Отбор персонала в организацию

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруд­нику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании канди­датов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, куль­туры компании и относительной важности данной должности для орга­низации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:
1)анкетирование;
2)тестирование или испытание;
3)графологический анализ (экспертиза почер­ка и анализ стиля изложения);
4)морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.
Стадия первичного отбора, независимо от применяемых мето­дов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наи­более соответствующих требованиям организации.
Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20‑30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.
По структуре собеседование состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.
Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация.. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.
«Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопро­сов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает воз­можность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.
В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет.
Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.
Заключе­ние проводившего собеседование сотрудника передается руково­дителю подразделения, располагающего вакансией, который и прини­мает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профес­сиональные и личные качества кандидата организации, можно обратить­ся за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.
В заключении, подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

 

25. Методы определения численности персонала

Можно выделить три основных метода к определению численности персонала:

1) маржиналистский;

2) экспертно-статистический;

3) аналитически-нормативный.

Маржиналистский метод основан на анализе предельной продуктивности факторов производства, т.е. определении количества работников, которое обеспечивает ему максимум чистого дохода.

Экспертно-статистический метод основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной информации используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям.

Статистические зависимости обычно устанавливаются методами регрессионного анализа. Полученная зависимость иногда корректируется на основе экспертных оценок специалистов.

Аналитически-нормативный метод к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе установление норм численности. Такой метод возможен как в условиях действующего предприятия, так и при проектировании предприятий и их подразделений. Расчет норм численности может осуществляться при заданном варианте разделения труда и в процессе решения общей задачи оптимизации взаимодействия и численности работающих.

 

Ошибки найма персонала

Ошибка № 1 – несовременный найм.

Если вы публикуете неинтересные объявления о найме и отборе персонала в Севастополе, которые можно посмотреть по ссылке, в газетах и прием звонков у вас не формализован (на звонки отвечают люди, не знакомые со спецификой найма), то вряд ли вам удастся привлечь большое количество соискателей в компанию, тем более тех, которые являются специалистами в своем деле.

Ошибка № 2 – для привлечения персонала используется мало каналов рекламы.

В этом случае ваше объявление увидит мало людей и еще меньше откликнется. Как минимум, нужно использовать 3 промо-канала. Кроме того, может оказаться, что вы выбрали не те каналы рекламы. Например, если искать дворника или кладовщика только на сайте о работе, вряд ли вы закроете вакансию.

 

Ошибка № 3 – неправильно составлено объявление о вакансии.

Вакансию необходимо продавать также, как и товар. Если вы правильно составите объявление, то даже небольшое количество каналов рекламы не испортит потока поступающих обращений от кандидатов. Не думайте, что рекламщики по определению составляют объявления правильно. Пишите сами, главное, использовать правильную технологию. Вы можете обратить внимание на свое объявление интересными словами, к примеру «редкая вакансия».

Ошибка № 4 – не соблюдается технология ответов на звонки.

Ваш менеджер может неправильно отвечать на вопросы кандидатов либо давать слишком много информации о вакансии. В этом случае вы получаете мало резюме, даже при использовании нужных каналов рекламы и правильном тексте объявления.

 

Ошибка № 5 – соискатель не видит дефицит вакансий.

Когда кандидаты приглашаются на собеседование, нужно собрать солидное количество людей на конкурс. Соискателей должно быть не менее 20, чтобы они поняли, что вакансия пользуется спросом и популярностью. Можно также пригласить кандидатов на несколько должностей, и они будут думать, что все претендуют на одну вакансию, а стало быть интерес к ней возрастет. Если не создать конкуренцию на конкурсе, собеседование может провалиться. Кандидаты, видя, что на собеседовании никого нет, не будут рассматривать вашу вакансию, как серьезный и перспективный вариант, а лишь как запасной.

Ошибка № 6 – на собеседовании отсутствует продажа вакансии.

Если вы увидели, что кандидат вам подойдет, нужно взять с него обязательство и добиться того, чтобы он хотел выйти на работу к вам. Для взятия обязательств используйте 2 простых вопроса: «Когда вы готовы выйти на работу?» и «Есть ли что-нибудь, что может помешать вам начать работать у нас?». Если это не делается, то часто желаемые соискатели не приходят в назначенный день.

 

Ошибка № 7 – руководитель лично занимается наймом и отбором персонала.

Если директор (собственник бизнеса) лично размещает вакансии, приглашает соискателей на собеседование, обучает новичков и т.п., у него нет времени на другие дела. Поэтому нужно делегировать найм и отбор персонала другому сотруднику компании.

Но сначала стоит подготовить сотрудников, иначе с набранным персоналом придется только мучиться. Приготовьте шаблоны, по которым будет работать ваш менеджер по персоналу.

Очень часто при отборе персонала стараются отсеять много людей по телефону - так теряется много времени и этот способ неэффективен. Если отсев проводить по представленным резюме – тоже можно сделать ошибку, потому что не все резюме правдивы.

Отсев должен происходить во время адаптации – вы видите, как работает человек, с каким результатом. Поэтому нужно приглашать множество людей на конкурс, после беседы допускать к работе, а по ее результатам оценивать, подходит человек или нет. В результате этого метода часть людей отсеивается автоматически – кто-то уходит, не справившись с обязанностями, кто-то не может так работать, как принято в компании и т.д.

Ошибка № 8 – в компании отсутствует система адаптации новых сотрудников.

Многие люди, только вышедшие на работу, увольняются в первую же неделю, потому что не понимают, что они должны делать. Человеку дают много материалов, которые он должен прочитать, понять и использовать в дальнейшем, но нет никакой системы, которая бы показывала, как это делать, поэтому новичок только путается.

Для того чтобы подобных проблем не возникало, нужно разработать пошаговый план адаптации, который включает в себя необходимые материалы и практические задания, выполнение которых должен контролировать закрепленный за новичком куратор.

Ошибка № 9 – найм неподходящих людей.

Если вы нанимаете неподходящих людей, то они, переняв опыт у вас, уходят через несколько месяцев и в худшем случае открывают конкурирующую фирму. Например, вы приняли специалиста, он хорошо выполняет свою работу, и вы делаете его начальником. Он теряет интерес к работе, берет заказы на стороне, и, получив необходимый опыт, увольняется.

Дело в том, что данного человека не интересует административная работа, ему интересна работа на результат. Необходимо помнить, что не все сотрудники могут стать хорошими администраторами. И наоборот, человек предпринимательского типа с большим количеством идей, наделенный большими полномочиями, со временем захочет уйти. Поэтому важно выявление качеств сотрудников во время работы для того, чтобы понять, для исполнения каких обязанностей они подходят.

 

Ошибка № 10 – единоличное управление своим бизнесом.

Если вы принимаете и обучаете сотрудников, а они от вас уходят, вам становится страшно передавать кому-то управление своим бизнесом – вам не хочется растить конкурентов. Эту ошибку можно исправить – для развития бизнеса вам нужно правильно организовать найм персонала, задавая кандидатам на собеседовании правильные вопросы.