От центра компетенции к процессному офису

Процессный подход к управлению требует кросс-функциональной ответственности за бизнес-процессы. В некоторых компаниях функциональные руководители договариваются между собой, синхронизируя сквозные или кросс-функциональные бизнес-процессы на границах перехода между подразделениями. Но такая ситуация складывается не везде.

Во многих компаниях существуют бизнес-процессы, в которых участвует множество подразделений с пересекающимися интересами, при этом при попытке оптимизировать такой бизнес-процесс менеджерам компании не всегда хватает времени или управленческих полномочий для его оптимизации.

Именно несогласованность действий нескольких функциональных подразделений приводит к задержкам в выполнении работ, ошибкам, бюрократическим процедурам, не добавляющим качества в бизнес-процесс, а лишь съедающим дополнительные ресурсы.

Таким образом, внедрение процессного подхода в организации необходимо поддержать организационными мероприятиями и созданием специализированного центра компетенции или даже отдельного подразделения для определения бизнес-процессов и последующего их усовершенствования.

На первом этапе центр компетенции может заключаться в папке на сервере, где сложены обучающие материалы по управлению бизнес-процессами и регулярной информационной рассылки по заинтересованным лицам. В дальнейшем такая рассылка может перерасти в отдельное подразделение, занимающееся внедрением процессного подхода в организации.

Такие подразделения в теории называются процессными офисами, хотя на практике могут встречаться и другие названия, например, департамент по оптимизации бизнес-процессов или департамент стандартизации бизнес-процессов, или даже департамент описания бизнеса и регламентации отношений.

Вне зависимости от названия процессный офис является подразделением, которое содействует в описании, регламентации и оптимизации бизнес-процессов в компании. Для обеспечения поддержки внедрения процессного подхода на уровне всей компании помимо процессного офиса должен быть организован специализированный комитет, в задачи которого входит постановка задач на описание и оптимизацию бизнес-процессов, а также разбор произошедших кейсов и анализ лучших практик с целью запустить процесс непрерывного совершенствования деятельности организации.

Частота заседаний данного комитета может отличаться в зависимости от организации, где-то это ежегодное заседание с докладом об изменениях, сделанных в бизнесе, а где-то это может быть еженедельное заседание, на котором рассматриваются кейсы, утверждаются регламенты и даются задачи на стандартизацию или оптимизацию тех или иных процедур.

Цель данного комитета - сделать совершенствование существующих бизнес-процессов регулярным, дать руководителям подразделений и владельцам бизнес-процессов задачи на оптимизацию тех или иных процессов, а также в оперативном режиме рассматривать конфликтные ситуации, которые возникают в бизнес-процессах из-за рассогласованности действий участников бизнес-процесса, и стараться на системном уровне исключить повторение конфликтных ситуаций в будущем.

При этом задачи оптимизации бизнес-процессов необходимо ставить функциональным руководителям на уровне заместителей генерального директора или директора департамента, и именно они должны рассматривать свои бизнес-процессы и предлагать мероприятия по их усовершенствованию. Процессный офис в данном случае выступает как внутренний ресурс, который может обучить моделированию бизнес-процессов, формированию регламентов, а также методам анализа и оптимизации бизнес-процессов. Если задачи описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов полностью передать в процессный офис, то с большой вероятностью сама технология процессного управления не будет внедрена в бизнес-подразделения, которые с радостью отдадут все задачи по оптимизации и регламентации бизнес-процессов процессному офису, сами наблюдая со стороны, как их деятельность будут пытаться усовершенствовать.

В российских компаниях существует множество процессных офисов, которые не имеют организационных рычагов для оптимизации бизнес-процессов, и тогда они сосредоточиваются на описании существующих бизнес-процессов, закрепляя их текущее состояние в виде графических моделей или регламентов.

Наиболее эффективна схема, в которой бизнес подразделения самостоятельно формируют видение существующего бизнес-процесса, совместно с процессным офисом и ИТ-подразделением создают видение процесса "как должно быть", после чего активно участвуют во внедрении целевого бизнес-процесса. Именно такая структура опробована в большинстве международных компаний. Ведь при активном участии бизнес-подразделений в описании, анализе и оптимизации бизнес-процессов процессный офис можно сделать достаточно компактным по штатной численности или вообще вывести его на аутсорсинг.

Ведь задача процессного офиса заключается не в описании, анализе и оптимизации существующих бизнес-процессов вместо менеджеров, а в продвижении культуры и инструментария процессного управления среди менеджмента компании при активной поддержке верхнего руководителя.