Ответственность за бизнес-процесс

Одним из ключевых вопросов в процессном управлении является определение ответственности за бизнес-процессы. Каждое функциональное подразделение отвечает за свою часть бизнес-процесса, но как только ставится задача найти ответственного за весь бизнес-процесс, среди функциональных руководителей возникает конфликт, что требует вмешательства руководителя, находящегося по управленческой иерархии выше их. Некоторые компании решают вопросы конфликтов, возникающих в рамках кросс-функциональных процессов, совещаниями, на которых разбираются детали ведения операционной деятельности, а также рассматриваются те или иные кейсы. Если в рамках совещания вырабатывать общие правила и фиксировать их в формате моделей или текстового описания, то со временем необходимость таких совещаний отпадет, а между подразделениями возникнет понимание, закрепленное в формализованном виде, как необходимо взаимодействовать по бизнес-процессу.

Если самостоятельного взаимодействия на уровне руководителей и исполнителей подразделений в рамках бизнес-процесса не складывается, то количество конфликтов растет, а на совещаниях конструктива все меньше. В таком случае сотрудники процессного офиса могут выполнять функцию рефери по разграничению позиций сторон с одновременной формализацией достигнутых договоренностей.

Есть вариант, когда в рамках кросс-функционального бизнес-процесса может быть определен старший руководитель, который становится "главнее", чем другие участники бизнес-процесса, - это владелец процесса. Его задача - не только добиться синхронизации действий участников процесса, но и обеспечить контроль результатов, а также инициацию мероприятий по оптимизации бизнес-процессов.

Фактически владелец процесса отвечает за результат процесса, несмотря на то что в процессе участвуют сотрудники других подразделений. В рамках управления процессом появляется рамочная ответственность - за качество исполнения отдельной операции отвечает участник бизнес-процесса - сотрудник функционального подразделения, тогда как за форматы и своевременность передачи и приема результатов работ по всему бизнес-процессу между подразделениями отвечает владелец процесса. Именно владелец процесса анализирует организационные и информационные разрывы, возникающие на границах подразделений, а также определяет мероприятия по их устранению.

Расчет фактических значений показателей по процессу тоже входит в зону ответственности владельца, ведь именно он заинтересован в организации контроллинга бизнес-процесса для понимания точек неэффективности, которые негативно влияют на целевые показатели процесса. На практике владельцем процесса может быть руководитель уровня директора департамента или даже выше. При этом над владельцем процесса есть еще одна роль - это куратор процесса, который определяет целевые показатели, формирует стратегические установки, а также распоряжается бюджетом по бизнес-процессу.

Назначение владельцев процесса очень схоже с назначением руководителя проекта, разница лишь в том, что руководитель проекта назначается на разовую активность, в которой участвуют несколько исполнителей от функциональных подразделений, а владелец процесса отвечает за регулярную деятельность. При этом руководитель проекта ориентирован на планирование будущего плана работ, тогда как владелец процесса сосредоточен на анализе прошлого с целью в дальнейшем сделать его эффективнее.

Варианты организации процессного офиса

В крупных компаниях часто возникает вопрос, как должен быть построен процессный офис и каковы должны быть его функции. Существует три способа организации процессного офиса: первая подразумевает централизацию на уровне штаб-квартиры, вторая - полную децентрализацию по подразделениям, и третья, подразумевающая гибридную организацию, часть процессного офиса находится в штаб-квартире, а часть рассредоточена по подразделениям. В случае полной централизации процессный офис часто настолько отдаляется от реальных бизнес-процессов, что теряет компетенцию в бизнесе и превращается в бесполезную структуру, занимающуюся лишь стандартизацией бизнес-процессов. И хотя стандартизация тоже полезна, проникновение процессных технологий в бизнес-подразделения затруднено.

В случае полной децентрализации процессного офиса не существует единого координационного центра, что приводит к несовместимости получаемых результатов и дублированию работ. Примерами неудобства децентрализованной формы организации процессного офиса могут быть использование разных нотаций для моделирования бизнес-процессов, закупка различных инструментов дли описания бизнес-процессов, различные шаблоны регламентирующей документации и многое-многое другое.

Гибридная форма построения процессного офиса признана наиболее эффективной, поскольку наверху находится минимальная структура, отвечающая за методологию и общие правила, а на уровне подразделений сосредоточены основные ресурсы процессного офиса, помогающие бизнесу заниматься описанием, анализом и оптимизацией бизнес-процессов.

Численность процессного офиса может варьироваться от одного человека до нескольких сотен, при этом чем больше процессных задач расположено внутри основных бизнес-подразделений, тем процессный офис компактнее, а распространенность процессных технологий шире.