Простота: советы Тима Ферриса

Мой друг Тим Феррис – специалист в области тайм‑менеджмента, и я попросил его дать несколько советов, как внести простоту в свою жизнь. Вот что он сказал.

Во‑первых, большинство людей, к счастью, вновь начали сознавать, что, даже если доля пенсионных взносов или зарплата упали на 30 %, это не так страшно. Самое главное – хороших друзей, нормальную еду и бутылку неплохого вина – получить действительно нетрудно. То же говорил еще философ Сенека: «Советую несколько дней подряд довольствоваться скудной и дешевой пищей, грубым и суровым платьем. И тогда ты скажешь сам: «Так вот чего я боялся?» [18]

Иными словами, лучше спроектировать идеальный образ жизни, а затем заполнить промежутки высокоэффективной работой, чем забить расписание плотнее некуда и надеяться, что желанный образ жизни сам придет следом. Основываясь более чем на тысяче примерах, приведенных, в частности, в моем блоге (www.fourhourblog.com), могу с уверенностью сказать: последний вариант не работает.

Вот несколько приемов, которые помогут, придерживаясь простоты во всем, получать высокую отдачу.

Проанализируйте, согласно «принципу 80/20», как вы проводите свое время, и составьте «Список того, что не стоит делать».

Какие 20 % занятий и отвлекающих моментов поглощают 80 % вашего времени? Если нужно, используйте программу вроде www.rescuetime.com. Вы должны понять, что именно пожирает ваше время. Затем составьте список из двух – четырех вещей, которые не стоит делать, и сверяйтесь с ним по утрам, пытаясь избежать этих дел хотя бы пару дней. Кстати, www.rescuetime.com вы можете использовать и чтобы блокировать доступ к сайтам типа Facebook или Twitter в определенные часы.

Поэкспериментируйте с недорогими услугами виртуальных ассистентов (VA).

Что бы вы делали, если бы у вас было три выходных вместо двух? Узнайте это, сэкономив восемь часов за неделю с помощью VA. Многим удается так освободить от 10 до 40 часов в неделю в течение двух месяцев. Это даст вам возможность реализовать мечты, отложенные до пенсии, и позволит сфокусироваться на самых продуктивных и доходных занятиях вместо администрирования и прочей рутины. Серьезное усовершенствование образа жизни, опыт, открывающий глаза. Попробовав однажды, вы уже не сможете вернуться к прежней жизни. Зайдите на www.tryasksunday.com, www.elance.com, наберите в поиске virtual assistant. Или посмотрите, какими услугами можете воспользоваться с помощью www.samasource.org – ресурса некоммерческой организации Samasource. Она обеспечивает работой, связанной с компьютером, нуждающихся и бедняков в разных странах. Если вы хотите, чтобы ваш помощник физически находился в США, попробуйте сайт www.redbutler.com.

Не проверяйте почту до 11 утра.

До этого займитесь самыми нежелательными для вас делами из списка.

Научитесь допускать мелкие неприятности.

Многие смогли понять и принять тот факт, что мелкие неприятности должны происходить – это дает возможность заниматься действительно большими и важными вещами. Например, вы вполне можете перезвонить с опозданием и извиниться, заплатить небольшой штраф, задержав возврат чего‑то (книжек, дисков, чего угодно). Чтобы спастись от завалов, не нужно делать больше, нужно определиться с основным – тем, что может изменить ваше дело и вашу жизнь. Тогда можно позволить себе не обращать внимания на мелочи. Думайте о мелких, обратимых или просто незначительных неурядицах как о налоге на продуктивность. Штраф за неправильную парковку? Знакомый с непростым характером, который высасывает из вас все соки? Обращайте внимание на важные вещи, а не на текучку.

 

Глава 6

Постройте доверие

 

Тот, кто не доверяет другим, и сам не заслуживает доверия.

Лао‑Цзы

 

Последние два десятилетия Тони Шей, сын тайваньских иммигрантов, – один из наиболее успешных предпринимателей Америки. Свой первый бизнес – агентство по рекламе в Интернете Link Exchange – Тони основал в 1996 году, когда ему было 22 года. На пике своего развития агентство ежемесячно охватывало свыше половины семей, имевших доступ к Интернету. Тони и его партнеры продали компанию за 265 миллионов долларов в 1999 году, а покупателем стала Microsoft.

В том же году Тони присоединился к стартапу под названием Zappos, будущему гиганту в области розничных продаж через Интернет[19]. К 2008 году оборот Zappos вырос с нуля до более одного миллиарда долларов (и продолжает расти). Годом позже компания была куплена Amazon.com за сумму примерно 1,2 миллиарда долларов.

По условиям соглашения с Amazon, Тони и его команда обещали остаться в Zappos и продолжить развивать компанию и ее культуру. Zappos создала себе репутацию одного из лучших работодателей в стране (вошла в число 15 лучших за 2010 год, по версии журнала Fortune). Также она считается одним из лучших мест для совершения покупок (степень удовлетворенности ее клиентов необыкновенно высока; не менее 75 % ежедневных заказов поступает от клиентов, ранее уже делавших здесь покупки).

Тони поделился со мной многими секретами своего успеха, однако самый главный – созданная им в Zappos культура, основанная на доверии. «Доверие – фундамент бизнеса, – говорит Тони. – Это самая важная часть нашей работы, и она должна быть безукоризненной. Бренд одержит победу или потерпит поражение в зависимости от того, доверяют или не доверяют ему люди, с которыми он хочет иметь дело».

Доверие работает на различных уровнях, во всех отношениях, куда вовлечены сотрудники, поставщики и клиенты. Тони утверждает: «Организации могут работать на пике своих возможностей лишь тогда, когда сотрудники мотивированы интересами компании сильнее, чем собственными эгоистическими интересами».

Тони побуждает сотрудников относиться друг к другу по‑товарищески и проводить время вместе даже за пределами офиса. Когда с помощью личного взаимодействия достигнут высокий уровень доверия, сотрудники устанавливают связи, работающие не только внутри компании, но и за ее пределами. «Люди чаще склонны идти навстречу друзьям, а не просто коллегам», – говорит он.

Для упрочения доверия Zappos – в отличие от большинства других компаний, пытающихся хранить свою финансовую информацию в тайне, – ежедневно рассылает сотрудникам электронные письма с данными о продажах. Работающие в Zappos имеют возможность задать абсолютно любой вопрос и получить на него ответ. «Мы будем делиться с сотрудниками всей информацией до тех пор, пока это законно и не нарушает чьих‑либо прав на частную жизнь», – объясняет Тони.

Zappos всегда отвечает за свои слова – и это еще один важный способ взращивать доверие и внутренних, и внешних партнеров. Тони рассказывает: «Как‑то раз я отправил в блог пост о результатах первого года работы после того, как нас купила Amazon. В свое время, сразу, как только о сделке было публично объявлено, я написал подробное разъяснение – меморандум для сотрудников. Я попытался максимально точно изложить, что именно происходит и почему эти дни можно считать великими.

Через год в своем блоге я вернулся к этому меморандуму и наглядно сравнил обещанное и запланированное с тем, как все сложилось на самом деле. К примеру, мы хотели сохранить определенную независимость и поддерживать бренд Zappos. Скептики предупреждали, что слышали подобное тысячу раз и что это никогда никому не удавалось, так как покупающая компания всегда навязывает покупаемой свои правила. Возможно, это справедливо для большинства случаев, однако Zappos удалось до сих пор сохранить свою независимость, и все то, что я обещал годом раньше, оказалось правдой».

В отличие от многих других компаний, Zappos активно поощряет сотрудников использовать корпоративный аккаунт Twitter и отправлять твиты на любую интересную для них тему. В то время когда другие работодатели пристально следят за каждым публичным словом своих сотрудников, Zappos просит не забывать о здравом смысле – и все.

Большу́ю известность Zappos обрела и благодаря своим программам, например, таким, как вручение 2 тысяч долларов каждому потенциальному сотруднику, который принял участие в тренинге компании, но затем решил не идти на эту работу. Zappos хочет, чтобы на нее работали по‑настоящему преданные идее люди. Примерно 98 % потенциальных сотрудников, участвующих в тренинге, отказываются от предложенных денег и присоединяются к компании.

А вот еще одна странная, на первый взгляд, программа: Zappos предоставляет сотрудникам возможность вручать бонус в размере 50 долларов любому из своих коллег, который (по мнению вручающего) этого заслуживает. Каждый сотрудник имеет право вручить один бонус в месяц.

В результате усилий по выстраиванию и упрочению доверия большинство сотрудников надолго остаются в Zappos. Показатели текучки несколько различаются в зависимости от подразделения, но в целом они несравнимо ниже, чем у конкурентов компании.

Zappos постоянно работает над повышением доверия поставщиков и клиентов. Компания взаимодействует более чем с 1500 брендами и поддерживает хорошие отношения практически со всеми, обеспечивая каждому контрагенту особый подход. «Мы воспринимаем наши деловые связи не просто как бизнес. Доверие строится из всех аспектов всех взаимоотношений», – говорит Тони.

В компании убеждены, что необходима прозрачность как в отношениях с сотрудниками, так и в отношениях с поставщиками и клиентами. Ежеквартальные встречи команды Zappos транслируются в Интернете, чтобы их могли смотреть клиенты и поставщики. Они видят и слышат все, что видит и слышит каждый из сотрудников. Магазин и офисы сконструированы максимально открытым образом, чтобы клиенты и поставщики могли видеть все, что хотят.

«Традиционно между ретейлерами и оптовиками складываются отношения, основанные на противостоянии. Это связано с тем, что участники воспринимают свое сотрудничество как игру с нулевой суммой. Существует ограниченная сумма, которую необходимо поделить, и каждый цент, который получает ретейлер, означает, что его недополучает оптовик, и наоборот. Но мы относимся к своим поставщикам как к партнерам, наша цель – построить бизнес, приносящий пользу обеим сторонам в долгосрочной перспективе. Если вы доверяете друг другу, то можете создать бизнес‑связи, представляющие собой нечто большее, чем сумма двух частей».

Доверие – образ мышления Zappos. Другие компании могут прикладывать усилия, чтобы завоевывать доверие, но в Zappos доверие строилось с самых первых дней. «И да, иногда нам случалось иметь дело с людьми, не заслуживающими доверия, но это происходило так редко, что не дало никому повода сомневаться в нашей общей политике», – говорит Тони.

Доверие – невероятная вещь, но я хотел бы поговорить о двух его проявлениях: о внутреннем доверии, которое вы как лидер выстраиваете в своей организации; и о внешнем доверии, которое вы выстраиваете в отношениях с клиентами, поставщиками или благотворителями (если вы управляете некоммерческой организацией).

 

Внутреннее доверие

 

С начала промышленной революции до наших дней между работниками и работодателями разверзлась огромная пропасть. Фредерик Тейлор (чью работу «Принципы научного управления» Фрэнсис Фукуяма в своей книге «Доверие» [20] называет «библией новой индустриальной эпохи») применял, так сказать, научный анализ для улучшения производительности на рабочем месте. Основу его теории составляло несколько положений: рабочие изначально ленивы и не любят свою работу. Управляющие должны разбить задачу на множество мельчайших заданий и осуществлять надзор и контроль за всем, чем занимаются их подчиненные. Рабочим нужно платить, исходя из их производительности за определенный период времени. Лучше всего рабочих мотивирует денежное стимулирование.

Бизнес, организованный в соответствии с принципами Тейлора, посылает четкий сигнал работникам: вам не доверят серьезной ответственности. Будьте уверены: ваш работодатель не станет делать для вас ничего, кроме как оплачивать отработанные вами часы.

Не все работодатели следовали этому подходу, и не все работники испытывали отчуждение и негуманное отношение со стороны компаний, на которые трудились. Но в целом можно считать, что слово «доверие» отсутствовало в ДНК бизнес‑лидерства того периода. Генри Форд однажды сказал: «Почему я всегда нанимаю целого человека, когда все, что мне нужно от него, это пара рук?»

Лично мне сложно представить себе область бизнеса, где образ мышления успешного лидера за последние десятилетия изменился бы так же сильно. Сегодня доверие между работодателем и сотрудником – краеугольный камень и вашей компании, и вашего будущего.

Ваша задача как лидера состоит в том, чтобы мотивировать персонал, коллег и партнеров. То есть всех, на кого вы можете оказывать влияние и кем можете руководить. Если в прежние времена лидеры стремились быть харизматичными эгоцентриками и командовать в духе генерала Паттона[21], то в наши дни великими становятся лидеры, которые доверяют сотрудникам и наделяют их полномочиями. В конце концов, все мы чувствуем глубокое удовлетворение, когда контролируем свою работу, а не кажемся себе мучениками. И настоящий лидер без труда может обеспечить сотрудникам это чувство.

Всегда помните: чем лучше ваши сотрудники относятся к своей работе, тем лучше работает ваш бизнес.

И хотя для перехода от авторитарного стиля управления к доверию существует много оснований, главное из них – то, каким путем знание передается от одного сотрудника к другому. Раньше информация двигалась по вертикали, сверху вниз. Самые важные идеи и информация формировались наверху, в офисах руководителей, а затем избирательно доносились до сотрудников.

Современные принципы построения работы выглядят иначе. Компания может с энтузиазмом принять ценный вклад со стороны сотрудников, находящихся на любых должностях и в разных регионах, – будь то стажеры, работники с неполной занятостью или высшие руководители, сидящие в Чикаго, Шанхае или на Шетландских островах. Никто не знает, где именно зародится очередная великая идея и каким образом она будет распространяться по организации – сверху вниз, снизу вверх или зигзагом из центра.

Для того чтобы идеи свободно перетекали по организации, сотрудники должны иметь полномочия их предлагать, а затем и исполнять. Вы не можете мотивировать человека, назначив его на должность, но не предоставив прав делать свое дело или делиться своим мнением. Отсутствие полномочий – один из главных демотиваторов.

В числе нынешних лидеров, отказавшихся от модели управления по Тейлору, был Билл Хьюлетт, соучредитель компьютерного гиганта Hewlett‑Packard. Стивен Кови и Ребекка Меррилл приводят в своей книге «Скорость доверия» [22] такую историю. Однажды в выходной Хьюлетту понадобился какой‑то инструмент. Он зашел на склад и обнаружил, что инструментальный ящик заперт. Сотрудникам HP всегда были доступны любые инструменты – доверие высоко ценилось в компании. Хьюлетт сломал замок и прикрепил рядом с ящиком записку: «HP доверяет своим сотрудникам».

Позднее разошлось высказывание его партнера по бизнесу Паккарда: «Открытые ящики и склады были символом доверия. Доверие – ядро, вокруг которого HP выстраивает свой бизнес».

Невероятную популярность в последние четыре десятилетия обрело выражение «лидерство как служение». Этот термин ввел в 1970 году писатель и бизнес‑консультант Роберт Гринлиф в статье The Servant as Leader. Речь идет о человеке, использующем такие качества, как сопереживание, умение слушать, внимание и разумное руководство (в противовес одной лишь властности) для успешного лидерства.

Разумеется, эти качества были присущи и лидерам прошлого. Еще за 400 лет до нашей эры индийский мыслитель и политик Чанакья писал: «Облеченный властью должен считать благом не то, что нравится ему самому, а то, что нравится его подданным…» На протяжении истории такой тип руководства поддерживался многими учеными и философами, в прошлом веке его активно проповедовали Ганди и Мартин Лютер Кинг.

Последнее время концепция «лидер‑служитель» обрела еще большую популярность, и для этого были причины. Сегодняшние успешные руководители стремятся поделиться плодами успеха в максимальной степени, отдают другим столько, сколько могут, и создают в своих компаниях атмосферу творческого сотрудничества, а не жесткой конкуренции.

Когда 10 лет назад я затеял свой первый бизнес, моей целью было стать лидером – эдакой рок‑звездой, чье имя звучало бы во всех уголках планеты, чья слава превзошла бы славу многих других представителей моего поколения. Короче, типичный культ CEO. Но чем больше я узнавал о бизнесе, да и об окружающем мире в целом, тем быстрее исчезали прежние мечты. Вместо них во мне росло желание руководить более мягким и человечным способом. Я не хочу, чтобы TOMS ассоциировалась только со мной – я хочу, чтобы каждый член нашей команды чувствовал привязанность к TOMS настолько сильную, чтобы защищать компанию и выступать от ее имени.

По‑настоящему великие «лидеры‑служители» – вдохновляющий пример. Они выращивают лояльных сотрудников, преданных компании и ее миссии, а не только собственной карьере. Такие руководители понимают, что их основная работа не в том, чтобы удовлетворенно вычеркивать по завершении пункты из своего списка поставленных задач, а в том, чтобы как можно больше сотрудников могли вычеркнуть сделанные дела из своих списков. На руководителе забота о том, чтобы каждый сотрудник полностью реализовывал свои способности.

Ваша работа как лидера состоит в том, чтобы помогать людям лучше делать их работу. Вот почему я постоянно говорю руководителям своей компании, чтобы они помогали всем сотрудникам, находящимся под их началом. Кэндис (помните ее? Обувной клей TOMS) может работать по четырнадцать часов в сутки и справиться с горой разных дел. Однако даже для таких талантливых людей, как Кэндис, есть предел объема работы, которую можно самостоятельно осуществить за день. Но если Кэндис занимается своими подчиненными, если они видят ее рядом всякий раз, когда нуждаются в ее содействии, то ее команда сработает с максимальной отдачей. То есть конечный результат окажется значительно выше, чем если бы приоритетом Кэндис было решение собственных задач, а не забота о коллегах.

У этой модели есть множество аспектов, однако едва ли не самый важный залог построения доверия как фундамента успеха – способность признавать свои ошибки. Что бы вы ни делали, вы (как и любой другой) рано или поздно допустите ошибку. И это прекрасно! Ошибки играют огромную роль в развитии организации. Воспринимайте ошибки не как препятствие прогрессу, а как возможность, исправляя их, повышать уровень доверия в организации. Так вы превратите негативный результат в позитивный.

Разумеется, за годы работы в TOMS я допускал множество ошибок. Одна из худших – фиаско с обувью Airstream.

На ранних порах мы часто проводили различные массовые мероприятия, путешествуя по стране в автодоме Airstream. Так люди узнавали о нас и нашей миссии. Я обожаю Airstream – это потрясающий бренд, классический и стильный. Он крепко связан в массовом сознании со свободой и путешествиями. Я предположил, что и другие любители Airstream относятся к этому бренду столь же страстно и что им понравится обувь в стиле Airstream от TOMS. И я убедил нашу производственную команду создать восемьсот пар – немало для нас в то время.

Обувь была прекрасной – серого и темно‑синего цвета (традиционные цвета Airstream) с подкладкой, разрисованной картой дорог США. Мы решили начать продажу модели на слете, ежегодно собирающем около 2 тысяч преданных поклонников Airstream в городе Перри.

Мы приехали на сбор. Видеть всех этих увлеченных людей и их великолепные фургоны было здорово. Но – о чем следовало подумать заранее – большинство неукротимых фанатов были пенсионерами, предпочитавшими носить хорошую пару ортопедических ботинок, а не башмаки TOMS. Итак, у нас было восемьсот пар обуви. Мы намеревались продать их людям, которым мог понравиться дизайн, напоминающий об Airstream, и подкладка в виде дорожной карты, но которые не хотели или просто не могли носить нашу обувь. На слете мы продали всего пять пар.

На первой же рабочей встрече в Лос‑Анджелесе я вышел вперед и признался, что допустил ошибку. Мое увлечение эффектной идеей не позволило заметить диссонанс между типичным покупателем TOMS и типичным энтузиастом Airstream. Мы договорились, что в будущем, перед тем как принимать такого рода решения, обязательно станем начинать с серьезного исследования.

(Кстати, благодаря принципу «для всего есть свое применение» непроданная обувь стала отличным подарком для моих друзей, как и я, любящих Airstream. Тем летом я постоянно ходил в этих башмаках, чтобы помнить: перед решительным прыжком имеет смысл хорошенько подумать.)

Если вы как лидер готовы признать, что ошиблись, то тем самым показываете, что не собираетесь скрывать свои ошибки или перекладывать вину на кого‑то другого. Я взял на себя 100 % ответственности за ошибку с Airstream. Я не говорил, что продавцы работали плохо или что отделу производства не удалось создать привлекательную обувь. Я не говорил, что неудачу допустили те, кто исследует рынок. Ошибка была в изначальном суждении, и была моей собственной. Признание ее очень повысило доверие ко мне. Кроме того, все сотрудники поняли: у них есть право совершать ошибки (и признавать их) без угрозы подвергнуться чрезмерному осуждению.

С тех пор каждый раз, когда кто‑то хочет протолкнуть идею, недостаточно поразмыслив над ней, мы говорим: «Ну да, еще одна модель Airstream».

Другая моя ошибка позволила TOMS обрести доверие за пределами компании. Когда мы только начинали поставки крупным клиентам, таким как Nordstrom, Urban Outfitters и Active Ride, то прикрепляли к подошве каждой пары обуви кусочек ткани. Нам казалось, что это здорово, и нашим прежним клиентам тоже нравилось. Однако в какой‑то момент мы смастерили большую партию обуви (шестьсот пар, если быть точным) и прикрепили к подошве слишком много ткани. Когда вы надеваете туфли в первый раз, это не создает проблем. Но через несколько недель наклейка изнашивается и обувь становится скользкой. В дождливые дни люди могли упасть.

Покупатели не жаловались. Но мы‑то знали об этом и беспокоились. Мы пошли к розничным торговцам и прямо сказали им о проблеме – хотя они еще не задумывались о ней.

TOMS предложила забрать всю нераспроданную обувь обратно. Это стало не просто значительным финансовым ударом, но и могло насторожить многих наших контрагентов. А так как мы были маленькой компанией, в которой кое‑кто сомневался и до этих событий, решение явилось серьезным шагом. Тем не менее наша готовность рассказать о допущенной ошибке сослужила нам добрую славу в долгосрочной перспективе. С тех пор ретейлеры знали, что TOMS отвечает за все свои действия.

 

Ошибка месяца

Brogan & Partners – маркетинговое и рекламное агентство из Детройта (Мичиган) – перевело уроки, получаемые из совершенных ошибок, на новый уровень. Они вручают награду «Ошибка месяца» сотруднику, допустившему самую значительную ошибку и признавшемуся в ней. Агентство голосует по представленным кандидатурам, и победитель получает денежный приз за честность (60 долларов). Что еще важнее, информация доводится до всей компании, так что одна и та же ошибка не совершается дважды. Среди ошибок отмечались, например, презентация в офисе клиента, когда оказалось, что нужный файл остался на другом компьютере; вручение корпоративным клиентам странных подарков вроде набора чехлов леопардовой окраски, предназначенных для гольфовых клюшек. (Кое‑кто не понял, что это такое, и даже поблагодарил агентство за подаренные варежки, попутно удивившись, почему их три, а не две.)

 

Точно так же как вы даете право на ошибки себе, вы должны давать его и своим сотрудникам. Потому что рано или поздно они их допустят. Забудут ответить на претензии, потеряют заказ, испортят продукцию или обидят клиента. Ошибки происходят всегда.

Однако цена допущенной сотрудником ошибки может быть ниже, чем преимущества личностного роста, основанного на усвоенном уроке. Кроме того, ошибки могут оказаться ценными для всей организации. Если кто‑то из нашего отдела по обслуживанию клиентов допускает ошибку, которая обходится в 10 тысяч долларов, то да, мы фактически спускаем деньги в канализацию. Однако это может сослужить нам хорошую службу в будущем.

Почему? Ну, для начала – потому что этот человек, скорее всего, никогда больше не совершит ту же ошибку. И, что еще лучше, никому больше не надо объяснять, что, если такую ошибку допустить, мы потеряем еще 10 тысяч долларов. Теперь сотрудник приобрел не только опыт, но и знание: ошибки возможны, и надо прикладывать все усилия, чтобы их избегать.

Возможно также, что ошибка уже включена в саму систему и что рано или поздно ее кто‑нибудь допустит. Позволяя людям открыто признавать ошибки, вы можете совершенствовать свою систему.

Поэтому, если вы устанавливаете в компании уровень доверия выше комфортного лично для вас и куда выше, чем тот, который рекомендует большинство книг о бизнесе, то ошибки рано или поздно пойдут на пользу, хотя и придется заплатить за них свою цену.

Совсем другое дело – ошибки, которые приводят к нарушению доверия к компании. И здесь вы должны быть безжалостны. Культура, созданная в компании, должна предполагать для всех недопустимость нарушения доверия. Ошибки возможны. Нарушение доверия – нет.

Имена действующих лиц следующей истории – как виновного, так и невиновных – изменены. В одной из моих компаний работал сотрудник (назовем его Джерри), который пришел к нам сразу же после колледжа, однако взялся за работу с таким чувством, как будто у него за плечами годы и годы стажа. Он всегда рано приезжал в офис, работал подолгу, и с ним было приятно иметь дело.

Однако вскоре мы начали понимать, что у Джерри есть изрядный недостаток – он любил сплетничать. Разумеется, в какой‑то степени в офисе сплетничают все, и порой болтовня бывает даже полезна (если, конечно, имеет добрые намерения или снижает напряжение). И у компании нет способов (да и необходимости) контролировать разговоры сотрудников. Однако до меня и до других долетело, что Джерри постоянно злословит в отношении сотрудников, в том числе членов его собственной команды. Объектом его остроумных, но недружелюбных шуток становились люди, которых Джерри не любил или считал своими конкурентами. В какой‑то момент несколько сотрудников пришли ко мне чуть ли не в слезах. Джерри распространял о них слухи не просто неприятные, но и откровенно лживые. Я никогда не проявляю снисходительность к тем, кто поливает грязью своих коллег. Ничто не разрушает доверие сильнее. Ошибка, которую допустил Джерри, была непростительной. И мы его уволили.

Хотя увольнение компетентного сотрудника может быть болезненным, в результате доверие внутри организации значительно повышается. Сотрудники убедились, что слово и дело не расходятся, – мы отказываемся проявлять мягкость к тем, кто нарушает принятую у нас культуру отношений.

Вы должны отсекать людей, подрывающих доверие к организации. Порой это бывает трудно, но это должно быть сделано. Особенно тяжело в случае с теми, кто работает очень хорошо и продуктивно. Но в итоге успех базируется не на паре эффективных сотрудников, а на доверии, которое вы создаете в организации. Культура компании должна сохраняться любой ценой.

 

Внешнее доверие

 

Так как значительная часть деятельности лидера лежит вне организации, вы должны быть уверены, что пользуетесь доверием со стороны ваших клиентов, поставщиков, контрагентов, благотворителей, работающих с вами, – то есть всех, от кого зависит ваше существование. Все, что вы делаете в своей организации, должно способствовать выстраиванию, росту и защите доверия этих людей. Потеряв его, вы потеряете все.

История американского бизнеса знает немало компаний, которые подорвали доверие к себе. Достаточно вспомнить и гиганта телекоммуникационной индустрии WorldCom, и ретейлера Kmart, и нефтяную компанию BP, активно рекламировавшую свои усилия по защите окружающей среды, а затем устроившую экологическую катастрофу в Мексиканском заливе.

Другие компании, оказавшиеся в сходных, тяжелых для поддержания доверия условиях, реагировали быстро и умно. К примеру, в 1982 году семь жителей Чикаго умерли, приняв таблетки Tylenol, – препарат был отравлен цианидом. Производители Tylenol не были виноваты; лекарство отравили после того, как его отправили в магазины. Однако полиция так и не поймала преступника, и в обстановке массовой истерии люди стали бояться самого слова Tylenol.

Вместо того чтобы отказаться от бренда – лидера спроса на болеутоляющие препараты, компания Johnson & Johnson сделала все для восстановления доверия к своему продукту. Она потратила целое состояние, предупреждая клиентов о возможной опасности. Она отозвала продукции на 100 миллионов долларов, она обменяла уже купленные и открытые баночки с таблетками на новые, она содействовала полиции в расследовании инцидента, она предложила шестизначную сумму в награду за поимку виновника, а также изменила дизайн упаковки. С тех пор упаковки всей продукции компании имеют две или три степени защиты. Эта стратегия сработала. Tylenol остается брендом, которому доверяют.

Многие современные лидеры бизнеса добились успеха, именно завоевав доверие своих клиентов. Карл Сьюэлл, тоже мой наставник и один из самых успешных предпринимателей нашего времени, написал книгу «Клиенты на всю жизнь» [23], классический бизнес‑бестселлер. В ней, как и в жизни, он постоянно проводит мысль, что доверие – важнейший компонент деятельности, даже более важный, чем зарабатывание денег: «Чтобы наш способ ведения бизнеса работал, мы должны убедить вас в том, что существует нечто более ценное, чем деньги».

Такие магазины, как Nordstrom, славятся сервисом, главная цель которого – забота о клиенте. Компания полнится историями о сотрудниках, которые совершали необыкновенные поступки в своем стремлении помочь клиентам. В книге Роберта Спектора и Патрика Маккарти The Nordstrom Way [24] приводится такой случай. Продавщица Nordstrom заметила, что покупательница, рассчитавшись в кассе, оставила там билет на самолет. Продавщица позвонила в авиакомпанию, убедилась, что билет не восстановят, отпросилась с работы на полтора часа (потеряв комиссионные, которые могла заработать за это время) и помчалась в аэропорт. Там она нашла клиентку и вернула ей билет. Она сама определила, как ей поступить, и оставила рабочее место – и все потому, что Nordstrom доверяет своим сотрудникам и дает свободу для самостоятельных решений.

Еще один способ обеспечить доверие состоит в создании мощного обещания для потребителя. К примеру, некоторые компании зарабатывают, когда продают очередное поколение своих продуктов, заменяя старые и пришедшие в негодность товары. Однако определенные бренды выстроили репутацию, предоставляя пожизненную гарантию. Так поступают две мои любимые компании – Tumi, производитель багажа и сумок, и Orvis, производитель снаряжения для ловли рыбы нахлыстом.

Как‑то раз я услышал историю о клиенте, который обратился в Tumi с просьбой отреставрировать старый кожаный портфель. Это был подарок отца, он очень дорожил им и обещал пользоваться всегда. Tumi привела в порядок старый потрепанный портфель, не задавая лишних вопросов. Отдавая его в ремонт, клиент забыл в одном из отделений две дорогие серебряные авторучки. Когда он получил портфель назад, ручки лежали на том же месте.

Что касается компании Orvis, то она отправит вам новую удочку, если вы сломаете старую. Даже если вы сломали ее, неловко захлопнув дверь автомобиля. Как‑то раз Orvis заменила удочку, владелец которой заявил, что сломал ее, отбиваясь от гремучей змеи. Другой неудачливый клиент обнаружил, вернувшись домой, что его жена (накануне развода) разрубила его удочки пополам. Новые удочки получил и он. В обоих случаях компания не задавала вопросов.

Я рыбачу уже много лет и постоянно путешествую, поэтому для меня важны обе эти компании. Им удалось завоевать мое расположение (да и не только мое) тем, что они предоставляют пожизненную гарантию и обеспечивают ее без лишних вопросов.

С другой стороны, компании, подорвавшие к себе доверие, могут сильно пострадать. К примеру, в 2008 году по вине авиакомпании United Airlines была сломана гитара пассажира по имени Дейв Кэрролл. Девять месяцев звонков и писем в компанию не привели ни к какому результату. Тогда Дейв написал песню о поломанных гитарах United Breaks Guitars, разместил ее на YouTube и получил около девяти миллионов просмотров[25]. Это стало настоящим кошмаром для United Airlines. Если бы забота о клиентах и удовлетворении их интересов были встроены в культуру компании, то девять миллионов человек не вспоминали бы о несчастной разбитой гитаре Дейва всякий раз, когда собираются купить авиабилет.

 

Прозрачная филантропия

 

Прозрачность приобретает еще большее значение, если ваш бизнес содержит филантропический компонент. Никакая благотворительная организация не может допустить даже тени сомнения, что скрывает активы от жертвователей. Хорошим примером здесь выступает компания charity: water. Ее возглавляет Скотт Харрисон, многому научивший меня в области управления организацией.

Меня вдохновляют и истории, рассказанные Скоттом. К тридцати пяти годам он немало пережил. Когда ему было четыре года, утечка угарного газа превратила его мать в инвалида с непоправимо разрушенной иммунной системой. Все свое детство Скотт провел, заботясь о ней.

В сущности, он рос, как он говорит, «идеальным ребенком». Его родители были консервативны и глубоко религиозны. Они воспитывали сына на христианских ценностях и учили строго придерживаться свода правил, которым он следовал и дома, и в церкви. Он жил в соответствии с этими правилами каждый день, ухаживал за матерью, убирал дом, готовил еду и регулярно посещал церковные службы.

Однако в восемнадцать лет он взбунтовался. Отрастил длинные волосы, присоединился к рок‑группе и переехал в Нью‑Йорк в надежде стать богатым и знаменитым. Рок‑группа развалилась через четыре месяца, но Скотт к тому времени уже начал входить в бизнес, связанный с ночными клубами. В течение следующих десяти лет он был одним из самых успешных клубных промоутеров и организаторов вечеринок.

К двадцати восьми годам Скотт почувствовал, что окончательно скатывается в богемный образ жизни. И однажды (это случилось в 2004 году), лежа на идеальном уругвайском пляже и попивая идеальный коктейль в компании идеальной подружки, он вдруг осознал, как далек стал от принципов и ценностей, которые прививали ему родители. Он решил вернуться к теологии, чтобы испытать свою веру и изменить свою жизнь. Скотт дал обет служить бедным и начал искать возможность отправиться волонтером в Африку. Он подал заявления в несколько гуманитарных организаций. Откликнулась только Mercy Ships – благотворительная организация, помогавшая беднякам в портовых городах по всему миру. Скотт устроился туда фотожурналистом и вскоре отправился в Либерию, разоренную недавней гражданской войной.

Прошло два года. Скотту исполнилось тридцать, а его долги выросли до 40 тысяч долларов: «Но моя жизнь изменилась до неузнаваемости. Я решил посвятить остаток жизни служению Господу и бедным. Однако чем больше я узнавал, тем сильнее меня охватывало отчаяние».

Когда Скотт обнаружил, что 80 % всех болезней на планете связано с нехваткой чистой воды и элементарных санитарных условий и что более миллиарда людей лишены этих жизненно необходимых вещей, то решил сам создать благотворительную организацию. Большинство знакомых Скотта с подозрением относились к благотворительности. Им казалось, что деятельность подобных организаций недостаточно прозрачна, но Скотт решил исправить положение, прибегнув к новой модели деятельности. Быть прямым, быть простым, быть открытым. Он стремился помочь нуждающимся, и его желание было таким же чистым, как чистая вода.

Так он и назвал свою организацию – charity: water. «Модель 100 %», кото<