Понятие и виды кадровой политики

В широком смысле кадровая политика - Кадровая политика в широком смысле — это система правил и норм, разрабатываемых стратегическими органами управления для приведения человеческих ресурсов в соответствие с целями и стратегией организации. система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Данным определением подчеркивается интегрированность сферы управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъектами организации.

В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации.

Существуют следующие виды кадровой политики.

1. В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

а) пассивная кадровая политика. Связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы;

б) реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем;

в) превентивная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;

г) активная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации:

а) открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления;

б) закрытая кадровая политика. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления.

 

20. Подбор персонала, требования и показатели эффективности подбора

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору персонала, являются:

• постановка четких целей организации

• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Другими словами – подбор и отбор персонала являются лишь частью работы любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации.

 

 

Процесс подбора персонала

В процессе подбора работодателем должны быть приняты следующие основные решения:

• сколько дополнительно работников потребуется организации;
• где организация планирует искать требуемых работников;
• какие квалификации и опыт им необходимы;
• как распространять информацию о вакансиях;
• как оценивать эффективность работы по подбору персонала.

 

Источники подбора персонала

Большинство организаций сочетают применение внутреннего и внешнего методов привлечения людей на вакантные должности. Организации, работающие в быстро изменяющейся современной среде и условиях жестокой конкуренции, могут быть вынуждены уделять больше внимания внешним источникам, развивая при этом внутренние источники. Напротив, организациям, работающим в медленно изменяющихся условиях, может в большей степени подходить ориентация на внутренние источники.

 

Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего подбора персонала

Преимущества	Недостатки
Внутренний набор
1. Формирование идеологии «продвижения»	1. Вероятность «вырождения»
2. Возможности оценки	2. Проблемы с другими работниками
3. Низкие издержки по поиску	3. Нежелательные связи внутри организации
4. Мотивация работников	4. Необходимость комплексной программы развития персонала
5. Набор только на низшие должности
6. Более точная оценка кандидатов
Внешний набор
1. «Свежая кровь»	1. Высокая вероятность несовместимости
2. Снижение издержек на обучение	2. Моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов
3. Отсутствие нежелательных связей в организации	3. Длительный период адаптации

Внутренние источники подбора позволяют руководству наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перевода) в течение относительно длительного периода времени и адекватно оценивать его потенциал. Организация, выдвигающая собственных работников на открывающиеся вакансии, создает им дополнительную мотивацию для эффективной работы.

 

Основные формы внутренних источников подбора персонала

Внутренний источник подбора	Описание источника
1. Должностные уведомления и конкурс вакансий	Работники получают уведомление обо всех должностных вакансиях в объявлениях. Требования к системе должностных уведомлений и конкурсов вакансий: уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне; организация должна предоставлять достаточный период времени своим работникам на изучение уведомлений об имеющихся вакансиях, прежде чем она будет предлагаться внешним кандидатам; когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа.
2. Рекомендации от работников организации	Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. В таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах.
3. Выдвижения и переводы	Эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности. Очевидно, что не из каждого хорошего рабочего получится такой же хороший бригадир или мастер.
4. Привлечение бывших работников	Имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном работнике. Некоторые ушедшие на пенсию работники предприятия могут проявлять желание вернуться на работу на неполный рабочий день.
5. Привлечение бывших кандидатов	Этот источник может быть найден в архивах организации. Это информация о тех, кто ранее обращался за работой и кто вполне может быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.

Внешние источники персонала (табл. 15) могут быть привлечены собственными силами или специализированными фирмами. При определении способа необходимо учитывать размер финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, и категорию требуемого специалиста.

 

Основные внешние источники подбора персонала

Внешний источник подбора	Описание источника
1. Печатные СМИ	При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов, а также «синих воротничков» лучше всего воспользоваться специализированными изданиями: «Работа для Вас», «Работа сегодня». Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена со знанием и без знания иностранного языка можно обратиться к газетам: «Карьера», «Капитал», «Московский комсомолец», «Работа для Вас». Подбор менеджеров высшего звена через газету является малоэффективным.
2. Радио	Массовые радиостанции «Маяк», «Радио России», местные радиостанции.
3.Телевидение	Наибольший эффект достигается при подборе малоквалифицированного персонала.
4. Интернет	Для поиска специалистов технического профиля, а также для менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями. Существуют специализированные сайты, например www.job.ru, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агенства.
5. Неформальные каналы	Практически нулевые затраты. Недостатки очевидны - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником (или другом), принятым на работу.
6. Образовательные организации	Неформальное общение с работниками учебной части или деканата вузов. Курсы переквалификации и повышения квалификации. Негосударственные школы бизнеса и институты, работающие в области бизнес-образования.
7. Профессиональные клубы и ассоциации	Ассоциация юристов, маркетинг-клуб, Коллегия аудиторов, Русский кадровый клуб.
8. Агенты-распространители	Способ эффективен для привлечения малоквалифицированного персонала.Сеть агентов (на бойких местах), объявления в транспорте, объявления на досках объявлений или в почтовом ящике.
9. Переманивание сотрудников	Весьма дорогостоящее занятие. Требует длительную подготовительную работу.
10. Биржи труда	Слишком узкий выбор кандидатов и высокая вероятность того, что агенство будет представлять в первую очередь интересы кандидата.
11. Рекрутинговые агентства	Подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т.е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика. Широта охвата потенциальных соискателей (за счет разветвленной базы данных по специалистам нужного профиля) - 3-5 высококлассных специалистов. Экономия времени (поиск за 1-2 дня). Переманивание специалистов («охота за головами»). Средняя стоимость услуг таких агентств - 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста, а поиск менеджеров высшего звена - 40-50% годового оклада работника.

 

23. Факторы планирования и комплектования человеческих ресурсов.

Основная задача планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

 

 

Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

 

Пример. Крупная американская корпорация, создавшая совместное предприятие с российским партнером, направила ему оборудование стоимостью около 4 млн. долл., которое должно было быть установлено на заводе совместного предприятия. Предпо-лагалось, что российская сторона предоставит монтажников для установки оборудования. Однако российские монтажники оказались не в состоянии смонтировать оборудование, более того нанесли ему ущерб. В результате, совместное предприятие понесло значительные незапланированные расходы, связанные с приглашением иностранных специалистов, ремонтом оборудования, задержкой пуска производственной линии.

 

В то же время, эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

 

• оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;

• совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

• организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

• созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.

• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

На планирование персонала влияют два фактора – потребность и доступность.

Так же:

· численности персонала; детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников;

· совершенствование процесса приема на работу

· организация профессионального обучения

· создание основы для развития других программ управления персоналом

· сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.