Управление маркетингом предприятия

«Не быть жадным – уже богатство,

Не быть расточительным – доход»

Цицерон

 

Вопросы:

10.1 Управление процессом маркетинга

10.2 Выполнение маркетинговых планов

10.3 Контроль маркетинга

 

10.1 Управление процессом маркетинга

 

Переход к маркетинговой концепции управления предприятием тре­бует создания организационных условий для выполнения маркетинго­вых функций. Поскольку это направление управленческой деятельности на предприятии, для отечественной практики необходим поиск эффек­тивных вариантов.

Маркетинг является процессом и требует управления. Правильная постановка маркетинга должна обеспечиваться следующими этапами:

распределение функций маркетинга по отделам,

обеспечение маркетинговой службы финансами, кадрами и техни­ческими ресурсами,

постановка управленческого цикла по маркетингу;

освоение и внедрение специальных маркетинговых методик.

Существует многообразие распределения маркетинговых функций, продиктованное специфическими условиями. Однако в условиях рынка сложилась определенная система управления маркетингом на внутрен­нем уровне. В качестве примера приводим табл. 3.17.

Таблица 3.17

Распределение функций маркетинга по отделам

 

Отделы	Функции
Организация маркетинга	Маркетинг продукта	Исследование рынка	Стимулирование продаж	Ценообразование	Планирование маркетинга	Бюджет коммерческих расходов
Маркетинг	+	+	+	+	+	+
Коммерческие	+	+	+	+
Производственные		+	+
Снабжения			+
Планово-экономические		+			+	+
Финансовые						+	+
Высший менеджмент	+

 

Систематизации и регламентации маркетинговой работы нет преде­ла. Выбор матричной организационной структуры заставит перераспре­делить все функции маркетинга совершенно иначе, так как необходимо будет обеспечить загрузку продукт-менеджеров или аналогичных органи­зационных единиц, обеспечивающих полный контроль за продуктом на всех этапах его формирования.

Маркетинговая деятельность предприятия в конечном итоге ориен­тирована на доходность бизнеса. Однако существуют определенные кри­терии для оценки отдельных элементов маркетинговой системы.

 

 

Таблица 8

Критерии оценки элементов комплекса маркетинга

 

Элемент	Критерии
Товар	Продажи Доля рынка Маржа Чистая прибыль
Распределение	Затраты на сбыт Время обслуживания Длина канала сбыта
Стимулирование продаж	Подарки Купоны Внутрифирменные затраты Скидки
Реклама	Затраты на рекламу Затраты на знакомство покупателя с товаром Эффективность рекламы
Личная продажа	Число визитов на одну сделку
Цена	Соотношение цены и качества Скидки

 

Перечисленные в таблице 8 критерии отражают эффективность комплекса маркетинга с позиции затрат и результатов по каждому из основных элементов.

В управлении маркетинговой деятельностью распространен ситуаци­онный анализ, целью которого является оценка реального положения предприятия на конкурентном рынке. На рис. 3.5 представлены блоки ситуационного анализа.

 

 

Рис. 21 Блоки ситуационного анализа

Ситуационный анализ поставляет организационным структурам уп­равления маркетингом на предприятии информацию для планирования и контроля.

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Главное, на что особо хочется обратить внимание - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже разработанная нами методика оценки эффективности работы службы маркетинга может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать:

Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;

Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;

Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

В соответствии с этими критериями фонд заработной платы службы маркетинга в целом должен формироваться в соответствии со следующей формулой:

 

 

ФЗПо/мар. = Бтар. +(Пнад.±Ппрог.) х К1 х К2

где Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием.

Базовый оклад предлагается установить в размере 20-40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.

Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы.

Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от Бтар.

Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени.

При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому виду продукции или группе изделий установить интервал прогнозных значений (минимум - максимум).

В случае, если прогнозная оценка (интервал), данная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным Договорам за тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте вознаграждения. В противном случае эта же сумма - вычитается. Размер максимального вознаграждения/депремирования за точность прогноза не может превышать размера Пнад.

К1 - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение Потребителей, заключивших Договор на поставку продукции предприятия.

При расчете коэффициента К₁ за базу принимаются только заключенные с Потребителями в данный период договора, НЕЗАВИСИМО от фактического поступления денежных средств или других форм оплаты за поставленную продукцию по ним (подразумевается, что сотрудники службы маркетинга не занимаются сопровождением заключенных договоров).

Информацию о заключенных Договорах представляет отдел договоров или сбыта. В случае возникновения разногласий по вопросу учета заключенных Договоров с Потребителями, найденными сотрудниками службы маркетинга, решение вопроса выносится на рассмотрение Коммерческого или Генерального директоров.

Размер данного коэффициента рассчитывается исходя из следующих критериев:

-сумма договора;

-форма и порядок оплаты (наличная, без наличная, отсрочка платежа, консигнация);

-бартер, взаимозачет, ценные бумаги и др.

В основу расчета могут быть положены принципы действующего на предприятии Положения о премирования коммерческих агентов, его размер может колебаться от 1,0 и до 1,5.

Величина коэффициента может быть увеличена/уменьшена в зависимости от категории привлеченного Потребителя: “Новый”/“Старый” (известный/ранее сотрудничающий). “Новый” -это Потребитель, не имевший договорных отношений с предприятием в течении от 6-ти до 12-ти месяцев, предшествующих новой фактической дате заключения договора. Соотношение размеров вознаграждений за привлечение “Новых” и “Старых” Потребителей предлагается соответственно в пропорции как 3 к 1.

К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR- стратегий и участия в их осуществлении.

Размер значения этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, например, 0,9-1,1, который доводится до сведения всех сотрудников службы маркетинга.

Порядок внедрения новой системы оплаты труда.

Первый этап;

Уточнение размеров персональных надбавок, значений всех коэффициентов, а также интервалов для прогнозной оценки по каждому виду продукции и группе изделий, определение временных периодов представления прогноза.

Ознакомление сотрудников службы маркетинга с разработанными коэффициентами и сроками внедрения новой системы.

Подготовка приказа о внедрении новой системы, в котором необходимо оговорить, что в этот период (ориентировочно первые три месяца) значение Ппрог. будет учитываться при расчете ФЗП ТОЛЬКО для премирования. В случае же неправильного прогноза депремирование применяться не будет, но информация о его возможных размерах будет доводиться до сведения всех сотрудников службы маркетинга.

Разработать структуру Базы данных “Потребители”, обеспечив её оперативное ведение и максимальную прозрачность информации в ней.

После анализа результатов внедрения системы необходимо в неё внести соответствующие коррективы.

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с Потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных Потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.

Действительно, должен ли менеджер службы маркетинга вести Потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом Потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию?

Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий Потребителей предлагается создание в рамках службы маркетинга “Единой Справочной Службы (ЕСС)”. Сразу же обращаем внимание, что это не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужнымсотрудником. Это “горячая линия службы маркетинга”, и её основные задачи следующие:

-вывить существо проблемы, которая стоит перед Потребителем и предложить ему приемлемый для него вариант её решения с использованием продукции предприятия;

-проконсультировать Потребителя о потребительских и технических характеристиках продукции, организации сервисного обслуживания;

- дать информацию о наличие продукции на складе, ценах и условиях расчета и поставки её;

-информировать о собственной дилерской сети по регионам и фирменных магазинах;

-сформировать у Потребителя положительный имидж предприятия;

- получить и внести в базу данных “ЕСС” как можно больше информации об обратившемся в службу Потребителе, включая существо вопроса и, по возможности, контактные телефоны и адрес, данные об его намерениях по приобретению продукции предприятия.

В качестве операторов на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие собственную продукцию “вдоль и поперёк”. Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия или, как минимум, к складу сбыта. Информация, занесенная в базу данных “ЕСС” должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией продукции, но и специалистами из конструкторских и технологических служб и ОТК предприятия.

Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений Потребителей при разработке новых видов продукции, совершенствовании организации сервисного обслуживания.

 

10.2 Выполнение маркетинговых планов и контроль

Выполнение маркетинговых планов – это процесс перевода планов маркетинга в действия, обеспечивающие достижение маркетинговых целей.

Выполнение маркетинговых планов включает в себя:

1. Программы действий – совокупность мероприятий оперативного планирования, которые должны реализовывать службы предприятия для достижения целей маркетинга. В программе действий описано: что должно быть сделано, когда, кем, стоимость, какие решения и действия должны быть для этого скоординированы.

2. Организационные структуры предприятия.

3. Человеческие ресурсы.

4. Управленческий климат – характеризует обстановку, психологический климат на предприятии, определяемый стилем, методом работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, поощрение инициативы и делегирования полномочий, реакция на ошибки подчиненных, возможность использования в работе неформальных связей).

5. Культуру организации (корпоративная культура) – систему ценностей и взглядов, разделяемых сотрудниками предприятия и выражающую коллективное отношение к целям предприятия и методам их достижения.

6. Системы решений и поощрений – формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджет; деятельность по найму, обучению сотрудников, контролю их работы, а также оценке и поощрению сотрудников.

 

Для организации работы маркетинга таким образом, чтобы обеспечить наибольшую его эффективность необходимо создание определенных условий:

1. Предпринимательские подразделения, разрабатывающие и реализующие маркетинговый план должны иметь четкую, ясную миссию.

2. Не должно быть промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством.

3. Подразделениям следует иметь необходимую конкретную свободу

4. Необходимо нацелить персонал корпорации на нужды потребителей, стимулируя поведение, ориентированное на удовлетворения запросов клиента.

5. Оптимизировать функции обеспечения и обслуживания компании.

 

Взаимосвязь службы маркетинга с другими подразделениями предприятия можно представить следующим образом.

 

Таблица 9.