Международный стандарт еn iso 9001:2000

СПАСЕНИЕ В КАЧЕСТВЕ

И.А. ИЛЬИН

Верим и знаем: придет час, и Россия восстанет из распада и унижения и начнет эпоху нового расцвета и нового величия. Но возродится она и расцветет лишь после того, как русские люди поймут, что спасение надо искать в качестве!... Всмотритесь в пути и судьбы России, вдумай­тесь в ее крушение и унижение... И вы увидите, что все основные затруднения ее были от объема и количества. На протяжении ве­ков вся беда наша, вся опас­ность наша состояла в том, что судьба навязывала нам неисчер­паемое обилие — обилие про­странств, племен и людей — и не давала нам времени для того, чтобы проработать это обилие, овладеть им, извлечь из него скрытые силы и довести их до качественного расцвета... Не мы брали это обилие; оно само на­вязывалось нам, напирая на нас угрозами и опасностями, огнем и мечом, игом и голодом. На про­тяжении своей истории Россия как бы задыхается в этой борьбе с объемом и количеством: начи­ная от южных степей и кончая северными лесами; начиная от монгольских нашествий и кончая небывалым фронтом последней войны; начиная от ста шестиде­сяти племен и наречий и кончая аграрным перенаселением на­ших дней. Россия могла сущест­вовать, только втягивая, включая в себя это обилие, разбрасывая по нему свои силы и перенапря­гаясь в этом разбрасывании; из­бывая одну беду для того, чтобы встречать другую, стучащуюся в ворота. И вечно опаздывая, отставая от соседей... Вот почему мы всегда были не готовы и шли на "авось", и "авосевы города стояли негорожены...". Вот поче­му мы никогда не могли преду­смотреть всех опасностей и при­выкли утешаться успокоитель­ным и беспечным "небось". Вот почему нам всегда было не до качества: хоть "как-нибудь", да "быть бы живу...".

Русская душа и до сих пор еще не поняла и не осмыслила, какой соблазн, какую отраву она впи­тала в себя вместе с этой идеей бескачественного обилия и объ­ема. Мы и теперь еще не научи­лись тому, что "много" и "здоро­во" — не значит хорошо; что "вольная волюшка" и "безудерж" -— не то же, что свобода; что человек с "широкой" и "сильной" натурой может быть зол и вре­ден; что не все можно прощать человеку за "размах" и "удаль"... Кого и когда удалось нам "заки­дать шапками"? И почему мы всегда крестимся лишь после то­го, как грянет гром? Где-то в глубине души у русского челове­ка живет смутная, но твердая уверенность, что качество ему "не нужно"; что это — "заморская выдумка"; что при "нашем" оби­лии и при "нашей" даровитости мы без -учения и без старания, без умения и без навыка "по-своему справимся" и даже "еще лучше выйдет". Вот почему и аг­рарный вопрос мы все думали разрешить количественно, что­бы у одного стало "больше", а у другого "меньше"...

Да, в нашей прошлой истории нам не хватало ни времени, ни сил на качество; на спокойную и сосредоточенную культуру; на взращивание и творческое оформление нашей природной даровитости; на воспитание и укрепление национального ха­рактера; на создание интенсив­ного, технически совершенного земледелия и промысла; на усо­вершенствование политической и бытовой организации жизни. И потому почти все, что мы созда­вали, мы создавали не культу­рой, а нашей первобытной, ес­тественной даровитостью. И там, где западный европеец не­редко извлекал многое из мало­го дара, в России и большая одаренность шло прахом...

Культивировать наше качест­во, наши душевные и естествен­ные дары мы начали, строго го­воря, лишь в девятнадцатом ве­ке. Сто лет... Мы только успели начать; мы едва приступили к осмыслению и собиранию на­ших, как бы второпях создавших­ся сокровищ; мы только успели опомниться и заговорить. И еще не научившись ценить качество, еще не осмыслив ни своего при­звания, ни своих духовных сил, мы создали великое — и в слове, и в музыке, и в живописи, и в знании; мы начали создавать превосходное и в технике, и в промышленности, и в быту; и тут же, не умея ценить эти достиже­ния, поспешили нигилистически отречься от них в толстовстве и в революции <...>.

Всмотритесь же в пути и судьбы России, вдумайтесь в ее круше­ние и унижение! И вы увидите, что русскому народу есть только один исход и одно спа­сение — возвращение к каче­ству и его культуре. Ибо коли­чественные пути исхожены, вы­страданы и разоблачены, и количественные иллюзии на наших глазах изживаются до конца.

Надо творчески развязать ка­чественные силы России!

Ныне наша Родина нуждается прежде всего в честной верно­сти.

Что могут построить бесчест­ные и продажные руки?...

Россия будет голодать по знающим и работоспособным людям на всех поприщах: от бух­галтерии до медицины, от агро­номии до профессуры...

России необходимы воля и та­лант. Их нельзя ничем заменить, ибо талант творит новое, а воля строит и держит народную жизнь...

Дорогу честности! Дорогу зна­нию и таланту! Дорогу русскому гению!

Качество необходимо России: верные, волевые, знающие и да­ровитые люди; крепкая и гибкая организация; напряженный и добросовестный труд; вырабо­танный первосортный продукт; высокий уровень жизни. Новая, качественная эпоха нужна на­шей Родине, эпоха, которая до­вершила бы все упущенное за время перегруженности, и бес­печности, которая исцелила бы, зарастила бы все язвы револю­ционного времени. Эта эпоха близится и настанет, в том пору­кою — природная даровитость и духовная гениальность русского народа. И ныне верить в русское национальное возрождение —-значит верить в грядущую победу качества, в победу верности над предательством, знания над невежеством, труда над хищени­ем, воли над страстью, верить в победу божественных сил чело­века над сатанинским...

И готовить восстановление России — значит прежде всего готовить себя самого к качест­венному служению Родине; гото­вить свой характер, свой разум, свое чувство, свою волевую идею. Имя этой волевой идеи — русское качество. Верим и зна­ем: придет час, и Россия восста­нет из распада и унижения и начнет эпоху нового величия. И эпоха эта будет стоять под зна­ком нашей волевой идеи!

 

Наша справка

ИЛЬИН Иван Александрович

(16(28).03.1883, Москва - 21.12.1954. Цю­рих) — философ, политический мыслитель, теоретик и историк религии и культуры. Учился но юридическом факультете Москов­ского университета, В 1906 г. посте оконча­ния учебы был оставлен при университете для подготовки к званию профессора, в 1909 г. получил звание приват-доцента и после двухлетней зарубежной неумной ко­мандировки {преимущественно в Германии) в течение 10 лет преподавал в Московском университете. К этому времени относятся первые сочинения Ильина, посвященные древнегреческой философии (Платону и Аристотелю), воззрениям Канта, Фихте, Шеллинга, Гегеля. Их итогом, явилось его исследование "Философия Гегеля как уче­ние о конкретности Бога и человека" (в 2 т.), подготовленное им для получения магистер­ской степени. По результатам защиты соис­кателю были одновременно присуждены две ученые степени — магистерская и доктор­ская. Этот труд до сих пор остается одним из лучших произведений на русском языке, посвященных Гегелю. После революции 1917 г, Ильин, оставаясь в Москве, включил­ся в идейную борьбу против нового строя, что и послужило причиной его неоднократ­ных арестов. В 1922 г философ был аресто­ван б шестой раз и приговорен к смертной казни, замененной высылкой из России, С 1923 по 1934 г. Ильин был профессором Русского научного института в Берлине, ак­тивно участвовал в политической жизни русской эмиграции, несколько лет издавал "Русский колокол. Журнал волевой идеи". Бер­линский период был весьма интенсивным и плодотворным и в творческом отношении...

...В 1934 г. после прихода в Германии к власти нацистов Ильин был уволен из Рус­ского научного института, через два года после этого последовал запрет на его пре­подавательскую и всякую иную обществен­ную деятельность. Лишившись работы, фи­лософ вынужден был эмигрировать из Гер­мании, что ему и удалось сделать в 1933 г. Обосновавшись в пригороде Цюриха, Иль­ин, преодолевая трудности, постепенно вер­нулся к преподаванию и философским изы­сканиями...

...Философские взгляды Ильина претерпе­ли существенную эволюцию. Опубликован­ный в 1918 г. фундаментальный труд "Фило­софия Гегеля кок учение о конкретности Бога и человека" выдвинул его в число крупнейших представителей, русского неоге­гельянство XX в....

...В книге "Путь к очевидности" (1957), подводящей итог философским исканиям Ильина, он отмежевывается от гегельянства, подвергает резкой критике Гегеля за умо­зрительное системосозидание, холодную рассудочность, панлогизм и противопостав­ляет ему понимание философии, основан­ное но традициях отечественной философ­ской мысли. Нестоящий философ, утвержда­ет Ильин, должен руководствоваться сле­дующим правилом: "Сначала — быть, потом — действовать» лишь затем из осуществленного бытия и из ответственного, а может быть и опасного, и даже мучительного дела­ния — философствовать" (Путь к очевидно­сти, с. 368) Проблемы социальной филосо­фии первоначально были на периферии философских интересов Ильина. Однако драматические события, потрясшие Россию, резко изменили его предпочтения и устрем­ления. Пергой значительной работой, обо­значившей поворот Ильина к социальной философии, явилось книга "О сопротивле­нии злу силою". В этой книге Ильин выступил с резкой критикой толстовской идеи непро­тивления злу...

...Как вести себя при встрече с социаль­ным и моральным злом, какими средствами противодействовать ему — дело нравствен­ного выбора: правильный выбор может сде­лать только духовная и нравственно здоро­вая личность. Позитивное решение пробле­мы преодоления зло перерастает у Ильина в более широкую проблему формирования и воспитания высоконравственного челове­ка, которая стала центральной для после­дующего творчество Ильина ("Путь духовно­го обновления" и др.)...

...Ильин был убежденным сторонником целостности и неделимости России, сильно­го государства, отстаивая огромную роль государственных начал в историческом про­шлом России и в ее будущем...

Из словаря "Русская философия"

/Под общей редакцией М.А. Маслина. —

М.: Республика, 1995

 

СОДЕРЖАНИЕ

1 Область применения

a) Общие положения

b) Применение

2 Нормативная ссылка

3 Термины и определения

4 Система менеджмента качества

a) Общие требования

b) Требования к документации

5 Ответственность руководства

a) Обязательства руководства

b) Ориентация на потребителя

c) Политика в области качества

d) Планирование

e) Ответственность, полномочия и взаимосвязи

f) Анализ со стороны руководства

6 Управление ресурсами

a) Обеспечение ресурсами

b) Человеческие ресурсы

c) Инфраструктура

d) Производственная среда

7 Выпуск продукции

a) Планирование выпуска продукции

b) Процессы, связанные с потребителем

c) Проектирование и разработка

d) Закупки

e) Производство и сервисное обслуживание

f) Управление приборами контроля и измерений

8 Измерения, анализ и улучшение

a) Общие положения

b) Мониторинг и измерения

c) Управление несоответствующей продукцией

d) Анализ данных

e) Улучшение

Приложения

А - соответствие между ИСО 9001:2000 и ИСО 14001:1996

Б - соответствие между ИСО 9001:2000 и ИСО 9001:1994

Библиография

 

Предисловие

Международная организация по стандартизации (ИСО) является всемирной федерацией национальных органов по стандартам (органов-членов ИСО). Работа по подготовке международных стандартов осуществляется в ИСО силами Технических комитетов. Каждый национальный орган-член ИСО, заинтересованный в той области, для которой был создан соответствующий Технический комитет, имеет право быть представленным в этом комитете. Международные организации, как правительственные, так и неправительственные, находящиеся в связи с ИСО, также принимают участие в работе. ИСО тесно сотрудничает с Международной электротехнической комиссией (МЭК) во всех сферах электротехнической стандартизации.

Проекты международных стандартов разрабатываются в соответствии с правилами, изложенными в Директивах ИСО/МЭК, Часть 3.

Проекты международных стандартов, одобренные Техническими комитетами, направляются в национальные органы-члены ИСО для голосования. Опубликование в качестве международного стандарта требует, чтобы за это решение проголосовало не менее 75% национальных органов-членов ИСО, имеющих право голоса.

Необходимо иметь в виду возможность того, что некоторые элементы данного международного стандарта могут быть связаны с патентными правами. ИСО не несет ответственности за выявление (частичное или полное) таких патентных прав.

Международный стандарт ИСО 9001 был подготовлен подкомитетом ПК 2 «Системы качества» Технического комитета ИСО/ТК 176 «Менеджмент качества и гарантии качества».

Настоящее третье издание ИСО 9001 отменяет и заменяет второе издание (ИСО 9001:1994) совместно с ИСО 9002:1994 и ИСО 9003:1994. Оно представляет собой технический пересмотр указанных документов. Тем самым организации, которые применяли в прошлом ИСО 9002:1994 и ИСО 9003:1994, могут использовать данный международный стандарт за счет изъятия из него соответствующих требований в соответствии с разделом 1.2.

Настоящее издание ИСО 9001 имеет измененное название, которое более не включает в себя термин «гарантии качества». Это отражает тот факт, что требования системы менеджмента качества, содержащиеся в настоящем издании ИСО 9001, в дополнение к гарантиям качества продукции, также имеют целью повысить удовлетворенность заказчика.

 

Приложения А и Б к данному международному стандарту являются чисто информационными.

Введение

Общие положения

Принятие системы менеджмента качества должно быть стратегическим решением организации. Разработка и внедрение системы менеджмента качества организации определяется различными потребностями, в особенности, целями, выпускаемой продукцией, применяемыми процессами, размерами и структурой организации. Настоящий международный стандарт не предполагает единообразия структуры систем менеджмента качества или документации.

Требования системы менеджмента качества, содержащиеся в настоящем международном стандарте, являются дополнением к требованиям к продукции. Информация, отмеченная как "ПРИМЕЧАНИЕ", является руководством для понимания или пояснения соответствующих требований.

Данный международный стандарт может быть использован внутренними или внешними сторонами, включая органы по сертификации, чтобы оценить способность организации удовлетворить требования потребителя, нормативных документов и собственные требования организации.

При разработке настоящего международного стандарта были учтены принципы менеджмента качества, заявленные в ИСО 9000 и ИСО 9004.

Процессный подход

Настоящий международный стандарт поддерживает принятие процессного подхода при разработке, внедрении и повышении эффективности системы менеджмента качества в целях повышения удовлетворенности потребителя за счет выполнения его требований.

Для того, чтобы организация функционировала эффективно, она должна выделить и управлять совокупностью взаимосвязанной деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях обеспечения способности превращать входящие элементы в выходящие, может рассматриваться как процесс. Часто выходящие элементы одного процесса напрямую образуют входящие элементы следующего процесса.

Применение внутри организации системы процессов совместно с идентификацией этих процессов, их взаимодействием и управлением этими процессами, может называться "процессным подходом".

Преимуществом процессного подхода является возможность осуществлять текущее управление за счет связи между отдельными процессами внутри системы процессов, а также за счет их объединения и взаимодействия.

Такой подход, когда он применяется в рамках системы менеджмента качества, подчеркивает важность

а) понимания и выполнения требований;

b) необходимости рассматривать процессы с точки зрения их способности добавлять ценность;

с) получения результатов выполнения процесса и его результативности и

d) непрерывного улучшения процессов на основе объективных измерений.

Модель системы менеджмента качества, основанной на процессах, которая представлена на рис. 1, иллюстрирует связи между процессами, описанными в разделах 4-8. Этот рисунок показывает, что потребители играют значительную роль в определении требований, являющихся входящими элементами Мониторинг удовлетворенности потребителя требует проведения оценки информации, относящейся к представлениям потребителя, с точки зрения того, выполнила ли организация требования потребителя. Модель, представленная на рис. 1, охватывает все требования настоящего международного стандарта, но не показывает процессы в деталях.

ПРИМЕЧАНИЕ. Кроме этого ко всем процессам может быть применена методология, известная как "Планирование - Исполнение - Проверка - Воздействие" (Plan-Do-Сheck-Асt - РDСА). Методология PDCA может быть кратко описана следующим образом:

 

Планирование:

Исполнение: Проверка:

Воздействие:

установление целей и процессов, необходимых для получения

результатов в соответствии с требованиями потребителя и

политикой организации.

внедрение процессов.

наблюдение за процессами и продукцией, их измерение по

отношению к политике, целям и требованиям к продукции, а

также информирование о полученных результатах.

принятие действий по непрерывному улучшению показателей

процесса.

 

Рис. 1. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессах

 

Взаимосвязь с ИСО 9004

Настоящие издания ИСО 9001 и ИСО 9004 были разработаны как взаимосвязанная пара стандартов на систему менеджмента качества, которые были спроектированы так, чтобы дополнять друг друга, но могли бы применяться также и независимо друг от друга. Несмотря на то, что эти два международных стандарта имеют разные области применения, они имеют одинаковую структуру, чтобы облегчить их использование в качестве согласованной пары стандартов.

ИСО 9001 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут быть использованы для внутреннего применения организацией, для сертификации или в контрактных целях. В центре внимания этого стандарта - результативность системы менеджмента качества с точки зрения выполнения требований потребителя.

ИСО 9004 предлагает рекомендации по более широкому кругу целей системы менеджмента качества, чем ИСО 9001, особенно в направлении постоянного улучшения всей деятельности организации и повышения ее эффективности, равно как и ее результативности. ИСО 9004 рекомендуется в качестве руководящих указаний для тех организаций, высшее руководство которых желает выйти за пределы требований ИСО 9001 в стремлении постоянного улучшения деятельности организации. Вместе с тем, этот стандарт не предназначен для сертификации или применения в контрактных целях.

ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества - Требования

Что такое TQM?

 

TQM - это аббревиатура от Тоtal Quality Management - управление тотальным качеством.

"Тотальное" означает, что все в организации принимают участие в производстве конечного товара или услуги для потребителя.

"Качество" не означает лишь роскошь. Нам необходим способ, который позволит описать качество
таким образом, чтобы не оставалось никакой возможности для субъективного мнения. Полезным определением в этом смысле является следующее: "Качество означает соответствие требованиям". Это позволяет нам измерить качество. Мы знаем, когда есть соответствие требованиям или когда его нет. Все должны понимать качество одинаково. Когда мы будем говорить о качестве на одном языке, мы сможем измерить его и управлять им.

"Управление" означает, что управление тотальным качеством не может произойти само по себе. Управление тотальным качеством - это процесс, в который вовлечены люди, системы, инструменты и способы поддержки.

Внутренние потребности

 

За плохое качество товаров или услуг ответственность далеко не всегда несет тот, кто находится в непосредственном контакте с клиентами.

На каждом этапе создания товаров и услуг работа выполняется одним человеком, а результаты его усилий передаются следующему. Поэтому на каждом этапе есть потребитель и поставщик, и на каждом этапе поставщик должен обращаться к нуждам потребителя (и внутреннего и внешнего). Если одно из звеньев этой цепи событий разорвется, внешнему потребителю не сможет быть поставлен качественный продукт.

В таком случае очевидно: для всех, кто участвует в цепочке, важно осознавать, что они являются поставщиками. И если они не смогут удовлетворить своих потребителей, то цепочка прервется и конечный потребитель не получит качественный продукт. Следовательно, основная цель управления тотальным качеством - это стремление к тому, чтобы каждый стал относиться к работе, признавая существование отношений потребитель - поставщик.

Вспомните определение организационной культуры по Мак-Лину и Маршаллу:

...совокупность традиций, ценностей, политических течений, убеждений и отношений, которые формируют всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем и о чем думаем, работая в организации.

Если каждый в организации признает, что все связаны между собой отношениями потребитель - поставщик, и соответственно видоизменит свое поведение, чтобы удовлетворить нужды и ожидания своих потребителей, в этом случае ситуация будет соответствовать данному определению культуры. На самом деле защитники концепции TQM выражают надежду, что признание отношений потребитель – поставщик станет всеобъемлющим контекстом для всего, что делают и о чем думают в организации.

 

Менеджер как поставщик

 

Для концепции тотального качества существенным является представление о том, что каждый работник в организации одновременно является и поставщиком, и потребителем. Необходимо только определить применительно к каждому работнику (и к менеджеру в том числе), кто является его "внутренним" и "внешним" потребителями.

Многие люди, особенно те, кто работает в больших организациях, имеют очень мало прямых контактов с потребителями или норм вообще их не имеют. Если Вы находитесь в таком положении, Вам, должно быть, трудно представить себя поставщиком. Однако, если только работа, которую Вы выполняете, не является ненужной для организации, все, что Вы делаете, делается винтересах определенного типа потребителей.

Можно поразмышлять об отношениях потребитель - поставщик, взглянув на это с противоположной позиции. Кто Ваши поставщики? Что Вы от них ожидаете? Как Вы приходите к выводу, что продукт или услуга, предоставленные Вам, были качественными?

Развивая этот подход, можно выработать для себя представление о том, какого качества Вы ждете от своих поставщиков, каково должно быть качество Вашей работы и каких последствий можно ждать, если качество их или Вашей работы будет ниже установленных или стандартов? Понимание того, что от Вас ожидают потребители, может сделать Вас более эффективным менеджером.

 

Утрата навыков

Потребителей обычно интересуют товары или услуги, которые они получают. Следовательно, ожидается, что поставщик сосредоточит усилия только на том, чего хочет потребитель, а это может ограничить умения и навыки, которые должны развиваться у поставщика. Более того, существует опасность, что
обучение ограничится только потребностями той работы, которую нужно все время выполнять, а также опасность того, что будет проигнорирован вопрос развития персонала, так как организации, вводя улучшения, будут полагаться на внутренний рынок.

Увеличение контроля

В то время как может показаться, что подобный подход к качеству вступает в противоречие со многими принципами формальной организационной структуры, такими как объём управления и иерархия, на самом деле при этом в организации обычно происходит увеличение объема контроля. Такой контроль осуществляется потребителями, которые заинтересованы в получении необходимых товаров и услуг. В результате служащие могут утратить свободу и иметь меньше контроля над своей собственной работой. Вследствие этого идея о том, что менеджеры способствуют расширению полномочий подчиненных, может показаться весьма иллюзорной. При подобных обстоятельствах служащие могут превратиться в рабов потребителя.

Качество как "причуда"

Некоторые исследователи доказывают: движение "тотальное качество" есть не что иное как
новомодная причуда, и оно ничего не дает существующей теории менеджмента. Действительно, спорным является вопрос о том, не маскирует ли забота о "тотальном качестве" реальные проблемы в организации, если, например, у Вас в организации принята маркетинговая теория, то Вы автоматически занимаетесь решением проблем своих потребителей, точно так же хорошей практикой является правильное информирование и инструктаж тех, кто обеспечивает Вас. Призывы к достижению более высокого уровня качества в данном контексте могут восприниматься как попытка устранить скорее симптомы, а не причины проблем.

 

Победители и побежденные

Можно спорить о том, что естественные цепочки отношений потребитель – поставщик являются полноценным внутренним рынком, где есть конкуренция между поставщиками, стремящимися заполучить своего потребителя. Это уже становится характерной чертой многих организаций и отраслей промышленности.

Если перенести эти представления на организацию, то в ней образуется культура победителей и побежденных. Опасность состоит в том, что от побеждённых, скорее всего, избавятся и заменят кем-то еще, в то время как им необходимо помочь в развитии, чтобы стать более конкурентоспособными. Рынки могут быть пугающим местом, где царят эгоистические интересы, где побежденных эксплуатируют, где богатые становятся богаче, а бедные - беднее. Хочется ли Вам работать в такой организации?

 

Культура власти

 

Культуру власти часто можно обнаружить в небольших предпринимательских организациях, а также в некоторых компаниях, занимающихся сделками с недвижимостью, торговлей, управлением финансами, в некоторых профсоюзах, политических организациях и группах поддержки. Схематический образ, соответствующий такому типу культуры, лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических. Степень влияния определяется приближенностью к центру (или ключевой фигуре организации).

Контроль осуществляется централизованно, чаще всего с помощью специально отобранных для этой цели лиц, с соблюдением некоторых правил и приемов и при невысокой степени бюрократизма. Решения принимаются главным образом в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но успех их деятельности сильно зависит от качества решений, принимаемых людьми, которые находятся в центре "паутины". Такие организации будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать, и тех, кто невысоко ценит собственную безопасность. Основу власти в этой культуре составляет власть ресурсов с некоторыми элементами власти личности в центре.

Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны быть ориентированы на власть, интересоваться политикой, не бояться рисковать. Они должны быть уверены в себе больше, чем в других членах команды, ориентироваться на результат, быть достаточно толстокожими, чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Короче говоря, эта культура не для тех менеджеров, которые любят спокойную жизнь.

Культура задачи

 

Эта культура ориентирована на конкретный проект или работу. Образ такой культуры лучше всего представить в виде сетки - некоторые нити толще, или сильнее, других, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с матричной структурой представляет собой один из примеров культуры задачи.

Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитана на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.

Это культура, в которой результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Влияние здесь базируется в большей степени на власти специалиста, а не на власти положения или личности. Кроме того, влияние распространено по различным уровням организации шире, чем в других культурах.

Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реорганизованы, распущены или сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Служащие считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и позволяет построить хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе.

Большинство менеджеров среднего или низшего уровня предпочли бы работать в организации с культурой задачи, в которой делается акцент на автономию групп, возможности специалиста, вознаграждение по результатам и объединение личных и групповых целей.

Менеджер в рамках культуры задачи должен быть гибким и уверенно себя чувствовать в нестабильной и, возможно, не ориентированной на длительную перспективу рабочей атмосфере. Он или она должны быть готовы к тому, что будут оцениваться по результатам, и чувствовать себя комфортно, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен в отдельных аспектах задачи, чем менеджер. Каждый в группе рассчитывает на определенную независимость и некоторый контроль за своей работой.

 

Культура роли

 

Олицетворением культуры роли является классическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации: например, финансовый и торговый отделы образуют ее "колонны", а их деятельность координируется узким связующим звеном главного управления вверху. Степень формализации и стандартизации велика – деятельность специализированных подразделений и их взаимодействие контролируются с помощью определенных правил и инструкций, устанавливающих разделение работы, полномочия, способы связи и разрешения конфликтов между ними. В культуре роли основным источником власти является власть положения. Для эффективного выполнения определенной роли назначаются конкретные сотрудники, к личной власти относятся с неодобрением, а власть специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Основными методами влияния являются правила и методики. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников. Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. И наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или услуг.

Отдельному служащему культура роли дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом. Выполнение работы соотносится с установленными стандартами и поощряется оплатой по соответствующей шкале, а также, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Однако эта культура является разрушительной для честолюбивых людей, ориентированных на власть и стремящихся самостоятельно контролировать свою работу, или для тех, кого больше интересует результат, а не методы. Такие люди будут удовлетворены, только находясь в группе менеджеров высшего звена.

По-видимому, культура роли подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достичь успеха, выполняя определенную роль, а не совершая подвиги, и для тех, кто больше заинтересован в том, чтобы стать профессионалом, а не просто улучшить результаты своей работы.

 

Культура личности

 

Эта культура очень специфична и в большом числе организаций не обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых ее ценностей, в этой культуре личность находится в центре. Если есть некая структура или организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям внутри нее, для содействия их собственным интересам без какой- либо дополнительной цели.

Графически эту культуру лучше всего представить в виде пчелиного роя или, как предлагал Хэнди, звездного неба.

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некоторые корпоративные цели, более приоритетные, чем личные цели их сотрудников. Более того, для этой культуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия.

Психологический контакт между организацией и отдельной личностью декларирует, что организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила выселить личность.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Что такое самооценка?…………………………………………4

Что дает организации самооценка?..………………………...6

Модель и критерии премий Правительства Российской Федерации в области качества…………………..…………...7

Организация процесса самооценки…………………….…..32

Планирование совершенствования деятельности организации на основе самооценки...................................41

Материалы по самооценке (отчет)..………………………...43

Оценка конкурсантов экспертами…………………….……..45

Приложение 1 Пример оценки по составляющей критерия.………………………………………………………...50

Приложение 2. Суммарный оценочный лист (пример заполнения).…………………………………………………….51

 

ЧТО ТАКОЕ САМООЦЕНКА?

Мы живем в динамичном, быстро меняющемся мире. Это в полной мере относится и к современному рынку: растут требования потребителей к продукции и услугам, развиваются технологии, меняются условий конкурентной борьбы. Поэтому успешная работа любой организации на рынке неосуществима без постоянного совершенствования ее деятельности, нацеленной на улучшение качества продукции и услуг. Это положе