Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом.

Функциональное разделение труда представляет собой разграничение и обособление деятельности группы работников по функциям управления как относительный самостоятельным сферам деятельности.

Функциональное разделение труда воплощается в создании различных структурных подразделений и служб, специализированы на выполнении определенных функции управления, т.е. в построении организационной структуры управления предприятием.

Системный подход к решению данной проблемы позволяет подойти к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии.

Проектирование все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все соответствующие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектирование взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и специальные.

Система целей:

– экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

– научно-техническая цель-обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

– производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью; социальная цель-достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Система целей управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос каковы конкретные потребности работников, удовлетворительная которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать на такой вопрос какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать.

Служба управления предприятием имеет соответствующую организационную структуру.

Процесс ее формирования включает ряд этапов:

1) структуризация целей;

2) формирование состава структурных подразделений;

3) определение функций применительно к каждому подразделению;

4) формирование связей между подразделениями;

5) определение прав, обязанностей и меры ответственности подразделений;

6) определение численности структурных подразделений с учетом трудоемкости возложенных на них функций и решаемых задач;

7) построение конфигурации подразделений, входящих в службу управления персоналом, определение их состава и названия. С учетом опыта крупных зарубежных компаний в типовой состав организационной структуры данной службы могут входить следующие подразделения: условий труда и трудовых отношений, кадровой работы, подготовки кадров, юридических услуг, развития социальной инфраструктуры. Каждое предприятие формирует данную структуру, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и воздействия факторов внешней среды. Так, например, в состав организационной структуры японских транснациональных компаний, как правило, входят два отдела, которые не характерны для западных фирм. Это отдел общих вопросов, решающий в основном проблемы юридического характера, документооборота и его совершенствования, координации внутренних и внешних связей. Второй отдел занимается непосредственно управлением персонала. Он так и называется.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 - специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 - по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.

На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами. [4]