Тема № 7. Управление разработкой проекта

План:

1. Принципы планирования в проекте.

2. Планирование предметной области проекта.

3. Планирование проекта по временным параметрам.

4. Определение качества проекта.

5. Прогнозирование и определение риска.

1. Принципы планирования проекта.

Наиболее важные принципы обоснования решений в проект-менеджменте:

1. Целенаправленность, выражающаяся в целевой ориентации проекта на обеспечение конечных целей деятельности предприятия.

2. Системность, предполагающая рассмотрение проекта нововведений с системных позиций. Это означает, с одной стороны, необходимость управления проектом как единым целым с присущими ему закономерностями формирования и развития, а, с другой, возможность расчленения проекта на подсистемы и исследования их взаимодействия, поскольку каждая из них воздействует как на все другие подсистемы, так и весь проект в целом. Тем самым создается возможность вскрыть и спроектировать рациональные связи подсистем, их соотношение и субординацию, дать количественные и качественные оценки хода реализации проекта и его отдельных частей.

3. Комплексность предполагает рассмотрение явлений в их связи и зависимости. Комплексный подход в проект-менеджменте предусматривает: совместное использование различных форм и методов управления при разработке и реализации нововведений; рассмотрение всей совокупности целей управления по уровням и звеньям организационной и производственной структуры предприятия; увязку отдельных элементов проекта между собой и с главной (конечной) целью проекта; рассмотрение различных проблем проекта с точки зрения временных интервалов.

4. Обеспеченность состоит в том, что все мероприятия, предусмотренные проектом, должны быть укомплектованы различными видами необходимых для его реализации ресурсов.

5. Приоритетность означает, что при разработке и реализации проекта должно отдаваться предпочтение первоочередным задачам, исходя из общей концепции стратегического развития. Например, учитывая ограниченность ресурсов и необходимость селективного развития отраслей и производств в процессе структурной перестройки экономики на ближайший и среднесрочный периоды в качестве приоритетных должны выступать экспортный сектор, обеспечивающий экономику валютой, аграрно-промышленный комплекс с сопряженными отраслями, решающий проблемы продовольствия и т.п.

6. Экономическая безопасность планируемых мероприятий. Она должна рассчитываться на основе оценки вероятности возникновения убытков или каких-либо потерь в результате неосуществления намечавшегося проектом события. Инновационная деятельность не может быть свободна от всякого риска, поэтому следует в проектной практике не избегать риска, а идти на оправданный и сознательный риск, стремясь снизить его до возможно более низкого уровня. Помимо вышеназванных принципов обоснования проектных решений можно также отметить согласованность интересов и задач всех участников разработки и реализации проекта, своевременность достижения требуемого конечного результата в установленные сроки.

2. Планирование предметной области проекта

Планирование предметной области проекта включает в себя следующие подпроцессы (этапы):

1. разработка предметной области;

2. определение (или детализация) предметной области.

Изучение процессов планирования проекта (и соответствующих им подпроцессов) производится по следующей схеме: постановка задачи, необходимая информация, методы и средства разработки, получаемые результаты.

Разработка предметной области проекта заключается в создании документа, который очерчивает предметную область как базу для будущего принятия решений по проекту, включая критерии оценки успешного завершения проекта или его отдельных фаз.

При разработке предметной области проекта необходима следующая информация:

1. формальные документы об утверждении проекта, которые дают разрешение на его реализацию (приказы, распоряжения);

2. описание результатов проекта, т.е. основных характеристик продукта или услуг, для создания которых был предпринят данный проект;

3. ограничения и допущения, которые лимитируют возможности команды проекта при его реализации. При выполнении проекта обычно лимитируются финансовые, трудовые, материально-технические ресурсы, а также сроки выполнения проекта. К числу ограничений могут быть также отнесены требования к качеству создаваемых продуктов и услуг, к безопасности, экономии и т.д. Методы и средства разработки предметной области проекта включают: экспертные оценки, «мозговую атаку», творческую конфронтацию (т.е. дискуссии), стоимостной анализ (т.е. оценка затрат и доходов, окупаемости проекта).

В результате разработки предметной области проекта формируется документ (или комплект документов), в котором эта предметная область и очерчивается. Этот документ обеспечивает взаимопонимание участников проекта при принятии решений по различным вопросам. По мере развития проекта документ, утверждающий предметную область, может пересматриваться или исправляться. При этом все изменения будут обязательны для всех участников проекта.

Второй этап, т.е. определение (или детализации) предметной области проекта включает разбиение основных результатов проекта, которые описаны на предыдущем этапе, на более мелкие и управляемые компоненты. Это производится с целью:

1. повышения точности определения сроков выполнения работ по проекту и количества необходимых для этого ресурсов;

2. создания основы для действенного контроля за ходом работ по проекту;

3. обеспечения четкого распределения ответственности в проекте.

Для детализации предметной области проекта необходима следующая информация:

1. документ, очерчивающий предметную область проекта (см. предыдущий подпроцесс);

2. ограничения и допущения, принятые при осуществлении проекта;

3. выходы (т.е. результаты) других процессов планирования, которые должны рассматриваться с точки зрения их возможного вклада в детализацию предметной области проекта;

4. архивные материалы о выполненных ранее аналогичных проектах.

Для детализации предметной области проекта обычно применяется метод структурной декомпозиции (или разбиения) работ (СРР).Суть этого метода состоит в декомпозиции (т.е. разбиении) проекта на структурные элементы, меньшие по размеру и более управляемые. Декомпозиция продолжается до тех пор, пока пока уровень детализации результатов не будет достаточным для эффективного планирования, выполнения и контроля за ходом работ.

Таким образом, в результате определения (или детализации) предметной области проекта формируется структурная декомпозиция работ, которая охватывает всю предметную область.

В ходе реализации описанных выше подпроцессов также может быть сформирован специальный документ под названием «план управления предметной областью». В зависимости от потребностей проекта этот план может быть формальным или неформальным, общим или детализированным. Этот план является вспомогательным документом сводного плана проекта.

3 Планирование проекта по временным параметрам.

Управление проектом по временным параметрам, т.е. срокам выполнения отдельных работ и проекта в целом заключается в согласование работы всех участников проекта на основе календарных планов (или расписаний работ).

Календарнымипланаминазываются проектно-технологические документы, которые устанавливают полный перечень работ проекта, их последовательность и взаимосвязи, сроки выполнения проекта и продолжительности отдельных работ, а также исполнителей и необходимые ресурсы.

Процесс планирования временных параметров проекта включает в себя следующие этапы работ:

1. определение перечня работ проекта;

2. определение последовательности и взаимосвязей работ проекта;

3. определение продолжительности работ проекта;

4. разработка расписания проекта (т.е. календарного плана).

Задача по определению перечня работ проекта вплотную связана со структурой разбиения работ и выполняется на ее основе. Кроме СРР в качестве исходной информации для определения перечня работ могут быть использованы ранее выполненные проекты-аналоги. Также необходимо учитывать требования к уровню детализации работ, которые определяются назначением календарного плана (т.е. стратегический, тактический или оперативный).

В зависимости от уровня и задач планирования, используя метод структурной декомпозиции, можно получить полный перечень работ с различным уровнем их детализации. Это производится с помощью построения на СРР сечений с заданными свойствами. Нахождение полного перечня работ равносильно задаче построения на данном графе сечения с заданной степенью детализации. И, наоборот, построенное сечение определяет перечень работ проекта.

Таким образом, результатом выполнения данного этапа является перечень работ по проекту с заданной степенью детализации, которая зависит от потребностей решаемых задач планирования или контроля. При этом также указываются объемно - ресурсные характеристики работ проекта и их исполнители.

Выполнение следующего этапа под названием определение последовательности и взаимосвязей работ проектаявляется задачей построения организационно-технологических моделей осуществления проекта (ОТМ)

ОТМ должна отражать результаты проекта, (т.е. ключевые этапы, вехи), перечень работ проекта, последовательность их выполнения и взаимосвязи между ними, а также временные и технологические ограничения. При этом ОТМ должна быть построена таким образом, чтобы в необходимой и достаточной степени быть адекватной моделируемому процессу. Требования адекватности модели заключаются в том, чтобы ее исходные данные по уровню своей точности и детализации соответствовали заданной точности получаемых результатов. Кроме этого ОТМ должна обладать такими качествами, как наглядность, простота использования, удобство анализа, минимальная трудоемкость при построении и корректировке.

Для построения ОТМ необходима следующая исходная информация:

1. перечень работ проекта и их характеристики;

2. технологическая последовательность выполнения работ;

3. взаимосвязи работ;

4. ограничения на условия выполнения работ;

5. временные ограничения;

6. внешние ограничения и взаимосвязи.

Перечень работ зависит от принятой детализации в зависимости от потребностей задач планирования.

Технологическая последовательность выполнения работ определяется нормативными документами (СНиП) или экспертным путем (для новых видов работ). Например, при строительстве промышленного здания типовая (или нормальная) технология выполнения работ включает: земляные работы, нулевой цикл (т.е. фундаменты, подвалы, вводы коммуникаций), несущие и ограждающие конструкции, кровельные работы, монтаж оборудования, инженерные сети и коммуникации, отделочные работы (внутренняя и внешняя отделка) и благоустройство территории.

Взаимосвязи работ бывают технологические и организационные.

Технологические взаимосвязи(как было показано выше) определяются принятой технологией выполнения работ.Организационные взаимосвязимежду работами определяются очередностью работ, обеспеченностью их ресурсами и другими организационными условиями производства (например, методами организации работ: последовательный, параллельный, поточный).

При определении последовательности и взаимосвязей работ используются следующие методы и средства:

1. методы построения диаграммы Ганта;

2. методы сетевого моделирования.

Диаграмма Ганта– это горизонтальная линейная диаграмма (в обиходе она называется – календарный план), на которой работы изображаются протяженными во времени взаимосвязанными отрезками, имеющими даты начала и окончания. Недостатком линейной диаграммы Ганта является то, что она не позволяет установить всю совокупность взаимосвязей между работами. Этот недостаток устраняется при использовании методов сетевого моделирования.

Сетевая модель– это графическое изображение работ проекта и зависимостей между ними. В практике планирования используются два типа сетевых моделей:

1. сетевая модель типа «вершина-работа»;

2. сетевая модель типа «вершина-событие».

Сетевая модель первого типа представляет собой граф, множество вершин которого соответствуют работам, а соединения между вершинами представляют собой взаимосвязи между работами. Ниже представлен фрагмент сети «вершина-работа».

В сетевой модели второго типа («вершина-событие») работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. Примером такого типа моделей являются так называемые PERT– диаграммы (ProgramEvaluationandReviewTechnique: переводится как «метод оценки и пересмотра планов»). Ниже представлен фрагмент сети «вершина-событие».

Где РТ - 1, 2 – разработка траншеи на 1-й и 2-й захватках (участках);

МТ-1,2 – монтаж труб по захваткам

Таким образом, в результате выполнения данного этапа должна быть построена какая-либо модель (линейная или сетевая), которая наглядно изображала бы процесс выполнения проекта, взаимосвязи между работами и временные ограничения.

Основной задачей этапа под названием определение продолжительностей работ проектаявляется определение времени, необходимого для выполнения каждой отдельной работы. Для этого используется следующая исходная информация:

1. перечень работ проекта;

2. объемы (количество) работ;

3. ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта (например, трудовые);

4. производительность этих ресурсов.

Позиция 3 и 4 одновременно выступают в качестве ограничений при определении продолжительности работ. Например, чем меньше ресурсов, тем дольше будет выполняться та или иная работа.

Для оценки продолжительностей работ используют следующие методы и средства. Их выбор зависит от наличия, полноты и достоверности исходных данных. Эти методы включают:

1. нормативные расчетные методы;

2. экспертные методы;

3. оценку по аналогам;

4. методы моделирования.

Нормативные расчетные методыприменяются при наличии необходимой исходной информации и соответствующей нормативной базы. В этом случае продолжительность проекта определяется по формуле:

, где V_i– объемI-ой работы в физических измерителях;

Q- выработка одного исполнителя в смену в тех же измерителях;

n– число смен в сутки;

m– число исполнителей.

Экспертные методыиспользуются при отсутствии необходимой и достоверной информации для оценки продолжительностей работ проекта. Для этого привлекают специалистов – экспертов, оценки которых базируются на их знаниях и опыте, т.е. чем выше уровень подготовки экспертов, тем надежнее оценка продолжительности работ. Так, например, в системеPERTиспользуется формула расчета ожидаемой продолжительности работ по трем оценкам времени:

,

где Т_min- минимально возможная продолжительность работ;

Т_max- максимально допустимая продолжительность работ;

Т_нв- наиболее вероятная продолжительность работ.

Одной из форм экспертной оценки является аналоговая оценка. При этом в качестве продолжительности работ данного проекта используется продолжительность аналогичных работ ранее выполненных проектов.

Для оценки вероятностных продолжительностей работ также могут быть использованы методы моделирования (например, метод Монте-Карло, основанный на генерации случайных чисел).

Таким образом, в результате выполнения данного этапа могут быть получены два типа временных оценок работ.

1. детерминирование оценки продолжительностей работ, определенные по рассчитанным формулам на основе достоверных исходных данных и соответствующей нормативной базы, например, нормативные составы звеньев рабочих по ЕНиР, нормативная выработка по видам работ;

2. вероятностные оценки времени, которые необходимы для выполнения каждой работы проекта, и диапазоны возможных отклонений от этих величин (см. экспертные методы).

Завершающим этапом процесса планирования временных параметров является разработка расписания проекта.

Главной задачей календарного планирования является формирование расписания работ, оптимального по выбранному критерию (или критериям) его оценки. Выбор критерия оптимальности определяется в зависимости от назначения расписания и конкретных условий выполнения проекта. Такими критериями могут быть: минимизация продолжительности проекта в условиях ограниченных ресурсов, минимизация стоимости проекта, равномерное распределение ресурсов и другие.

Для разработки расписания необходима следующая исходная информация:

1. ОТМ проекта, отражающая взаимосвязи работ (например, сетевая модель);

2. продолжительности работ;

3. наличие ресурсов и ограничения по ним.

При разработке расписания используются следующие методы и средства:

1. метод критического пути– МКП (СРМ –CriticalPathMethod).

Этот метод позволяет рассчитать т.н. критический путь, т.е. максимальный по продолжительности полный путь в данной сетевой модели, от которого зависит срок выполнения проекта в целом. При этом методе определяются ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта, а также т.н. резервы времени. Это такие промежутки времени, на которые можно отодвинуть выполнение работы без нарушения ограничений и даты завершения проекта в целом.

2. метод сглаживания: применяется в том случае, если нужно оптимизировать некоторый показатель качества ресурсов, например, достичь максимальной равномерности их использования.

3. метод сжатия– сокращает продолжительность выполнения работ проекта без изменения его предметной области. Для этого определяется т.н. ускоренный путь, или возможное совмещенное, т.е. параллельное выполнение работ вместо последовательного. Это достигается, например, путем разбивки всего фронта работ на технологические участки (захватки);

4. метод калибровки– предусматривает первоочередное выполнение определенных видов работ в соответствии с принятым приоритетом: например, сначала ранее начатые работы, потом работы критического пути, и, наконец – остальные работы в порядке возрастания их резервов времени.

Таким образом, в результате разработки расписания получается календарный план работ проекта. Он в графической или табличной форме представляет ранние или поздние сроки начала и окончания работ, резервы времени, а также общий срок выполнения всех работ по проекту. Этот календарный план может быть дополнен планом управления расписанием, который определяет порядок и правила внесения изменений и дополнений в календарный план.

4. Определение качества проекта.

Планирование качества включает установление того, какие стандарты качества относятся к проекту и определение того, как их достигнуть. Это один из ключевых обеспечивающих процессов в рамках планирования проекта, который должен выполняться регулярно и параллельно с другими процессами планирования проекта. Например, желаемый уровень управления качеством может потребовать поправок в стоимости и расписании, или желаемое качество продукта может потребовать детального анализа рисков установленной проблемы. До разработки серии ISO 9000 работы, описанные здесь как «планирование качества», широко воспринимались как часть «гарантии качества».

Входные данные для планирования качества

·Политика качества. Политика качества - это общие намерения и направления в организации в отношении качества так, как это официально установлено высшим руководством. Политика качества исполняющей организации может быть заимствована и использована любым проектом. Но если исполняющая организация не удовлетворяет официальной политике качества или проект реализуется несколькими организациями, то команде управления проектом нужно разработать свою собственную политику качества для проекта.

Независимо от происхождения политики качества команда управления проектом является ответственной за то, что участники проекта полностью уведомлены о ней (например, посредством обеспечения информацией, описанным в процессе «Распространение информации»).

·Описание целей (процесс «Планирование целей») является основным входом в планирование качества, так как оно документирует как главные предметные цели проекта, так и цели проекта, которые служат для описания важных требований участников.

·Описание продукта. Элементы описания продукта (процесс «Планирование целей») часто содержит технические детали и другие важные моменты, которые могут повлиять на планирование качества.

·Стандарты и правила. Команда управления проектом должна принимать во внимание любые стандарты или правила прикладной сферы, которые могут повлиять на проект.

·Результаты других процессов. В добавление к описанию целей и описанию продукта, процессы в других областях знаний могут дать результаты, которые должны приниматься во внимание как часть планирования качества.

Инструментарий и технологии для планирования качества

·Анализ прибыли/затрат. Процесс планирования качества должен принимать во внимание компромисс прибыль/затраты (процесс «Планирование целей»). Изначальная прибыль от соответствия требуемому качеству требует меньше переработки, что означает более высокую производительность, меньшие затраты и повышение удовлетворения заказчиков. Начальные затраты на соответствие требованиям качества являются затратами, соотнесенными с работами управления качеством проекта. Существует аксиома в дисциплине управления качеством - доходы перевешивают затраты.

·Базирование. Базирование включает в себя сравнение действительных или запланированных процессов проекта с такими же из других проектов с целью создания идей по улучшению качества работ проекта и обеспечению соответствия стандартам.

- Составление блок-схем. Блок - схема- любая диаграмма, которая показывает соотношение различных элементов системы. Блок - схемные технологии часто используются в управлении качеством:

• Причинно - следственная диаграмма (диаграмма Исикавы (Ishikawa), или диаграмма рыбьего скелета (Fishbonediagram). Она показывает, как различные причины могут составить потенциальные проблемы. В управлении качеством выделяют два типа диаграмм: 5М и 6М. Диаграмма типа 5М рассматривает такие компоненты качества, как «человек», «машина», «материал», «метод», «контроль», а в диаграмме типа 6М к ним добавляется компонент «среда».

Рис 1. Причинно - следственная диаграмма

Для компонента «человек» необходимо определить факторы, связанные с удобством и безопасностью выполнения операций; для компоненты «машина» — взаимоотношения элементов конструкции анализируемого изделия между собой, связанные с выполнением данной операции; для компоненты «метод» — факторы, связанные с производительностью и точностью выполняемой операции; для компоненты «материал» — факторы, связанные с отсутствием изменений свойств материалов изделия в процессе выполнения данной операции; для компоненты «контроль» — факторы, связанные с достоверным распознаванием ошибки процесса выполнения операции; для компоненты «среда» — факторы, связанные с воздействием среды на изделие и изделия на среду.

• Блок-схемы систем или процессов показывают, как взаимосвязаны различные элементы системы. Рис. 2 - пример блок-схемы процесса для конструкторских обзоров.

Рис. 2. Пример блок - схемы процесса конструкторского обзора

 

Техника составления блок-схем может помочь команде предусматривать, где и какие проблемы качества могут произойти, и таким образом помочь разработать подходы для их разрешения.

·Планирование экспериментов. Планирование экспериментов - аналитический метод, который помогает установить, какие переменные имеют наибольшее влияние на общий результат. Метод применяется чаще всего по отношению к продукту проекта (например, автомобильные дизайнеры хотят определить, какая комбинация шин и подвески предоставит наиболее удобные характеристики езды для автомобиля за умеренную стоимость).

Однако этот метод может также распространяться на другие элементы управления проектом, такие как компромисс между стоимостью и расписанием. Например, опытные инженеры обойдутся дороже, чем менее опытные, но опытные инженеры способны выполнить данную работу в гораздо меньшее время. Удачно спланированный эксперимент (в этом случае - вычисление стоимости и количества времени в зависимости от принятия на работу опытных инженеров и менее опытных) часто позволяет определить оптимальный вариант среди относительно ограниченного количества случаев.

Результаты планирования качества

·План управления качеством. План управления качеством должен описывать то, как команда управления проектом будет осуществлять свою политику качества. В терминологии ISO 9000 система качества проекта описана так: это организационная структура, обязанности, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для осуществления управления качеством.

План управления качеством обеспечивает вход в общий план проекта и должен адресоваться к контролю качества, гарантии качества и улучшению качества проекта. План управления качеством может быть официальным или неофициальным, высоко детализированным или рамочным в зависимости от нужд проекта.

·Требования к качеству работ. Требования к качеству работ – это описание в специфических терминах (в терминах предметной области проекта) качества работ проекта. Требования к качеству формируются исходя из существующих стандартов и правил, если работы проекта не подлежат стандартизации, то требования к качеству разрабатываются командой проекта, исходя из замысла и целей проекта.

·Контрольные списки. Контрольный список - структурированный инструмент, обычно специфичный для промышленности или специфичной работы, используемый для подтверждения того, что ряд необходимых шагов выполнен. Контрольные списки могут быть как простыми, так и сложными. Они могут быть повелительными ("сделайте то или это!") или вопросительными ("вы уже сделали это?"). Многие организации стандартизировали свои контрольные списки для обеспечения гарантии последовательности в наиболее часто выполняющихся процессах. В некоторых прикладных сферах контрольные списки также могут быть предоставлены профессиональными ассоциациями или торговыми компаниями.

·Входные данные для других процессов. Процесс планирования качества может установить нужды для дальнейшей работы в другой сфере.

5.Прогнозирование и определение риска

При осуществлении проекта все процессы принятия решений, как правило, происходят в условиях неопределенности и риска.

Неопределенность– это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе – связанных с ним затратах и результатах. Неопределенность предполагает наличие т.н. факторов риска. Это некоторые факторы, при которых результаты действий по выполнению проекта могут оказаться не вполне предсказуемыми.

Риск (рисковое событие)– это потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций при выполнении проекта и вызванных ими последствий в виде потерь, ущерба, убытков и так далее в связи с неопределенностью. Все эти категории тесно взаимосвязаны.

Управление рисками– это совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и регулирующих воздействий. Управление рисками включает следующие элементы:

1. выявление и классификацию предполагаемых рисков;

2. анализ и оценку проектных рисков (п.п. 1 и 2 иногда объединяются под общим названием «Анализ проектных рисков»);

3. выбор методов управления рисками;

4. применение выбранных методов снижения рисков;

5. контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка решений.

Проектные риски классифицируются по следующим признакам:

1) По времени предвидения риски делятся на априорные, (определяемые до начала анализа рисков), и прочие, (определяемые в процессе их анализа).

2) В зависимости от источника возникновения риски бывают:

- природно-климатические (ураган, смерч, наводнение);

- экологические (выброс хлора);

- технические (отказы машин и оборудования);

- производственные (нарушения технологии, задержки поставок сырья);

- экономические (увеличение цен на сырье);

- рыночные (инфляция, уменьшение спроса на продукцию);

- финансовые (т.е. риски, связанные с финансово-кредитными операциями);

- социальные (забастовки);

- политические (изменения законодательства);

- региональные (риск предпринимательства в конкретном регионе);

- отраслевые (специфические риски в конкретной отрасли, например, в строительстве: здесь велико значение природно-климатических рисков, так как работы выполняются на открытом воздухе: дождь, мороз).

3) По тяжести проявления риски можно подразделить на вызывающие:

- упущенную выгоду;

- ущерб;

- потери;

- банкротство.

4) По степени наносимого ущерба риски бывают:

- частичные (т.е. когда запланированные показатели выполнены частично, но без потерь);

- допустимые (показатели не выполнены, но потерь нет);

- критические (показатели не выполнены, есть потери, но сохранена целостность проекта);

- катастрофические (когда невыполнение показателей влечет за собой разрушения проекта, банкротство предприятия).

5) По отношению к проекту, как замкнутой системе,риски подразделяются на внешние и внутренние.

6) По времени проявленияриски бывают:

- ретроспективные (прошлого периода);

- текущего периода;

- будущего (отдаленного) периода.

7) По степени предсказуемости риски делятся на предсказуемые (с разной степенью вероятности) и непредсказуемые.

К предсказуемым рискам относятся рыночные риски, связанные с а) повышением стоимости сырья, б) усилением конкуренции, в) изменением потребительских требований. Сюда также входят операционные риски, связанные с нарушением техники безопасности, отступлением от целей проекта, нарушением технологии производства работ и т.д.

Непредсказуемые риски включают:

- макроэкономические риски (дефолт, нестабильность экономического законодательства, неожиданные меры государственного регулирования – секвестр бюджета);

- экологические и природно-климатические риски (наводнение, штормы);

- социально-опасные риски (саботаж, терроризм);

- риски, связанные с возникновением непредвиденных срывов, например, банкротство участников проекта.

8) По степени контроля риски делятся на:

- контролируемые (которых можно избежать или уменьшить их вредные последствия);

- частично контролируемые;

- неконтролируемые.

9) По виду производства риски делятся на:

- риски основного производства;

- риски вспомогательных и обслуживающих производств.

10) По регулярности возникновения риски подразделяются на:

- систематические (т.е. регулярно повторяющиеся);

- несистематические.

Анализ проектных рисков подразделяется на качественный и количественный.

При качественном анализе происходит выявление предполагаемых рисков проекта и их систематизированное описание, т.е. классификация (см. выявление и классификацию предполагаемых рисков).

При количественном анализе производится конкретная числовая оценка изменений эффективности проекта в связи с рисками (см. анализ и оценку проектных рисков).

Существуют различные методы количественного анализа рисков проекта, к основным из которых относятся:

1. статистический (или вероятностный) анализ;

2. экспертный анализ рисков;

3. метод аналогий (или аналогов);

4. анализ показателей предельного уровня;

5. анализ чувствительности проекта;

6. анализ сценариев развития проекта;

7. метод построения дерева решений;

8. другие методы (например, имитационные методы – Монте-Карло).

Статистический (вероятностный) анализ основан на методах математической статистики. Здесь на основе фактических данных сначала определяется вероятность (или частота) наступления тех или иных рисковых событий. На основе полученных вероятностей рассчитываются стационарные характеристики рисков: математическое ожидание, дисперсия, стандартное отклонение, коэффициент вариации).

На рис. 3 приведена иллюстрация распределения вероятностей потерь и допустимых уровней рисков. Представленный на рисунке риск проекта имеет ряд характерных зон, иллюстрирующих уровни рисков. Зона А характеризует выигрыш (отсутствие потерь); состояние проекта 0 исходит из положения, что оно не допускает какого-либо выигрыша А или потери В; зона В соответствует определенным потерям. При формировании и функционировании проекта под влиянием случайных факторов наблюдаются отклонения от состояния 0. Опасными и отрицательными являются отклонения, вызывающие существенные потери.

Если их значение находится в зоне I(до точки D) и не превышает значений расчетной прибыли П₁, то это зона допустимых рисков, если в зоне II(от точки D до точки К) до значения расчетной прибыли П₂– это зона критического риска, если в зоне III(от точки к до точки К_t) до значения имущественного состояния П₃– это зона катастрофического риска.

Если нанести на кривую распределения вероятностей получения потерь Р(П) граничные точки рисков D, К, К_t, то представляется возможным установить вероятность возникновения соответствующих рисков. В среднем для зоны I (допустимых рисков) вероятность возникновения такой ситуации возможна в 70 случаях из 100 (условный пример), для зоны II критические риски могут возникнуть в 40 случаях из 100 и для зоны III(зоны катастрофических рисков) – в 20 случаях из 100. Из этого видно, что любой проект имеет определенную степень рисков.

Рис. 3 Показатели риска и их допустимого уровня

Экспертный анализ рисков применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и реализуется путем привлечения экспертов.

Метод аналогий предусматривает использование базы данных ранее реализованных аналогичных проектов для переноса их результатов на разрабатываемый проект. Этот метод используется в том случае, если внутренняя и внешняя среда данного проекта и его аналогов имеет достаточную сходимость по основным параметрам.

Анализ показателей предельного уровня связан с оценкой степени устойчивости проекта на основе определения «точки безубыточности», т.е. такого объема продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства. Проект считается устойчивым, если значение точки безубыточности не превышает 75% от номинального объема производства и продаж по проекту.

Анализ чувствительности проекта позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели проекта при различных значениях заданных переменных, которые необходимы для расчета. Здесь последовательно рассматривается влияние изменения каждого фактора риска на результаты проекта при фиксированных значениях остальных факторов.

Анализ сценариев развития проекта предусматривает разработку нескольких вариантов реализации проекта и их сравнительную оценку. При этом, обычно, рассчитываются три сценария развития проекта: «пессимистический», «оптимистический» и «наиболее вероятный».

Метод построения дерева решений проекта предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой на каждо<