Мотивация сотрудников. Тратим или зарабатываем? — КиберПедия 

Двойное оплодотворение у цветковых растений: Оплодотворение - это процесс слияния мужской и женской половых клеток с образованием зиготы...

История развития хранилищ для нефти: Первые склады нефти появились в XVII веке. Они представляли собой землянные ямы-амбара глубиной 4…5 м...

Мотивация сотрудников. Тратим или зарабатываем?

2019-07-12 155
Мотивация сотрудников. Тратим или зарабатываем? 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу

 

Для того, чтобы сотрудник выполнял свою работу хорошо, необходимо сочетание как минимум двух факторов. Первый – сотрудник должен знать свою работу. Второй – сотрудник должен хотеть ее выполнять. К счастью, с ростом конкуренции на наших рынках руководители компаний все больше стали прислушиваться к фразе, которая делает их коллег успешными: «Счастливые и довольные сотрудники зарабатывают деньги для своей компании. Много денег». Но когда руководитель отдела персонала подходит к руководителю компании с вопросом о вознаграждении, то директор к выбору компенсационных и мотивационных инструментов часто подходит как ребенок: что бы такое дать сотруднику, что понравилось бы мне самому?

 

Один из владельцев компании в России в целях повышения уровня мотивации сотрудников, вместо традиционного конверта с деньгами на день рождения, начал дарить букет цветов и дорогой коньяк. И удивился, когда многие сотрудники были недовольны подарком вместо конверта с деньгами.

 

Почему такие вещи происходят? Ведь все мы люди, и наши потребности должны быть примерно одинаковыми? Однако еще в начале XX века Абрахам Маслоу доказывал, что человек удовлетворяет свои потребности, соблюдая определенную иерархию. Сложность в том, что она не абсолютна. Есть люди, которые показывают, что их потребности выбиваются из иерархии, что есть нечто большее, чем просто пять уровней в пирамиде Маслоу.

Одну из наиболее практичных моделей мотивации создал уже упомянутый нами гарвардский профессор Д. МакКлелланд, описав ее в своей монографии «Мотивация человека». Его модель, по нашему мнению, полностью отвечает трем критериям, по которым мы проверяем пригодность разработок для использования в динамичной бизнес‑среде, и о которых мы говорили ранее. Она должна быть описательной, предсказывающей и предписывающей (descriptive, predictive and prescriptive), т. е. описывать, что происходит, предсказывать, что будет происходить в будущем, и указывать, что делать с тем, что будет происходить. МакКлелланд предложил выделить три основных мотива, определяющих поведение человека. Но он не просто назвал их, а еще и описал в результате своих исследований основы мышления, или «ведущие мысли», присущие человеку того или иного мотива.

 

Зная мотив человека, или, вернее, набор мотивационных характеристик, можно в буквальном смысле слова подбирать то, что будет интересно именно ему, вместо того, чтобы «тыкать в мотивацию наугад», тратя деньги, время, силы. Ведь иногда, предложив человеку то, что ему неинтересно, мы добиваемся двойного негативного результата – тратим средства на мотивационный инструмент и демотивируем им сотрудника.

 

Мотивация по МакКлелланду невероятно практична и применима в бизнесе. Мы говорим так: «Чтобы получить что‑то от человека, нужно отплачивать ему в терминах его мотива. И мотив находится на первом месте, мотивация работает быстрее логики». Сделав так, чтобы мотивационные характеристики человека были удовлетворены, вероятность результативного общения с ним будет гораздо выше. И узнать их довольно просто.

Первый мотив называется «Власть». Люди с мотивацией власти, как правило, занимают должности руководителей. Не потому, что они стремятся именно к должности, а потому, что практически в любой ситуации они очень быстро начинают принимать решения, распределять обязанности, в общем, командовать. Это поведение определяется их четырьмя «основами мышления» (или «ведущими мыслями», т. е. теми мыслями, которые возникают наиболее часто):

 

Влияние. Способность заставить другого человека делать что‑то или думать о чем‑то. Люди с ведущим мотивом власти очень часто говорят о том, что кто‑то другой должен сделать, о чем подумать. Причем часто говорят об этом напрямую, особенно, если это позволяет должность или статус в обществе;

Воздействие. Способность вызвать эмоции у другого человека или группы людей. Любые эмоции, как позитивные, так и негативные – неважно.

Контроль. Кто решает, как что‑то будет организовано, расставлено, разложено, кто куда едет и т. д.

Престиж. Наличие объектов и предметов, которые в обществе считаются престижными, подчеркивающими высокий статус обладателя.

 

Теперь вспомним руководителя, который в качестве подарка выбирает вещи, несущие в себе элемент престижа: цветы и дорогой коньяк. Для него это тот подарок, который он выбрал бы себе сам и был бы рад получить. И, естественно, он ожидает, что этот подарок окажет мотивирующее воздействие на его сотрудников. А в ответ получает шушуканье по углам и недовольные лица «подаркополучателей».

Второй мотив, который часто встречается среди рядовых сотрудников – «Причастность». «Причастники» оценивают качество своей жизни по тому, какое количество дружеских или приятельских отношений у них есть. Основы мышления у людей с мотивом причастности такие:

 

Приобретение друзей. В любой ситуации, где есть незнакомые люди, человек с мотивом причастности думает о том, как бы с ними подружиться или завести приятельские отношения;

Сохранение друзей. Это те люди, которые часто звонят и пишут близким и родным, друзьям и приятелям, и ценят, когда им звонят и пишут, поздравляют с днями рождения их самих, детей, их близких.

Возможность для социального взаимодействия. Любая встреча группы людей для причастников – это общение, радость от встречи. Это те люди, которые обожают корпоративы и вечеринки, и готовы помогать их организовывать и проводить.

 

Если вы хотите замотивировать «причастника» – будьте для него прежде всего другом или приятелем, благодарите за то, что он для вас сделал. Бонус, выданный с улыбкой и благодарностью, человек с этим мотивом примет с радостью, а бонус, просто вписанный в строку «зарплата» будет значить гораздо меньше, хотя сумма будет одна и та же.

Третий мотивационный тип – мотив «Достижение». Это ваши эксперты, специалисты в какой‑либо узкой области, люди, которые лучше работают самостоятельно или с другими экспертами. У них довольно предсказуемые основы мышления:

 

Лучше себя. Все, что делает «достиженец», должно улучшать его предыдущие достижения. Повторяющуюся работу такой человек терпеть не может, в отличие от «причастника». В его работе должен быть вызов, возможность развивать свои успехи;

Лучше других. Повторять что‑то, что сделал другой – не для них. Им важно доказать, что он добивается более высоких результатов, чем другой эксперт (возможность выступить на конференции, заняться новым проектом – это награда для таких людей);

Сложные и интересные проекты. Опять же вызов. Задача, которая его в себе содержит, должна быть уникальной, такой, которую ни сам этот человек, ни кто‑нибудь другой, не делал. Но он за нее возьмется, и будет рад, если вы предоставите ему такую возможность;

Долгосрочное развитие карьеры. Обычно если человек с мотивом достижения работает в какой‑то области, то он предпочтет в ней работать. Вознаграждение в виде перевода в другой отдел (программа ротации) для такого человека будет наказанием, поскольку он уже выбрал себе путь в жизни, и не хочет сходить с него.

 

Конечно, стоит помнить про фундамент для мотивации сотрудников – нижние уровни пирамиды Маслоу. Если ваши сотрудники не знают, что будут есть их семьи, если они не знают, будет ли завтра зарплата или нет, получат ли они спецодежду или нет – они не будут верить в вашу компанию, что бы вы им не говорили. Однако дальше вы можете сделать одну из двух вещей:

Первый вариант – создать карту мотивации сотрудника. Конечно, в большой компании это сделать не так просто, не все на виду. Но тем не менее в деле сотрудника вы можете выписать 11 мотивационных характеристик (4 + 3 + 4 по всем трем мотивам) и отметить те, на которые реагирует или чем интересуется ваш сотрудник.

 

В фильме «Невеста любой ценой» с П. Волей герой подъехал к парковке на новой машине. А на него никто не смотрит в окно! Тогда он сделал круг, чтобы люди успели зайти в офисы, и включил сигнализацию так, чтобы на него и на его новую машину обратили внимание. Какие мотивационные факторы мы можем отметить? Правильно, Воздействие и Престиж.

 

А дальше вы сможете создавать для сотрудника индивидуальную мотивационную программу. Для людей с мотивом Власть наградой будет ужин с президентом компании, а для сотрудника с мотивом Достижение – возможность пройти курсы повышения квалификации или право приобрести дополнительные современные учебники или обучающие программы. «Причастник» же с радостью возьмет два дополнительных дня отпуска, чтобы провести их с семьей.

 

Второй вариант – это создание мотивационного магазина, перечня льгот и бонусов, где сотрудник может выбрать что‑то себе по душе на накопленные «мотивационные баллы». Часто встречаются такие варианты вознаграждений, как:

служебное авто (разного уровня и класса);

посещение спортзала, йоги, бассейна (даже в рабочее время);

оплата проезда/бензина;

оплата мобильной связи/служебный телефон (разного класса);

поездки, путешествия (по стране и/или за границу);

дополнительный отпуск/выбор времени для отпуска;

гибкий график работы/возможность выбора места работы;

дисконтные карточки компании;

оплата обучения (для сотрудника или для его детей);

медицинское страхование (для сотрудника или его семьи);

накопительное страхование для членов семьи;

выгодные кредиты или займы;

поездки на специализированные конференции;

приобретение дополнительной литературы;

работа в task force и рабочих группах по необычной теме в компании;

право возглавить команду экспертов;

право сопровождать приглашенного эксперта/консультанта в вашей компании.

 

Мотивация – это как смазка для станка, топливо для машины, еда для человека. Без мотивации мы если и работаем, то очень медленно и плохо. И нам важно помнить, что у другого человека мотивация может очень сильно отличаться от нашей. Мы все разные. Не всех мотивируют даже деньги, особенно после достижения какого‑то уровня доходов (реального прожиточного минимума, например, не «официального», конечно). Но мы можем быть уверены: если человек после выполнения того, что мы от него хотим, не получает ничего (вспомните советское: «Собираю десять велосипедов в день – имею пять рублей, собираю три велосипеда в день – имею пять рублей, не собираю ни одного велосипеда в день – имею пять рублей») – то он сам для себя создаст «мотивационную схему». И вряд ли она вам понравится. А если он получает вознаграждение (то, которое для него самого представляет ценность и будет приемлемым для компании) – он будет делать нужную вам работу снова и снова. Зарабатывая для вас деньги. Много денег.

 


Поделиться с друзьями:

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...

Таксономические единицы (категории) растений: Каждая система классификации состоит из определённых соподчиненных друг другу...

Двойное оплодотворение у цветковых растений: Оплодотворение - это процесс слияния мужской и женской половых клеток с образованием зиготы...

Типы оградительных сооружений в морском порту: По расположению оградительных сооружений в плане различают волноломы, обе оконечности...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.02 с.