Ориентация оргструктур маркетинга.

 

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах.

Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по:

ü функциям;

ü товарам;

ü рынкам и покупателям;

ü регионам;

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы.

Рис 20. Функциональная структура маркетинга.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников.

Рис 21. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по товарам.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Рис. 22. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям.

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам. При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах.

Рис. 23. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам.

На предприятиях также могут применяться оргструктуры с комбинированной ориентацией по функциям и товарам, по функциям и рынкам, по функциям и регионам.

 

10. Маркетинговое планирование.

 

10.1. Задачи и принципы планирования в системе управления маркетингом.

Планирование – процесс определения целей, стратегий, мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условий функционирования фирмы на рынке.

При планировании маркетинга органы управления организацией призваны решить следующие основные стратегические задачи:

ü определить цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования;

ü задать структуру и резервы планов, их взаимосвязь;

ü установить исходные данные для планирования;

ü определить общую организацию процесса и рамки планирования.

Вместе с тем планы должны обеспечить и решение оперативных задач:

ü поддержание перспективного образа мышления;

ü координация решений и действий в области маркетинга;

ü мотивирование сотрудников, т.е. планирование предпосылок, при которых достижение личных целей сотрудников зависит от достижения целей организации;

ü создание предпосылки для оценки и контроля результатов

При планировании маркетинговой деятельности в условиях финансовых отношений, важны следующие принципы.

Системный подход к планированию.

План организации - это система, которая объединяет ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга. Установление взаимосвязей между системой маркетинга и подфункцией планирования основная задача планирующего. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой - реализация всех маркетинговых мероприятий должна быть увязана в рамках плана-программы.

Привлечение сотрудников к процессу подготовки решений.

Участие исполнителей в планировании представляет собой дополнительный мотивационный фактор реализации принятых решений.

Уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия.

Сотрудники должны планировать тот объем маркетинговых мероприятий, реализацию которых они имеют возможность обеспечить ресурсами предприятия в силу своей служебной компетенции.

Гибкость и адаптивность планирования.

Необходимо обеспечить возможность трансформации плана в соответствии с изменяемыми условиями внешней и внутренней среды.

Применение данных принципов обуславливает необходимость применения ситуационного анализа как начального этапа процесса планирования на предприятии. На данном этапе главной задачей является определение текущего и будущего положения фирмы и внешней среды, создается основа для планирования целей.

Планирование целей.

 

Цель - желаемое будущее состояние реальности.

При определении цели необходимо обращать внимание на точную формулировку по содержанию, объему и времени. Кроме того, цели необходимо рассматривать во взаимосвязи друг с другом.

Цели могут иметь следующие виды связей:

целевой конфликт: достижение цели 1 затрудняет достижение цели 2 (противоречие между качеством и рентабельностью);

комплиментарная связь: достижение цели 1 облегчает достижение цели 2 (уровень рекламы и объем сбыта);

индифферентность целей: достижение одной цели не оказывает влияния на достижение другой.

Методология формулирования целей может быть представлена графически в виде ее алгоритма

.

Рис. 24. Методология формулирования целей.

10.3. Стратегическое планирование.

 

Процесс разработки маркетинговой стратегии фирмы так же является многоэтапным.

На первом этапе проводится дополнительный углубленный анализ внутреннего состояния фирмы по методу SWOT.

Методология SWOT- анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые могут быть использованы для формулирования стратегий организации. Упрощенно сущность данного метода можно представить в виде матрицы:

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Совместить сильные стороны с возможностями	Избегать угроз
Слабые стороны	Избегать слабостей	Опасно

Рис. 25. Матрица стратегий.

На втором этапе формируются стратегические альтернативы. Их выбор ограничивается такими факторами как:

Возможности организации.

Цели компании.

Требования внешней среды.

Рис. 26. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка.

Отбираются те альтернативы, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А.

Третий этап состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития.

Четвертый этап состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

 

10.4. Оперативное планирование.

Среднесрочное планирование начинается с поиска решения развития производственной мощности на длительный срок (на срок свыше года).

План тактических решений состоит из месячного и квартального планирования, в которых учитываются колебания спроса. Все эти планы должны соответствовать долгосрочной стратегии менеджмента высокого уровня и находить свое решение в рамках выделенных ранее для этих целей ресурсов при принятии стратегических решений.

Краткосрочное планирование охватывает годичный и очень часто менее, чем трехмесячный, периоды. За этот план отвечает операционный персонал, который совместно с планировщиками и начальниками цехов «дезагрегирует» среднесрочный план в недельный, суточный и часовой планы (планы-графики). Тактические задачи, решаемые в краткосрочном планировании, рассматривают вопросы загрузки, последовательности запуска, пропускной способности на уровне «узких мест», диспетчирования и ряд других.

Маркетинговое управление.