Важнейшая компетенция руководителя. Принятие решений

 

Наша компания является лидером на рынке. Мы пользуемся самыми современными средствами сбора и анализа информации, данных о клиентах, конкурентах, о технологических разработках и тенденциях на рынке. Мощный парк серверов и совершенное программное обеспечение позволяет сократить количество альтернатив до двух‑трех. И только после этого наш генеральный директор подбрасывает монетку, чтобы выбрать, что делать дальше…

 

Управленческий анекдот

В современном мире человек принимает за один день больше решений, чем наши прародители из каменного века за всю свою жизнь. Мы вынуждены принимать их быстро, как можно точнее, и такая спешка в принятии огромного количества решений накладывает свой отпечаток на мышление современного человека. Особенно данное положение дел актуально в бизнесе, об этом писал еще П. Друкер в своей книге «Эффективный управляющий»: «…принятие решений – это типично управленческая задача…Только начальники принимают решения».

 

Посчитайте, сколько решений вы вынуждены принимать в течение одного дня? Наверняка они у вас где‑то фиксируются: в блокноте, ежедневнике, в Outlook или Lotus Notes, в телефоне. Количество перевалит за сотню, и это только до обеда. Руководители захлебываются в ворохе вводных, учете нюансов, мнений, информации. Кто с этим может справиться, да и в силах ли это одному человеку?

 

Тот же П. Друкер дает еще одну подсказку, ссылаясь на римское право: «Магистрат не рассматривает пустяковых дел». Мудрая мысль. Здравая. Какие именно решения должен принимать руководитель, скажем, компании или отдела? И как право принимать решения можно делегировать подчиненным?

Правильного ответа на этот вопрос, наверное, нет. Ситуация с выбором уровня принятия решений слишком динамичная, чтобы ее можно было описать однозначно и в рамках одной главы книги. Но несколько рекомендаций стоит все‑таки учитывать. Прежде всего: вы, как руководитель, должны заниматься только теми вопросами, которые требуют исключительно вашего опыта и ума! Все остальное постарайтесь передать сотрудникам: мелкие решения, специализированные вопросы, текущую деятельность. Учтите также, что не сразу сотрудник сможет принимать такие же решения на своем уровне, как приняли бы вы, будь вы на его месте. Здесь возникает опасность т. н. невроза контроля, о котором мы говорили выше. Это ситуация, в которой руководитель не доверяет сотрудникам принимать никаких решений вообще, считая, что слишком высока вероятность того, что они будут неверными. Что интересно – такое мнение руководителя вызывает соответствующее поведение у подчиненных.

 

В своей практике нам пришлось столкнуться с руководителем крупного производственного холдинга, который настолько не доверял сотрудникам, что в буквальном смысле согласовывал платежи на сотни гривен на канцелярские принадлежности. Это отнимало массу времени у него, потому что текущие платежи шли потоком, и, кроме того, сотрудники никак не могли понять, в чем причина такого к ним недоверия. В конце концов, задержки в платежах привели фактически к остановке работы нескольких предприятий холдинга, поскольку руководитель достаточно часто находился в командировках, но по‑прежнему не позволял пропускать ни один платеж без своего ведома, даже при наличии соответствующих бюджетов. Соответственно, никто из сотрудников и не трудился понимать логику решений руководителя, поскольку тот все равно даже мельчайшие решения принимал сам.

 

Все авторы в области менеджмента, и успешные руководители‑практики, как один, говорят: «Сотрудники будут допускать ошибки в процессе обучения. И это нормально. Обучения без ошибок не бывает». И когда мы учим людей принимать решения, то должны давать возможность им ошибаться, набивать шишки, принимать неверные решения, просто подстраховывая, но не делая всю работу за них. Это ключ к успеху бизнеса.

Однако как же все‑таки принимать решения в бизнесе? Ведь чем больше качественных, точных и выверенных решений примет руководитель, тем более эффективным будет компания. Что нужно учесть, какому процессу следовать? Авторы, такие как П. Друкер и другие, описывают процесс в целом, говорят об ограничениях, о примерах, но редко кто дает методику принятия решений.

Мы рекомендуем следующую последовательность действий, которая называется «Точки Принятия Решений в бизнесе». Четыре простых шага, четыре вопроса. И пока мы не получаем ответ на каждый вопрос, мы не двигаемся к следующему.

 

Первая Точка Принятия Решений: «Стоит ли решать возникшую проблему, рассматривать проект, задачу?». В настоящее время количество задач превышает все возможности любого, даже самого талантливого бизнесмена. Поэтому очень часто мы с самого начала должны сказать: «Нет. Не сейчас» или «эта задача не в моей области компетенции», или «нашей организации это не интересно». Нет – это хорошее решение в бизнесе, где руководитель свои усилия должен направлять на решение только тех задач, которые несут ключевую пользу для его компании. Если руководитель на первую Точку Принятия Решений ответил отрицательно – он перестает принимать обсуждаемое решение, и вопрос либо снимается с повестки дня, либо откладывается на оговоренный срок.

 

Вторая Точка Принятия Решений: «Достаточно ли у меня/нас информации для принятия решения?» Чаще всего ошибки в принятии решений, особенно в практике отечественных бизнесменов, происходят именно на этой стадии. Настоящая информация подменяется чем угодно: «интуицией», «творческим озарением», ссылкой на «одну недавно прочитанную статью из какого‑то журнала». Пока что очень редко руководители по‑настоящему настаивают на сборе всей соответствующей и необходимой информации, на основании которой будет приниматься решение. Если информации недостаточно – руководитель назначает ответственных за сбор информации и ставит сроки для ее получения. Если руководитель считает, что информации ему достаточно, – тогда мы переходим дальше.

 

Третья Точка Принятия Решений: «Стоит ли на основании собранной информации переходить к разработке плана действий по реализации решения?». Это самая интересная стадия принятия решения в бизнесе, особенно – если решение принимает группа людей, например – совет директоров или проектный комитет. У всех есть копии соответствующих документов, имеется вся нужная информация. Теперь можно обсудить все варианты развития событий, все «за» и «против», сценарии и версии. Это время для споров, дискуссий, полемики, обмена мнениями. После обсуждения руководитель или проектная группа решает, стоит ли на этом прервать процесс принятия решения (например, на основании собранной информации мы видим, что человеческих ресурсов недостаточно для выполнения проекта, и в ближайшие полгода набрать и обучить людей мы не сможем), либо – перейти дальше, к четвертой Точке Принятия Решений.

 

Четвертая Точка Принятия Решений: «Заслуживает ли план действий перехода на стадию реализации?». В любом бизнесе существуют ограничения. Не хватает финансов, времени, людей, площадей, машин и т. д. Иногда на один и тот же годовой бюджет претендует несколько проектов и идей. Четвертая Точка Принятия Решений как раз и предназначена для выбора той идеи или проекта, которая будет переведена на стадию реализации. Выбор прост: что выгоднее для компании, то и будет реализовано, причем с учетом не только прямых, но и косвенных затрат по реализации обсуждаемого решения.

 

Рекомендуем учесть один нюанс. При реализации решения зачастую руководители упускают из вида правильную формулировку целей. В этом хорошо помогает методика постановки целей по технологии SMART. Однако хочу привлечь ваше внимание к переводу одной из букв этой аббревиатуры. R в этом случае лучше всего расшифровывать как Relevant, или – «имеющая отношение к конечной задаче организации». К примеру, мы принимаем решение о запуске проекта по внедрению новой, более дешевой и немного менее надежной детали в выпускаемом нами механизме. Какое отношение такая идея будет иметь к нашей общей стратегии повышения качества и надежности выпускаемой продукции? Правильно, она будет нашей стратегии противоречить. Критерий R сработал, и мы избавились от обсуждения задачи, не имеющей отношения к конечным целям нашей компании.

 

Четвертая Точка Принятия Решения предлагает выбор не из двух, а из трех ответов: «да, заслуживает», «нет, не заслуживает», и «заслуживает, но не сейчас». Руководитель, в ходе процесса принятия решений дошедший до четвертой Точки Принятия Решений, может позитивно оценивать качество плана действий и его привлекательность, но в настоящий момент ему просто не хватает ресурсов для того, чтобы запустить идею в реализацию. Тогда он откладывает принятие решения на основании графика использования ресурсов компании на определенный срок, пока в организации не высвободится нужное количество людей, финансов и т. п.

В дополнение к Точкам Принятия Решений хотим поделиться с вами методикой тренировки мышления, разработанной нашими американскими коллегами. При изучении способов мышления руководителя профессор Гарвардского Университета Д. МакКлелланд обнаружил, что люди, чаще всего занимающие руководящие позиции, должности лидеров, как в бизнесе, так и в других областях человеческой деятельности, учитывали целый ряд параметров при принятии того или иного решения. Он назвал их «параметрами мышления». Их десять, и люди, принявшие участие в исследовании МакКлелланда и добивавшиеся наивысших успехов, демонстрировали следующие мыслительные процессы:

 

1. «Потребность в постановке и достижении цели». Другими словами – зачем мы стремимся реализовать то или иное решение? Что мы от этого получим? Каким образом это приведет к усилению моей позиции руководителя, лидера?

 

2. «Предвкушение престижа – Позитивное». В процессе принятия решений руководители очень тщательно подходят к ответу на вопрос: «вырастет ли в результате принятого решения чей‑то престиж? Как принятое решение повлияет на мой престиж в положительную сторону?»

 

3. «Предвкушение престижа – Негативное». Также руководители задавались вопросом: «Будет ли оказано негативное влияние на чей‑либо, включая и мой, престиж в результате принятого мной решения?»

 

4. «Предвкушение успеха (факты)». Что произойдет, какие события произойдут в результате успешной реализации решения? Здесь факты и события отделены от своей эмоциональной окраски (п. 8 и п. 9)

 

5. «Предвкушение поражения (факты)». Что случится в результате неудачной реализации моего решения? Что произойдет, какие события будут иметь место?

 

6. «План действий». Как я буду реализовывать решение? Какими шагами, с какими ресурсами? Причем наиболее эффективные из руководителей продумывают еще и несколько «планов Б», обходных маневров, на случай если произойдет что‑то, мешающее достичь цели.

 

7. «Препятствия во внешнем мире». Что может помешать достичь результата? Какие препятствия могут возникнуть? Что мы можем предвидеть?

 

8. «Переживание успеха – Позитивные эмоции». Это, что любопытно, отдельный мыслительный процесс, отделенный от п.4. «Предвкушение успеха» – это просто факты. «Переживание успеха» – это сопутствующие эмоции. Разделение фактов и эмоций при продумывании решения позволяет гораздо более точно предвидеть результаты решения.

 

9. «Переживание поражения – Негативные эмоции» – эмоции, сопутствующие возможной неудаче в результате принятия решения. Участники исследования переживали их сознательно, чтобы использовать их как «эмоциональное топливо» в случае, если цель достичь сложно.

 

10. «Эффект» – вторичные и третичные эффекты после принятия решения по принципу «кругов на воде».

 

Вспомните, когда вы недавно принимали решение (любое, даже самое простое, в бизнесе) – сколько из этих параметров вы учли? Наверняка больше половины, но, возможно, не все. А теперь представьте, что перед принятием решения вы будете использовать все свои, уже привычные мыслительные процессы, и добавите один или два из списка, которые вы до сих пор не использовали. Насколько расширится понимание того, как ваше решение будет реализовано?

 

Начните каждую неделю, принимая решения, добавлять по одному мыслительному процессу к уже используемым вами, и через некоторое время вы научитесь в процессе принятия решений мыслить так, как думают наши с вами наиболее успешные современники, занимающие лидерские, руководящие позиции в бизнесе и не только.