см. рис. 4.4) несет в себе сочетание центрального планирования и децентрализованной деятельности производственных отделений (дивизионов); разделение организации может происходить по конечным продуктам или по конечным рынкам. Специалисты функциональных служб имеют штабные полномочия. Дивизионы относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей производственной и финансовой деятельности. Однако самостоятельность производственных отделений ограничена прежде всего в области финансирования и долгосрочного планирования. Внешнее руководство занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом. Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах; расчеты производятся на основе внутренних цен, имеющих бухгалтерский характер. В структурах возможна стратегическая несовместимость некоторых отделений, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями фирмы. В целом подход позволяет фирме быстро расти и эффективно осуществлять управление различными видами деятельности на различных рынках.

Проектная структура - временная структура, созданная для решения конкретных задач. Смысл - сбор временного квалифицированного коллектива из числа сотрудников предприятия.

Матричная организационная структура является развитием структуры по проектам в направлении четкого разделения управленческой и профессиональной деятельности (см. рис. 4.4). Руководители программ (РП) совместно с руководителями подразделений (ЛР_i) отчитываются перед линейным руководителем. Руководитель программ, не оказывая административного воздействия на руководителей подразделений, осуществляет свое влияние через распределение работ, определение сроков их выполнения.

 

 Линейно-функциональная оргструктура  Программно-целевая оргструктура

 

	ЛР					ЛР
ФР1		ФР2	...		РП1		ис-
							пол-
					РП2		ни-
исполнители					...		тели

 

 

Дивизиональная оргструктура                 Матричная оргструктура

 

ЛР

ЛР

Функц. службы

ЛР1

ЛР2

…

ЛРi

РД1

…

РДi

Функц. службы

Функц. службы

РП1

...

...

...

...

РП2

...

...

...

 

Условные обозначения:

ЛР – линейный руководитель,

ФР – функциональный руководитель,

РД – руководитель дивизиона (производственного подразделения),

РП – руководитель проекта.

 

Пример матричной структуры управления

 

		Руководство предприятия
				ЛР 1 (отделение 1)		ЛР 2 (отдел. 2)
						…
		ФР разработки		ФР производства		ФР снабжения
РП 1		Конструкторская группа		Производственная группа		Группа снабжения
РП 2		Конструкторская группа		Производственная группа		Группа снабжения

 

 

Рис.4.4. Схемы основных организационных структур управления.

Жизненный цикл изделий

Жизненный цикл изделия – это совокупность взаимосвязанных процессов (стадий) создания и последовательного изменения состояния изделия, обеспечивающего потребности клиента. Перечень основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9004-1:2000 приведен на рис.4.5. Он отражает основные этапы жизненного цикла изделий (РЭС). Наиболее сложными процессами жизненного цикла сложного наукоемкого изделия (РЭС) составляют процессы: проектирование и разработка продукции, процессов производства, изготовление и испытание продукции.

 

 

 

.

Рис.4.5. Перечень основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9004-1:2000.

 

При создании программных продуктов основные процессы и их взаимосвязь имеют другой вид (см. рис.4.6, 4.7).

Жизненный цикл системы представляет собой непрерывный процесс, начинающийся с момента принятия решения о создании системы и заканчивающийся в момент полного изъятия ее из эксплуатации.

Организация управления созданием и функционированием системы во многом определяется принятой моделью ее жизненного цикла.

Наиболее известно следующее определение: модель жизненного цикла системы – это некоторая структура, которая определяет последовательность осуществления процессов, действий и задач, выполняемых на протяжении жизненного цикла системы, а также взаимосвязь между этими процессами, действиями и задачами.

Процессы, действия и задачи регламентируются для жизненного цикла ПО ИС международным стандартом ISO / IEC 12207:1995 “Information Technology – Software Life Cycle Processes”.

К настоящему времени наибольшее распространение получили следующие две основные модели жизненного цикла:

- каскадная модель, иногда называемая моделью «водопад»;

спиральная модель, иногда называемая эволюционной.

Каскадная модель (рис 4.6.) обычно применяется при каноническом проектировании системы и предусматривает последовательную организацию работ. В этом случае разработка системы разбивается на этапы, причем переход с одного этапа на следующий происходит только после того, как будут полностью завершены работы на предыдущем этапе. Каждый этап завершается выпуском полного комплекта документации, достаточной для того, чтобы разработка на следующем этапе могла быть продолжена другой командой разработчиков.

Спиральная модель жизненного цикла характерна для индустриального проектирования. Она предполагает постоянно повторяющийся итерационный процесс разработки системы (рис. 4.7).

 

Формирование требований к ИС

 

Рис. 4.6. Каскадная модель разработки ИС.

Рис. 4.7. Спиральная модель жизненного цикла ИС.