Но меня ведь могут посадить? Обворовать? Кинуть?

 

У многих людей, которые никогда не занимались бизнесом, существует иллюзия, что стоит только начать свое дело, и сразу же бдительное государство, в том числе его не слишком честные представители, сразу же захотят наложить руку на него.

И сразу в голове появляются сцены: ваш дом оцепляет отряд ОМОНа, на крышу вашего дома спускаются автоматчики, заковывают вас в наручники и везут в тюрьму. Плачущую маму поддерживает под руку серьезный отец, а бывшая девушка говорит журналистам: «Я так и знала, что он плохо кончит».

Такие предчувствия очень поддерживают новости о Ходорковском, отсидевшем много лет, а также сообщения из серии «Раскрыта очередная группировка, незаконно обналичившая 6 миллиардов рублей».

На самом деле, если у вас не какие‑то сильно большие обороты (в Москве, к примеру, в пределах 40–50 миллионов рублей в месяц, в регионах, возможно, 10–15 миллионов), и при этом вы не занимаетесь совсем черными делами, не работаете с госзаказом и не требуете возмещения НДС, то вероятность существенно и болезненно соприкоснуться с государственными органами очень мала.

Государственная машина сложна и неповоротлива, и до какого‑нибудь небольшого интернет‑магазина, салона красоты или рекламного агентства ей нет никакого дела. Если, конечно, этой машине кто‑то из ваших недоброжелателей не «подмазал дорожку». А если оборот у вас вырос, наймите юриста, и все будет хорошо.

А вот если вы сознательно занимаетесь чем‑то противозаконным, то готовьте побольше денег.

Слышал про ребят, создавших в одном из региональных городов крупный бизнес по нелегальной обналичке. Прибыль там была ну очень хорошая. Зато после того, как их накрыли, откупиться от тюрьмы им стоило больше 200 миллионов рублей. А до этого они просидели 11 месяцев под домашним арестом. Так что делайте выводы. В России неспроста есть такое выражение, как «Сидят только бедные».

 

Занимайтесь нормальными, общественно полезными делами, не лезьте в криминальные сферы и не пытайтесь баллотироваться в президенты. На всякий случай:). Потому что в случае политического заказа вам предъявят все, в том числе грубое обращение с крупным рогатым скотом и контрабанду ирисок.

 

Добавлю также, что и встреча с мафией в наше время крайне маловероятна. Так что самый главный ваш враг – это ваша собственная неуверенность и нерешительность. И не надо меня пугать всякими кризисами! Они тоже в голове.

При этом есть вероятность встретиться с мелким криминалом, а также воровством сотрудников. Вот от этих вещей лучше подстраховаться. Не оставляйте в офисе, даже в сейфе, больших сумм денег. Сейф – лакомая вещь для любых воришек, и у нас поначалу ситуаций со вскрытием сейфа ночью было немало.

Есть некоторые виды деятельности, которые почему‑то притягивают к себе всякие гадости. Например, клондайк для воровства, как внешнего, так и со стороны сотрудников, – это продажа сотовых телефонов. В моем интернет‑магазине сотовых, который я в итоге закрыл несколько лет назад, можно было быть уверенным на 100 %, что если человек заказывает два дорогих телефона, то это мошенник. Несколько раз поначалу мы попали, когда на такой заказ отправляли хрупкую бабушку‑курьера, у которой, естественно, эти телефоны отбирали. Все же анонимные материальные ценности – это страшный соблазн для некоторых товарищей. Думаю, излишне рассказывать, что сотрудники милиции отнюдь не горели желанием бросать все дела и бежать скорее распутывать такого рода преступления.

Чем мне нравится туризм, так это тем, что бить курьеров по голове и отбирать путевки или авиабилеты пока как‑то не очень принято:). Хотя, был у нас случай, когда у нас заказали ж/д билеты в СВ на поезд Москва – Владивосток, а потом на доставке выхватили билеты у курьера и убежали. У курьера в руках осталось только два паспорта, которые потом оказались поддельными. А эти билеты уже через 15 минут оказались сданными в ближайшей железнодорожной кассе.

Поставьте в офисах камеры видеонаблюдения. Если денег нет, можно повесить хотя бы муляж. Сотрудников вы, конечно, не обманете, но для залетных воришек камера – это раздражающий фактор. И не забывайте – «доверяй, но проверяй». Чем меньше у сотрудников возможностей украсть, тем спокойнее и для вас и для них. Никому не нужны лишние соблазны.

Но хочу, чтобы вы понимали. Рано или поздно обязательно наступит момент, когда вы узнаете, что кто‑то из сотрудников у вас ворует. Это не вопрос «если», это вопрос «когда». Такова уж натура некоторых людей. Не делайте из этого трагедии.

 

«Что же вы воруете с убытков? Воруйте с прибылей!»

М. Жванецкий

 

На самом деле, эта ситуация, скорее всего, ваша ошибка. Вы не смогли наладить достаточно эффективный контроль, не смогли выявить недобросовестного кандидата на собеседовании, слишком сильно доверились сотруднику. Винить стоит себя. Ну и если выявили такую ситуацию, увольняйте человека сразу. Один раз почувствовав запах ворованных денег, человек уже вряд ли остановится.

Ну и если речь не идет о явном воровстве, то конфликтовать с сотрудниками лишний раз я бы не советовал. Трудовую инспекцию никто не отменял, а придраться при желании можно к чему угодно, даже если у вас 100 %‑но белая зарплата.

С партнерами тоже лучше не ругаться. Старайтесь договариваться по всем вопросам желательно на берегу, а не когда какой‑то негативный сценарий уже состоялся. И вообще я, например, стараюсь быть позитивным, честно работать и с сотрудниками, и с партнерами. И постепенно каким‑то волшебным образом все персонажи с дурными намерениями из моей жизни исчезли. Просто сами расползлись в разные стороны.

 

Строим бизнес как систему!

 

Еще одна очень важная тема, которую нужно внимательно проработать на старте, – это то, чем и как вы будете управлять.

 

Часто кажется, что предприниматель в бизнесе управляет людьми, продажами. На самом деле в правильно организованном бизнесе управлять нужно цифрами, показателями.

 

Мы, как владельцы бизнеса, обязательно должны понимать, куда мы идем, куда мы движемся, к каким именно цифрам, а не просто строить работу на ощущениях. Понятно, что вы считаете вашу выручку, вашу прибыль. Но кроме этого нужно считать еще достаточно много других важных показателей.

Например, количество звонков в вашем офисе, количество посещений вашего сайта, количество заявок с сайта, количество клиентов, которые пришли в офис, количество клиентов, которые купили, количество клиентов, которые ушли без покупки.

Как это ни банально, но вам необходимо четко считать в своем бизнесе «воронку продаж». Не буду подробно останавливаться на том, что это такое, огромное количество авторов уже сделали это до меня. Забейте в Яндексе «воронка продаж», и вы получите исчерпывающее описание.

Что касается меня, то я стараюсь контролировать огромное количество цифр в своем бизнесе. Каждый вечер мне на электронную почту приходит большая простыня, которая показывает с разбивкой по направлениям бизнеса выручку, доход, количество звонков, количество заказов и т. д.

Эти данные собираются автоматически из нескольких источников в единую таблицу. И глядя на нее, уже очень легко увидеть, что происходит. Например, мы видим, что количество обращений выросло, а продажи – нет. Значит, нужно работать с конверсией, а это касается качества работы менеджеров. Или, к примеру, упал средний чек – значит, надо усиливать продвижение более дорогих продуктов.

Чтобы получить образец такой таблицы статистики, зайдите на страницу с бонусами к данной книге: www.vatutin.ru/bonus.

Когда вы анализируете цифры и управляете именно показателями, все становится гораздо проще. И уже не будет такой каши в голове: «А что бы сделать, чтобы поднять продажи? Может быть, диван в офисе поставить? Или логотип перекрасить из красного в зеленый?»

А если с ростом бизнеса вы сможете позволить себе нанять бизнес‑аналитика, то качество ваших решений многократно повысится. Из правильного анализа цифр можно узнать очень многое. И именно система показателей будет важнейшим шагом к тому, чтобы строить системный бизнес, не слишком завязанный на владельца. Чтобы у вас была возможность спокойно уезжать в отпуск, и при этом все бы продолжало работать, и вы не возвращались из отпуска на пепелище.

Следующий шаг после выстраивания этой системы показателей – это привязка схем мотивации сотрудников к тем показателям бизнеса, которые вам нужны.

К примеру, человек, который занимается привлечением клиентов в ваш бизнес (сейчас модно называть таких людей «маркетологами»), должен иметь схему мотивации, привязанную к количеству привлеченных в бизнес клиентов.

Даже доход бухгалтера, по‑хорошему, должен быть привязан, например, к проценту налогов в обороте, которые вы платите в вашем бизнесе. Когда вы выстроите такую систему мотивации и поставите на ключевые позиции правильных людей, они сами начнут себя дисциплинировать.

А еще не помешает привязка доходов руководителей направлений к результатам работы бизнеса в целом, чтобы не порождать в них ощущения, что «вот в моем‑то отделе все хорошо, а что творится в других, меня не интересует». У нас такое было несколько лет назад, например, с маркетологом. Она смогла обеспечить нам в три раза больше обращений клиентов, чем наши менеджеры физически могли обработать. И она говорила: «Ну почему я должна страдать из‑за того, что вы не можете обработать всех привлеченных мною клиентов?» А происходило это потому, что у нее не было заинтересованности в работе компании в целом.

Кроме этого, необходимо подготовить значительное количество инструкций и регламентов, которые упорядочат взаимодействие сотрудников между собой, а также с клиентами и поставщиками. Чем больше ситуаций будет там подробно описано, тем меньше вопросов будет доставаться вам как владельцу бизнеса. Сейчас, если сотрудник задает мне какой‑то вопрос, я сперва узнаю, читал ли он инструкцию на эту тему. И только если читал и ответа не нашел, мы продолжаем разбор этого вопроса.

Исключительно важная тема – это создание в компании системы передачи знаний. В большинстве небольших компаний знания о том, как что‑то делать, передаются «из уст в уста», от дедов к отцам, от отцов к детям.

Увольняясь, сотрудник показывает своему преемнику за несколько часов все то, что он обычно делал, и дальше новичок начинает вариться в этом. Скорее всего, за эти несколько часов будут переданы далеко не все знания. И в итоге новый сотрудник будет настойчиво набивать те шишки, которые уже набил его предшественник. А также будет дергать всех окружающих, и в первую очередь вас как руководителя, чтобы выяснить какие‑то очевидные для всех работающих в компании людей моменты. Именно в такой компании руководитель будет в мыле с утра до вечера, особенно в недели, когда на работу выходит новый сотрудник.

Чтобы победить эту проблему, нужно системно накапливать знания, делать корпоративную «Википедию», склад инструкций. Очень важен также процесс адаптации в компании новых сотрудников. У нас, например, для новых сотрудников регулярно проводится так называемый «Welcome‑тренинг», на котором рассказывается, как работает компания, кто за что отвечает, где найти ту или иную информацию. И после этого за новым человеком закрепляется наставник из «старичков». Наставник получает премию в случае успешного прохождения новичком испытательного срока.

Все эти шаги позволят вам существенно себя разгрузить от рутинных задач и запрограммировать сотрудников на эффективную плодотворную и автономную работу.

 

Сколько стоит открыть турагентство?

 

 

Страну выбирай и отель выбирай.

Тебе мы подарим тропический рай.

За месяцы офисных долгих мучений

Себе подари океан впечатлений

 

(Из корпоративной песни компании «1001 Тур»)

 

Вам тоже интересен турбизнес?

Многим кажется, что это простой, красивый и высокодоходный бизнес, что менеджеры турфирм постоянно путешествуют. На самом деле, доходность большинства турфирм очень низкая. Как выразился знакомый сотрудник ОБЭП: «Летом у них плюс 500 долларов, зимой – минус 500 долларов. Ну что с них взять?»

Но, с другой стороны, владелец одной крупной туроператорской компании мне сказал: «Занимаясь турбизнесом, миллионером ты не станешь. Но зато пожить как миллионер можешь. Поживешь в дорогих отелях, мир посмотришь».

Ну и когда я говорю, что «доходность большинства низкая», я, безусловно, имею в виду тот факт, что есть еще меньшинство, которое является исключением. Компании, которые вкладывают больше энергии, чем другие, и получают вполне себе неплохие результаты. Так что, как и в других сферах, все в ваших руках!

Поговорим теперь о деньгах.

По нашим оценкам, чтобы попытаться войти на турагентский рынок, нужно порядка 500–700 тысяч рублей. Снять офис, оборудовать его – мебель, оргтехника. Важно правильно выбрать месторасположение офиса – чтобы была хорошая транспортная доступность, большой поток людей.

Первый офис я бы открывал в центре, потому что все деньги, все люди шевелятся здесь. Две трети агентств в Москве находятся в центре, и это неспроста – действительно, доходность тут повыше.

Но обязательно следует помнить о том, что клиент должен иметь возможность припарковаться. То есть офис должен находиться в таком месте, куда удобно добираться и на общественном, и на личном транспорте. Офис необязательно должен быть очень большим и шикарным – три‑четыре рабочих места, 20–30 метров площади – вполне достаточно для начала.

Следующий шаг – подписать договоры с туроператорами. Удобнее всего это делать либо на весенней, либо на осенней туристической выставке. Там есть возможность массово окучить максимальное количество туроператоров.

Вообще начинать работу мы рекомендуем где‑то в марте. То есть за зиму решить все подготовительные вопросы (арендовать, оборудовать офис, нанять персонал, заключить все необходимые договоры, дать рекламу), а в марте‑апреле начинать продажи. К слову, сотрудники – очень важный момент, и в туризме совсем не просто найти хороших менеджеров.

Вопросам открытия собственного турагентства полностью посвящена моя книга «Прибыльная турфирма. Советы владельцам и управляющим», которую вы можете купить на «Озоне» и в других книжных и интернет‑магазинах.