Классификация деловых культур по Р. Гестеланду

Ричард Гестеланд – мировой консультант и эксперт в области международного менеджмента и маркетинга; ведущий спикер, обучающий транснациональные корпорации и международные ассоциации основам межкультурной коммуникации и правилам ведения международного бизнеса. Основанная им компания «Global Management» более 40 лет оказывает услуги в области международного менеджмента, маркетинга, снабжения и деловых переговоров. В число его клиентов входят организации и бизнес-школы Австралии, Великобритании, Китая, Дании, Финляндии, Франции, Германии, Венгрии, Латвии, Литвы, Малайзии, Норвегии, Польши, России, Сингапура, Швеции, Швейцарии, Тайваня, Таиланда, Венесуэлы и США.

В период с 1963 по 1993 работал ведущим менеджером в Германии, Австрии, Италии, Бразилии, Индии и Сингапуре. Гестеланд занимал руководящие должности в Sears Roebuck & Co, в том числе был региональным директором по Южной и Юго-Восточной Азии и вице-президентом по Европе, Ближнему Востоку и Африке в Sears в Buying Services Inc.. Начиная с 1963 года активно участвует в деловых переговорах и заключает больше тысячи успешных торговых сделок в 55 различных странах.

С 1990 года Гестеланд - руководитель образовательных семинаров в Институте экспорта (Сингапур), с 1994 – в Институте управления (Висконсин, США) и Бизнес-школе в Копенгагене, с 1998 – в Фонде подготовки менеджеров (Гданьск, Польша), с 2000 – в Стокгольмской школе экономики.

Обучающие программы Р.Гестеланда направлены на оказание помощи компаниям в интеграции в общемировое экономическое пространство, путем обеспечения экспертной кросс-культурной подготовки в ключевых областях международного бизнеса и управления:

· международная логистика,

· кросс-культурные переговоры,

· кросс-культурный менеджмент.

Ричард Гестеланд – постоянный член Общества межкультурного обучения, тренингов и исследований (Университет Висконсин, США), Делового консультативного совета и Национального совета по делам бизнеса, (Alverno College, США), член-основатель Международной ассоциации кросс-культурной компетентности и управления.

Огромный профессиональный опыт, личные наблюдения и практика международного предпринимательства бизнесменов разных стран послужили основой создания, пожалуй, самого известного труда Р.Гестеланда «Кросс-культурное поведение в бизнесе». Эта книга была впервые опубликована в 1996 году, а позднее переведена на немецкий, польский, литовский и русский языки.

 

В своей книге «Кросс-культурное поведение в бизнесе» Ричард Гестеланд, обобщая свой опыт по ведению международного бизнеса выделяет четыре главные особенности культурного поведения различных национальностей, которые могут быть причиной неудачных коммуникаций и сорвавшихся переговоров:

-внимание на сделке/внимание на взаимоотношения;

-неформальные/формальные культуры;

-культуры с жесткими временными рамками (монохронные)/культуры с гибкими временными рамками (полихронные);

-эмоционально экспрессивные/эмоционально сдержанные культуры.

 

2.2.1 Культуры, ориентированные на сделки и взаимоотношения

Гестеланд выделяет культуры, сосредотачивающие внимание на сделке и культуры, ориентированные на взаимоотношения. Если в первой культуре акцент ставится в первую очередь на выполнение задачи, то в последней, в основном, на людях.

Сосредоточенные на взаимоотношениях деловые люди в большинстве своем представители арабских стран, Латинской Америки, Африки, Азиатско-Тихоокеанского региона. Здесь бизнесмены предпочитают иметь дело с хорошо знакомыми и проверенными людьми: родственниками, друзьями или просто с теми, кого давно знают и кому доверяют. Сделки с малознакомым человеком доставляют им определенный дискомфорт.

Сторонники подхода, ориентированного на сделку, сосредоточены в основном в странах Северной Америки, Северной Европы, в Австралии. Эти люди свободно ведут дела с иностранцами и способны устанавливать первичные контакты с потенциальными заказчиками без третьих лиц.

Непрямой подход. Следует сказать, что организации, ориентированные на взаимоотношения, не ведут бизнес с незнакомцами. Для того, чтобы сблизиться с такими фирмами, необходимо организовать первое знакомство через посредника, известного обеим сторонам (посольство, торговые палаты, ассоциации, выставки, международные банки). В Японии, к примеру, в последнее время появились специальные консалтинговые фирмы, основной задачей которых является организация знакомства иностранцев с местными фирмами. Важным преимуществом для налаживания контакта является хорошая репутация потенциального патнера по бизнесу.

Что вначале - сделка или взаимоотношения? Бизнесмены, ориентированные на сделку, могут приступить непосредственно к делу буквально через пару минут знакомства: всю необходимую для них информацию о потенциальных партнерах можно узнать в течение нескольких дней. На рынках, ориентированных на взаимоотношения, деловые люди устанавливают со своими бизнес-коллегами не только официальные, но и личностные взаимоотношения (так называемый “личностная компонента” отношений). Клиенту в такой культуре захочется узнать все не только о вашей компании, но и о вас и вашей заинтересованности в успешном результате совместной работы. Именно из-за этой личностной компоненты очень важно непрерывно под­держивать доверительные отношения на протяжении всего дела.

Установление доверия и взаимопонимания со своим клиентом первостепенно не только в странах, сосредоточенных на взаи­моотношениях, но и во всем мире. Разница лишь в том, что подход, основанный на взаимоотношениях предполагает установление доверительных отношений еще до начала деловых переговоров.

На переговоры с представителями культуры, ориенти­рованной на взаимоотношения, уходит значительно больше времени, чем с предста­вителями культур, ориентированных на сделку, поскольку необходимо надлежащим образом установить контакт, создать атмосферу доверия, сформировать хорошие личностные взаимоотношения. Нельзя забывать и о факторе чиновничества и бюрократии. Конечно, высокопоставленные лица везде и всюду проявляют особую осторожность, но в странах, ориентированных на взаимоотношения, официальные лица часто намеренно затягивают процесс сделки из-за подозрения к незнакомым иностранцам. Так, немецкий Фольксваген потратил 9 лет на деловые переговоры с китайским правительством, чтобы получить разрешение на строительство автомобильного завода. Аналогично, всемирно известному Макдональдсу понадобилось более 12 лет переговоров с бывшим советским правительством для открытия первых пунктов питания в нашей стране.

Значение непосредственного контакта. Несмотря на стремительное развитие телекоммуникационных технологий, позволяющих вести деловую переписку из разных уголков мира, в странах, ориентированных на взаимоотношения, непосредственные контакты до сих пор не утратили свое значение. Именно поэтому необходимость в личной встрече здесь возникает гораздо чаще, чем в странах, сосредоточенных на сделке. В мире, ориентированном на взаимоотношения, всё делается через родственников, друзей, контакты и связи - другими словами, через взаимоотношения. Там принимают в счёт того, с кем вы знакомы. Китайцы называют такие полезные связи "гуанси", словом, хорошо известным во всей Восточной и Юго-Восточной Азии.

Рассмотрим конкретную ситуацию. Вы - недавно принятый на работу менеджер по маркетингу в сингапурской фирме "Великолепные краски", выпускающей краски для кораблей и разных судов. Это - быстрорастущая компания, во главе которой стоят три молодых директора, получивших образование на Западе.

В прошлом году, благодаря директору по маркетингу, фирма со-вершила свою первую продажу товаров за рубеж, а именно, была продана большая партия краски в Австралию и Новую Зеландию. Директор Тан достиг такого успеха, вначале отправив информацию потенциальным дистрибьюторам, сопроводив её письмом с просьбой о назначении встреч, а затем и сам познакомился с каждым заинте-ресованным кандидатом в их соответствующих офисах.

После этого господин Тан провел переговоры и подписал соглаше-ние с той компанией, которая, по его мнению, более всего подходила ему на этом рынке. На весь этот процесс ушло четыре месяца, и в данное время объём сбыта уже превысил все ожидания.

После такого успеха вас взяли на работу и поставили задачу рас-ширить экспорт на другие рынки Тихоокеанского региона. Директор пригласил вас, чтобы обсудить маркетинговые исследования, кото-рые показывали, что Тайвань представляет собой очень перспектив-ный рынок с большим спросом и незначительной местной конкурен-цией. Вы получили задание организовать там сеть дистрибьюторов, используя тот подход, который дал такие хорошие результаты в Австралии и Новой Зеландии.

После поиска по базам данных вы собрали информацию о фамили-ях и контактных адресах тайваньских импортеров, агентов, предста-вителей и оптовых покупателей, занимающихся поставками красок. Далее, вы разослали своим потенциальным партнерам брошюры и другую информацию о своей продукции, а также в сопроводительном письме попросили назначить вам встречу, чтобы обсудить дальней-шие вопросы. Вы, очевидно, ожидали получить ответы от пяти-шести компаний.

Ко всеобщему удивлению, прошло шесть недель, но ответов так и не было. На совещании, где определялись стратегические вопросы, господин Тан заметил, что Тайвань испытывает определённые труд-ности в переписке по-английски, после чего вы отправляете ещё одно письмо, на сей раз на китайском языке. Но и в течение следующих двух месяцев не поступает ни одного ответа от предполагавшихся дистрибьюторов.

Отсутствие результатов на таком прогрессивном рынке, каким яв-ляется Тайвань, очень расстроило господина Тана. Он срочно созывает совещание, на котором предлагает вам выступить со своим пред-ложением по решению данного вопроса. Готовясь к этому совещанию, вы размышляете, помешивая чай в чашке: "Где я допустил ошибку? Ведь эта же стратегия дала такой хороший результат в Австралии! Почему нет результата в Тайване? Что делать дальше?"

Совершенно очевидно, что с культурой Тайваня, акцентированной на отношения, необходимо было устанавливать отношения через «гуанси». Герой кейса оказался в затруднительной ситуации именно потому что не учел данный фактор.

Роль контракта. Для решения важных вопросов и избежания всевозможных недоразумений, представители стран, ориентированных на взаимоотношения, полагаются на письменные соглашения. В такой бизнес-культуре практикуется подход, основанный на контракте.

В культурах, сосредоточенных на взаимоотношениях, бизнесмены делают ставку на личные взаимосвязи, предпочитая не прибегать к юридической помощи до самой последней стадии переговоров.

Разногласия в культурах, ориентированных на сделку и культурах, ориентированных на взаимоотношения, могут возникнуть из-за разного, порой даже противоположного восприятия самого контракта, поэтому исполнителям следует уделять большое внимание на межкультурные различия, способные разрушить самые многообещающие сделки.

Методы коммуникации. Сосредоточенные на сделке бизнесмены, предпочитают прямые, ясные и откровенные высказывания. Сторонники же подхода, ориентированного на взаимоотношения, выбирают непрямой, завуалированный (с определенным подтекстом) стиль. Различие в используемых коммуникативных методах - одна из главных причин разногласий между представителями различных культур.

Бизнесмены, ориентированные на сделку, в основном говорят то, что имеют ввиду и имеет ввиду то, что говорят. Взять к примеру, датчан и немцев, известных своей прямолинейностью. Для культур, ориентированных на взаимоотношения важно поддержание гармонии в межличностных взаимоотношениях. Во избежания смущения и возражения коллег, представители таких культур тщательно следят за тем, что говорят и делают. В подобных культурах демонстрация раздражения, нетерпения или разочарования может привести к нарушению гармонии между партнерами, поэтому бизнесмены предпочитают скрывать отрицательные эмоции, улыбаясь в ответ. Если кто-то из собеседников в такой культуре дает выход негативным эмоциям, он сразу же теряет уважение окружающих и исход сделки может оказаться плачевным.

Рассмотрим, что произошло во время переговоров в Хо Ши Мине, на подготовку которых ушло много времени. В течение нескольких месяцев представители крупнейшего пивоваренного завода из Северной Европы вели переговоры с вьетнамской компанией из госу-дарственного сектора по поводу соглашения о строительстве совместного пивоваренного завода в центральной части Вьетнама.

К концу особо трудного дня руководитель европейской команды не мог больше скрывать своё раздражение. Вначале он весь покраснел. Дрожа от злости, он так сжал кулаки, что поломал надвое карандаш, который держал в руке.

Услышав этот звук, вся комната внезапно замерла. Через минуту вся вьетнамская делегация встала, как один, и покинула зал заседаний. На следующий день в штаб - квартире европейской пивоваренной компании получили факс, состоявший из трёх строчек, в которых говорилось, что вьетнамцы никогда в жизни не сядут за стол переговоров с "таким грубым, высокомерным человеком", каким является глава европейской делегации.

Что делать? На этот сложный объект ушли месяцы болезненных переговоров. Во имя спасения дела европейцы решили отозвать своего невыдержанного менеджера и заменить его стоиком, известным тем, что у него было невыразительное, бесстрастное лицо. А ещё через несколько месяцев было подписано соглашение, в результате которого в центральном Вьетнаме начали производить такие сорта пива, как лагер и пилзнер, которыми наслаждаются не только вьетнамцы, но и гости этой страны.

Что должен был сделать глава европейской делегации, чтобы предотвратить фиаско? Объявить перерыв. Выпить прохладительный напиток. Пройтись прогуляться. Сделать что угодно, чтобы расслабиться и остыть.

Если у вас краснеет лицо, это значит, что вы себя не контролируете. Но можно устроить перерыв и до подобного взрыва дело не дойдет.

Конечно, никому в мире не понравится грубое и неуважительное поведение. Но сторонники культуры, ориентированной на взаимоотношения, особенно тонко чувствуют изменения в настроении собеседника. При общении с представителями такой культуры важно всегда помнить об этом.

Прямолинейность и откровенность у сторонников подхода, ориентированного на сделку, приравнивается к искренности и честности; у представителей культур, сосредоточенной на взаимоотношениях, - к незрелости и даже высокомерию.

Отказ в данных культурах тоже может выглядеть по-разному. Яркий тому пример - японцы, не способные отказать собеседнику напрямую. Слово “нет” в Японии - своего рода ругательство, поэтому более предпочтительно употреблять неоднозначные “может”, “это надо еще изучить”, “это будет не очень удобно”. Арабы, в свою очередь, в знак несогласия поднимут брови, а представители Азии поцокуют языком или просто улыбнутся и промолчат вместо того, чтобы ясно и четко сказать почему они не согласны.

Также необходимо отметить, что представители Азии не любят сообщать плохие новости и непонятным образом для представителей других культур, реагируют на плохие новости. Не стоит удивляться, если на сообщение о смерти родственников или о банкротстве, китайцы рассмеются. Таким образом они скрывают свою нервозность и сильный стресс. Извещение о невозможности доставить товар они будут откладывать до последнего момента, надеясь на чудо, что все разрешится само собой.

 

2.2.2 Неформальные и формальные культуры

Формальная культура - иерархично организованная культура, отражающая основные различия во власти и статусе. Неформальная же культура ценит уравнительную (эгалитарную) организацию, где разница во власти и статусе незначительна или несущественна.

Определение к какому именно типу относится та или иная культура особенно важно при ведении международного бизнеса. Противоположные ценности, пропагандирумые разными культурами, могут стать причиной срыва деловых переговоров.

Представители формальной культуры в основном сосредоточены в большинстве европейских и азиатских странах, в регионах Средиземноморья и Арабского мира, в Латинской Америке.

Норвегия, Новая Зеландия, Канада, США, Дания, Исландия и Австралия - в высшей степени неформальные культуры.

В формальных культурах одним из способов проявления уважения к высокостатусным людям является использование официальных форм обращения (“герр”, “фрау” в Германии, “месье” во Франции, “коммендаторе” в Италии и т.д.). Возраст в таких культурах приравнивается к статусу. Представители формальной культуры почитают социальные иерархии и ценят четкие и ясные статусные различия.

Невербальные способы проявления уважения. Основное правило при взаимодействии с официальными лицами высокого ранга в странах с формальной культурой - проявление глубокого уважения и почитания. К примеру, чиновники Юго-Восточной и Южной Азии могут интерпретировать легкую неформальность как знак неуважения и прервать переговоры. Поэтому лучше всего, если вы оказались в незнакомой ситуации и не можете определить в какой именно культуре находитесь, придерживайтесь правил официального поведения (официально-деловой стиль одежды, обращение к собеседнику по фамилии и званию, соблюдение правил местного этикета).

Статусные барьеры. В сфере межународного бизнеса существуют категории людей, находящихся в заведомо невыгодных условиях при ведении сделок с заказчиками в иерархических (с формальной культурой) странах:

1. Люди молодого возраста.

2. Люди, занимающие низшие позиции в своей организации.

3. Женщины

4. Люди, занимающиеся маркетингом и международной торговлей.

Дело в том, что в иерархических культурах статус определяется тендером (принадлежностью к полу), возрастом и занимаемым в компании положением. Безусловно, есть возможность смягчить или вовсе разрушить данные барьеры даже в странах с формальной культурой. К примеру, для преодоления возрастного барьера, важно помнить следующие правила:

1. До начала переговоров вас должен представить взрослый человек. Предпочтительно, чтобы это был пожилой мужчина.

2. Нужно быть профессионалом своего дела. Ваши знания придадут уверенность коллегам в том, что дальшейшее сотрудничество обречено на успех. Стоит отметить, что знание собственного дела является основополагающим преимуществом не только в иерархичной культуре, но и во всем мире.

3. Необходимо тщательно изучить местный деловой протокол и этикет. Под деловым протоколом понимается свод правил, регламентирующих порядок проведения деловых встреч, переговоров, организацию официальных приемов и т.д.

Кроме того, на формирование статуса в глазах покупателя или бизнес-партнера в странах с формальной культурой оказывает влияние уровень образования, знание “высокой культуры”, семейный статус. Например, в странах Европы и Латинской Америки более высоким статусом будет обладать бизнесмен, способный свободно вести беседы о музыке, театре, кино, философии, литературе. Деловые люди, стремящиеся работать и завоевать уважение на таких рынках, должны быть подкованы в этих вопросах.