Лекция 1. Введение в менеджмент.

ЛЕКЦИЯ 1. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ.

Менеджмент (от англ. – управление, руководство) на Западе используется в 3-х различных смыслах:

1. как социальный слой людей, осуществляющих управление (т.е. управленцы). Считается, что революция управляющих произошла в 20-30 гг. 20 века.

2. это область знаний, это наука (теория управления). Это комплекс знаний, теоретических положений, дающих научное описание, объяснение и возможность предвидения всех явлений, называемых управлением

3. это практическая деятельность, суть которой в умении добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения людей.

Менеджмент появился на рубеже 19-20 веков как экономико-прикладная наука (т.е. она была вызвана потребностями производства). Менеджмент представляет собой совокупность экономико-управленческих решений, которые принимает фирма в различных ситуациях. Родоначальники менеджмента: Фредерик Тейлор, Генри Форд.

В начале 20 века произошел качественный скачок, который заключался в переходе к новой форме энергии (от пара к электричеству). Внедрение машин повлекло за собой потребность в управлении.

Стадии развития менеджмента:

· рубеж 19-20 вв. – производственный менеджмент

· 20-30 гг. – маркетинг-менеджмент

· 50 гг. – кадровый менеджмент

· 70- гг. – финансовый менеджмент

Направления современного менеджмента:

1. оперативная производственная стратегия (занимается экономическим вопросом «Что производить?»)

2. стратегия в области исследования и разработок («Как производить?»)

3. финансовая стратегия

4. маркетинговая стратегия («Для кого производить?»)

5. стратегия человеческих отношений.

Современный менеджмент предполагает: 1)свободу предпринимательства; 2) рыночную экономику; 3) профессиональную подготовку менеджера.

Освоение менеджмента требует: 1) комплекс знаний; 2) творческое мышление; 3) предприимчивость; 4) навыки принятия решений.

Вся жизнь человека – это бесконечная цепочка деятельности. Многие виды деятельности невозможны без управления.

Деятельность бывает:

· осознанная - построенная на основе заранее спланированного результата, на основе согласования действий (этим человеческая деятельность отличается от животных)

· неосознанная – рефлекторная деятельность

Управление выделилось в результате общественного разделения труда. Совместная деятельность людей требует согласования и целенаправленного воздействия. Специфика управления – в целенаправленном воздействии. Управление имеет социально-экономическую природу (т.е. осуществляется там, где есть человек, совместная деятельность людей – труд, где есть экономическая заинтересованность и возможность получения желаемого результата).

Воздействие – влияние на деятельность человека, согласующее его труд с деятельностью других людей и ведущее к достижению общей цели (результата). Человек воспринимает только такое воздействие, которое помогает ему работать и соответствует его интересам. Существуют объект и субъект воздействия (или управления).

Субъект управления – это источник воздействия, звено системы управления: социально-экономическая система (государство) и персонифицированное воздействие.

Объект управления – это организация или индивид, воспринимающие воздействие с целью существования, функционирования и развития.

Среда управления в менеджменте (система управления) – это совокупность функций и полномочий, необходимых для осуществления воздействия.

Средства воздействия (механизм управления) – совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей.

Процесс управления – это последовательность действий воздействия.

Менеджеры и их функции.

Бизнесмен – это владелец капитала, который берет на себя риск по открытию дела. В организации бизнесмен может не занимать определенной должности, но чаще он играет роль топ-менеджера.

Менеджер – наемный управляющий какого-либо уровня. Общее в работе менеджера: 1) неоднородность работы; 2) разнообразие; 3) фрагментарность.

Роль менеджера – набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности. Каждый человек может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.

Факторы, которые влияют на менеджера:

· экономические условия

· принятые в организации обычаи, правила, процедуры

· ожидания подчиненных

· ожидания руководства

· технология организации

· образование, воспитание, система ценностей, личный опыт

· система вознаграждений, принятых в организации

· сила профсоюза

Функции менеджера: 1) планирование; 2) организация; 3) мотивация; 4) контроль.

Планирование. Планомерность – это объективное требование пропорциональности. Планирование – это субъективная деятельность людей по поддержанию этой планомерности. Планирование – основа успешного осуществления всех решений.

Организация. Это специальный вид деятельности по налаживанию и координации внутрихозяйственных связей.

Мотивация. Позволяет заставить сотрудников делать работу и выполнять задачи. Это побуждение себя и других к достижению целей. Мотивация предполагает лидерство – это оказание влияния на других в ходе достижения целей фирмы.

Контроль. Отслеживает соответствие фактических результатов запланированным и вносит коррективы в фактическое состояние дел.

С точки зрения функций, управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля.

Уровни управления:

· руководители низового звена: находятся непосредственно над работниками, осуществляют контроль деятельности. К ним относятся бригадир, мастер, старшая медсестра, зав. кафедрой. Работа этих руководителей отличается большим разнообразием совершаемых операций. Более 50% времени проводят в общении с подчиненными. Мало контактов с начальством.

· руководители среднего звена: деканы, зав отделами… Их работа характеризуется содержанием и задачами подразделений, а не организации в целом. Они являются «буфером» между низшим и высшим звеном, в основном подготавливая информацию для менеджеров высшего звена. Число менеджеров среднего звена удваивается каждые 10 лет. Примерно 90% времени менеджеры среднего звена проводят в устном общении.

· руководители высшего звена: президенты, генералы, министры… Отвечают за принятие важнейших решений. Чаще всего, у них ненормированный рабочий день. 59% времени занимают запланированные встречи, заседания. 22% - работа с бумагами.10% - незапланированные встречи. 6% - разговоры по телефону. 3% - поездки, осмотры. Руководитель высшего звена должен видеть альтернативу и альтернативную стоимость. Он должен оценивать внутреннее состояние фирму, знать ее сильные и слабые стороны и также оценивать внешнюю среду по развитию рынка и скорости его роста, позиции конкурентов. Топ-менеджер должен решать задачи: 1) что конкретно делать; 2) когда делать; 3) кто несет персональную ответственность; 4) как оценивать результаты работы; 5) как это будет отражаться на материальном поощрении сотрудников.

Способности и таланты, необходимые в менеджменте:

· концептуальность: должен представлять работу организации с концепции единства всех ее составляющих

· умение адаптировать работу фирмы к изменяющимся условиям

· навыки стратегического планирования

· оперативность: умение быстро и квалифицированно выбирать оптимальный вариант

· аналитичность: умение применять методы диалектического и экономического анализа

· администрирование: навыки принятия организационных решений и умение решать процедурные вопросы

· коммуникационность: умение передавать идеи и разработки одинаково хорошо и в устной, и в письменной форме

· коммуникабельность: умение строить благоприятные отношения как внутри фирмы, так и за ее пределами.

· необходимый объем технических знаний: ПК и др.

 

Управление до 20-го века.

Образец древнего управления – Древнеримские Легионы, поделенные на дивизии и возглавляемые офицерами. Основные принципы: жесткая дисциплина и планирование. Уже тогда понималась важность для управления системы связи: дорог (в современности еще и телефон, телеграф…). Древняя организация – это театр одного актера.

Характеристики древних организаций:

· занятие руководящих постов по праву рождения или по захвату власти

· малое количество людей, способных принимать важнейшие управленческие решения

· упор на приказ и интуицию.

Древние организации были еще у шумер.

Следующий этап – 1792 – 1750гг. до н.э. – во время правления вавилонского царя Хамурани. Был издан свод законов (кодексов): семьи, труда, контрактов, ссуды, товарищества и долговых расписок.

Самая древняя из ныне существующих организаций – Римская Католическая церковь. До наших дней сохранилась и ее иерархия: Папа Римский – кардинал – архиепископ – епископ – приходской священник.

До 20 века не было теории управления. Но Р.Оуэн (социалист-утопист) в начале 19 века предпринял попытку осмысления научности планирования. Первый взрыв интереса к управлению произошел в конце 19-нач.20века из-за перехода от пара к электричеству, т.е. появилась необходимость согласовывать работу машин.

Фредерик Тейлор (американский инженер) в 1911 году опубликовал книгу «Принципы научного управления». Это произошло в США неслучайно, т.к. именно там на данное время существовали принципы демократичности взглядов и не было государственного регулирования экономики. Экономической основой стало возникновение монополий, то есть крупных предприятий, нуждающихся в управлении. Дальнейшее развитие менеджмента связано с целым комплексом наук: математикой, психологией, статистикой, социологией… На рубеже веков все очень быстро обновлялось, появлялись технические нововведения, что служило еще большим толчком для развития теории управления.

Этапы возникновения школ управления:

1. Школа научного управления. Работать над этой теорией Ф.Тейлор начал в!885 г. Она была популярна на Западе до 60-х годов 20 века.

2. Административная школа управления. Возникла в конце 19 века и была популярна до конца 70-х, но в чем-то применима и до сих пор, так как считается классической школой.

3. Школа человеческих отношений. Возникла и популярна в 40-е годы, с 50-х годов трансформировалась в школу поведенческих наук.

4. Школа науки управления. Возникла во время 2МВ, стала особенно популярна с развитием компьютерных технологий.

Все школы пересекаются в вопросах теории и практики, и в рамках одной организации можно использовать различные школы и подходы.

Подходы к управлению: процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход – рассматривает управление как череду взаимосвязанных управленческих функций.

Системный подход – рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение цели организации в условиях изменяющейся внешней среды.

Ситуационный подход – исходит из того, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Школа научного управления.

Связана с Ф. Тейлором, Г. Ганттом и Ф. Гилберты. Задача: приспособить человека к машине. Человек – придаток машины, а машина – Бог. Полагалось, что, используя логику, наблюдения, анализ, можно усовершенствовать многие трудовые операции. Работа разделялась на компоненты, создавались специальные календари рабочих операций. Гилберты наблюдали движения работников во время операций, устранили лишние движения и создали стандартные процедуры работы (4 движения вместо 18). Человеческим фактором не пренебрегали: ввели систему материального стимулирования. Социальное значение этой школы – во введении поощрения работников (за основу принимался умелый работник).

Важнейшие принципы школы научного управления:

· рациональная организация труда

· отбор работников для выполнения задач и обеспечение их обучения

· обеспечение работников необходимыми ресурсами для выполнения задач

· использование материального поощрения для повышения производительности труда

· разработка формальной структуры организации

· разграничение исполнительских и управленческих функций

Административная школа.

Эту школу создали уже топ-менеджеры: А.Файоль (руководитель французской угольной компании), Дж. Муни, А.Слоан, М.Вебер, Г.Эмерсон и Л.Урвик. Задача: создание универсальных принципов управления и описание функций управления.

Генри Эмерсон в 1911 году выпустил книгу «12 принципов производительности», где формулируются принципы управления предприятием, направленные на повышение эффективности работы. Эффективность, по Эмерсону, это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. В его работах обоснована необходимость системного подхода к решению задач организации.

Принципы Эмерсона:

· точно поставленные цели, к достижению которых стремится каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления

· здравый смысл, т.е. подход к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей

· компетентные консультации: необходимы специальные знания и компетентные советы, связанные с управлением. И компетентный совет должен быть коллегиальный

· дисциплина – подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку

· справедливое отношение к персоналу

· быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимой информацией

· диспетчирование обеспечивает четкое оперативное управление деятельности коллектива

· нормы и расписания позволяют точно измерять все недостатки организации и сокращать вызванные ими потери

· нормализация условий обеспечивает такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты

· нормирование операций предполагает установление времени и последовательности выполнения каждой операции

· письменные стандартные инструкции обеспечивают четкое закрепление всех правил выполнения работ

· вознаграждение за производительность, направленное на поощрение работника

Анри Файоль разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал это.

Классические принципы управления:

· разделение труда с целью повышения количества и качества продукции при тех же затратах труда

· полномочия и ответственность. Полномочие – это право отдавать приказы, ответственность – санкции и награды

· дисциплина – повиновение, усердие, выполнение договора с организацией

· единоначалие – приказы работнику дает один непосредственный начальник

· единство направления: каждое подразделение действует в рамках своей цели, но объединяется с другими подразделениями общей целью организации и общим директором

· подчиненность частных интересов общим

· вознаграждение персонала – оплата работы должна удовлетворять и персонал, и предпринимателя

· централизация – ее степень варьируется в зависимости от конкретных условий

· скалярная цель (иерархия) – ряд руководящих должностей сверху донизу

· порядок – «место для всего», это облегчает контроль

· справедливость – сочетание доброты и правосудия

· стабильность персонала – т.к. высокая текучесть кадров снижает производительность труда

· инициатива – участие работников в разработке планов и их реализации

· корпоративный дух – сила, основанная на гармонии персонала

 

Цели организации.

Цель	Показатель	Недостатки
1. Максимизация прибыли	Большое количество прибыли в денежном выражении	1. Пренебрежение риском 2. Ориентация на короткий период 3. Игнорирование менеджмента 4. Потребность в срочных ресурсах
2. Максимизация акционерного капитала	Наивысший курс обыкновенных акций	1. Возможно расстройство управления 2. Не предполагается какой-либо устойчивой связи между курсом акций и эффективностью управления
3. Удовлетворение существующим поло- жением дел	Удовлетворение каждого и поддержание существующего положения	1. Предполагаются только частичные решения 2. Уязвимо к конкуренции 3. Ведет к неопределенным целям
4. Максимизация управленческого возна- граждения	Максимально возможное жалование	1. Уменьшение прибыли
5 Социальная ответственность	Достижение социальной справедливости	1. Снижение эффективности и рост цен 2. Уязвимость конкуренции

 

Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления для эффективного достижения целей организации.

Важные структурные переменные: 1) специализированное разделение труда; 2) сфера контроля.

Специализированное разделение труда – это закрепление работы за специалистами, т.е. теми, кто ее выполняет лучше других. Источники, подтверждающие наличие специализированного разделения труда, датируются 5 тысячелетием до н.э.

В каждой сложной организации существует горизонтальное разделение труда, т.е. специалисты группируются по функциональным отраслям.

Целесообразность и эффективность организации определяют: 1) конкурентоспособность организации; 2) производительность.

Кроме того, в организации создается иерархия уровней управления, т.е. возникает формальная подчиненность персонала на каждом уровне.

Сфера контроля – это число лиц, подчиненных одному руководителю. Широкая сфера контроля – это если одному руководителю подчиняется большое количество людей. Широкая сфера контроля создает плоскую структуру управления.

Если малое количество подчиненных, то это узкая сфера контроля, которая создает многоуровневую структуру управления.

Потребители.

Выживание организации зависит и от того, как надолго и как прочно привязаны потребителя и как она находит новых потребителей, как удовлетворяет их запросы.

Конкуренты.

В условиях жесткой конкуренции иногда не потребитель, а конкуренты определяют, что продавать и за какую цену. Конкуренция развивается за источники сырья, получения капитала, технические нововведения. От конкуренции зависят и внутренние факторы: условия работы, оплата труда, отношения между подчиненными.

Профсоюзы.

Большую роль играли профсоюзы в СССР. Сейчас деятельность их несколько ослабла, но постепенно начинает разворачиваться с новой силой.

Среда косвенного воздействия – это факторы, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на организацию. Это:

· факторы научно-технического прогресса

· политические факторы

· социокультурные факторы

· состояние экономики

Среда косвенного воздействия сложнее среды прямого воздействия своей неопределенностью и неполнотой информации.

Состояние экономики.

Влияет на стоимость всех ресурсов (и материальных, и трудовых), покупательную способность потребителя. Часто покупатели не покупают товары не потому что не хотят, а потому что не могут из-за низкого уровня доходов. Состояние экономики определяет уровень инфляции в стране. В условиях инфляции выгодно повышать запасы, фиксировать зарплату. А в условиях экономического спада нужно уменьшать запасы, т.к возникают трудности сбыта, растут запасы готовой продукции, нужно сокращать сотрудников…

Социокультурные факторы.

Это традиции, социальные установки, жизненные ценности. Они влияют на производимую продукцию.

Политические факторы.

Это расклад политических партий, борьба между ними. Политический фактор определяет тенденции развития бизнеса, экономики.

Межличностные коммуникации.

Руководители от 50-90% времени тратят на межличностные коммуникации, фактически на разговоры.

Факторы, влияющие на эффективность межличностных коммуникаций:

· восприятие. Люди обычно реагируют не на то, что происходит объективно, а но то, как они это воспринимают. Люди информацию воспринимают в зависимости от опыта, образования, воспитания… Информация, противоречащая ценностям, опыту, искажается, а иногда полностью отвергается.

· социальные установки людей. В отличие от восприятия, социальные установки формируются под воздействием общества. Поэтому восприятие информации зависит от позитивного или негативного отношения одного человека к другому. Очень важна частота коммуникаций, контактов между людьми. Менеджер в коллективе должен заботиться о положительном коммуникационном климате. Это даст возможность ему получать адекватную информацию.

· семантические барьеры. Семантика – это наука о способах использования слов и значениях, передаваемых словами. Вступая в информационный контакт, мы часто используем вербальные и невербальные способы. С точки зрения семантики, речь идет о вербальных средствах (20-40% передаваемой информации)

· невербальные коммуникационные преграды. Могут как подкреплять, так и искажать информацию. Невербальные символы должны подтверждать вербальные. Расширенный зрачок – расположение к контакту. Суженный – отстраненность. Те, кто не держит взгляд, неприятны.

· наличие плохой обратной связи/ее отсутствие. Приводит к искажению информации или утере ее смысла

· неумение слушать. Эмпатия – умение сопереживать, слышать, войти в положение человека (выражается в интонации, жестах…)

Привила эффективного слушания: 1) прекратить говорить самому; 2) сопереживать собеседнику; 3) сдерживать себя, свои эмоции; 4) задавать вопросы говорящему.

Преграды в организационных коммуникациях:

· сознательное искажение информации в силу межличностных проблем

· при восходящей информации она искажается, т.к суммируется

· сверху вниз информация упрощается, потому тоже искажается. Например, только 63% информации, принятой на совете директоров, доходит до следующего уровня, до среднего звена – 40%, до низшего звена управления – 20% информации. Фильтрация информации также происходит и когда информация идет снизу вверх, т.к. подчиненные вверх стараются дать только положительную информацию. Информация же о потребностях в ресурсах обычно искажается в большую сторону

· информационные перегрузки из-за неспособности реагировать на всю поступающую информацию

· неудовлетворительная структура организации: как горизонтальная, так и вертикальная

· конфликтность отдельных людей и групп людей

Направления совершенствования коммуникационных потоков:

· регулирование информационных потоков. Менеджеры на всех уровнях организации должны предъявлять свои информационные потребности, а также знать информационные потребности руководителей, коллег и подчиненных и дать качественную и количественную оценку. Это позволит регулировать информационные потоки

· проведение периодических совещании (декадные совещания – определяются приоритеты на 10 дней)

· совершенствование системы сбора информации. Цель – снижение фильтрации и искажения информации (ящики для предложений, информационные бюллетени)

· совершенствование информационных технологий (персональная компьютеризация, современные средства связи…)

 

Научный метод.

Включает в себя 3 момента:

· наблюдение: предполагает объективный сбор и анализ информации по проблеме или ситуации. проводится специалистами штабных подразделений

· формулирование гипотезы: предполагает выявление имеющихся альтернатив и последствий их для ситуации, а также осуществляется прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель такого прогноза – установить взаимосвязи между компонентами проблемы.

· верификация: подтверждение достоверности гипотезы, т.е. наблюдение результатов принятых решений. Если гипотеза признается недостоверной, то следует вернуться к первому этапу, собрать дополнительную информацию и сформулировать новую гипотезу.

Если гипотеза верна, она реализуется.

Системная ориентация.

Нужно помнить, что организация – это открытая система, которая состоит из взаимозависимых взаимосвязанных частей.

Использование модели.

Моделирование используется в силу сложности управления и трудностей проведения экспериментов в реальной жизни. Многие модели очень сложны, и не всякий руководитель может самостоятельно ими пользоваться.

Базовые типы моделей:

· физические (портретные) модели – это увеличение или уменьшение объекта или системы (модели зданий, машин, чертежи…)

· аналоговые модели: заменяют реальный объект налогом, который ведет себя как реальный объект, но не является таковым. Организационные схемы дают представление о цепи прохождения команд, показывают формальные зависимости подразделений и служб.

· математические (символические) модели: для них характерно использование символов для описания свойств и характеристик объектов (формулы).

Этапы построения моделей: 1)постановка задачи; 2) построение модели; 3) проверка на достоверность; 4) применение и обновление модели.

1. Постановка задачи. Это самый важный этап. Проблема должна быть точно диагностирована, менеджер должен отличать симптомы от причин.

2. Построение модели. Осуществляется после правильной постановки задач. Здесь важно определить:

· цель модели

· информацию, которую необходимо получить

· какая информация необходима для построения модели

· экономичность модели

· сложность модели (конечные пользователи не любят сложных моделей)

3. Проверка модели на достоверность. Существуют 2 аспекта: 1) необходимо определить степень соответствия модели реальности, т.е. все ли существенные элементы реальной ситуации включены в модель. Чем лучше модель отражает реальность, тем выше ее потенциал. 2) Возможность использования полученной информации для решения проблемы. Один из способов проверки модели – апробирование ее на ситуации из прошлого.

4. Применение модели. Это один из самых проблемных моментов моделирования. Исследования показывают, что только 60% используется на практике. Основная причина недоиспользования – непонимание руководителями этих моделей или опасения. Поэтому руководителей обязательно нужно учить использованию моделей, показать возможности и ограничения.

5. Обновление модели. Это необходимый этап, т.к.цели организации могут меняться, что будет влиять на критерии принятия решений. Поэтому модели надо модифицировать. Кроме того, происходят изменения внешней среды, новые потребности, поставщики, из-за которых будет нужно изменить исходную информацию для моделирования.

Причины снижения эффективности моделирования:

· недостоверные исходные допущения. Точность моделей зависит от точности предпосылок. Важно правильно определить взаимосвязь элементов внутри модели.

· информационные ограничения: невозможность получить по всем релевантным факторам информацию и встроить ее в модель. Подвижность внешней среды требует частого обновления информации, что может быть нереализуемо. Кроме того, некоторые существенные факторы не поддаются измерению. Построение модели наиболее затруднено в условиях неопределенности. В этих условиях лучше положиться на свой опыт, интуицию

 

 

Методы принятия решений.

Помимо моделирования существуют методы, которые могут помочь руководителю выбрать решение из нескольких возможных вариантов.

1. Метод платежной матрицы. Основан на статистической теории решений. Главная категория – платеж – это денежное вознаграждение, или полезность, которая является следствием конкретной стратегии в определенных обстоятельствах. Матрица означает, что платеж зависит от фактических событий. Если событий нет, то и платежа не будет. Платежная матрица полезна в следующих случаях:

· когда имеется ограниченное число альтернатив для выбора

· когда то, что может случиться, с полной определенностью неизвестно

· когда результаты решения зависят от того, какая выбрана альтернатива и какие события имеют место

· когда существует возможность объективно оценить вероятность событий

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения, а ожидаемое значение варианта – это сумма возможных значений умножить на соответствующие вероятности. Расположив результаты в виде матрицы, выбираем наиболее привлекательный вариант при заданных критериях. Он будет соответствовать наивысшему ожидаемому значению.

2. Метод «дерево решений». Это схематичное представление принятия решений. Дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать результаты с возможной вероятностью их свершения. При этом в основе лежит концепция ожидаемого значения. Дерево решения представляет полезный инструмент для принятий последовательных решений.

Методы прогнозирования. (прогнозирование – это на срок более 10 лет).

Чем лучше руководитель может предвидеть внешние и внутренние условия организации в будущем, тем выше шансы на успех.

Прогнозирование – это метод, в котором широко используются: 1) накопленный опыт; 2) текущие допущения насчет будущего.

Прогнозы полезны, если ограничения тщательно сформулированы, и все элементы прогноза хорошо продуманы. В отличие от планов, прогноз – это менее точный инструмент, точность прогноза определяется тем, для чего он нужен, то есть решениями, которые будут приниматься на его основе.

Для составления прогноза необходимо: 1) определить изменения, которые должны произойти. В противном случае прогноз будет недостоверным. 2) определить компоненты прогноза и источники данных. 3) определить, насколько структурированным может быть прогноз.

Основные разновидности прогнозов:

· экономические прогнозы, т.е. предсказание общего состояния экономики на уровне макроэкономики (размера ВВП) или микроэкономики (объема производства, сбыта).

· прогнозы развития технологий, т.е. когда может случиться технологический прорыв и какие экономические выгоды из него получатся

· прогнозы развития конкуренции, т.е. предсказание стратегии и тактики конкурентов

· прогнозы на основе опросов и исследований. Дают возможность предсказать, что произойдет в тех или иных ситуациях, на основе обработки мнений многих респондентов

· социальное прогнозирование, т.е. это предсказание социального состояния общества.

Методы прогнозирования.

1. Неформальные методы:

· вербальная информация, т.е различные источники письменной и устной информации. Это может быть информация поставщиков, конкурентов, информация радио и телевидения

· промышленный шпионаж – способ сбора данных о действиях конкурентов

· письменная информация – отчеты, бюллетени. Требование по всем источникам информации – релевантность, точность.

2. Количественные методы:

Количественные методы можно использовать, если выявляется определенная тенденция на будущее. Типичные методы количественного планирования:

· анализ временных рядов или проецирование тренда. Он основан на допущении, что прошлое дает хорошее приближение к оценке будущего. Этот метод выявляет образцы и модели прошлого и продлевает их на будущее. Главное, чтобы предположение о схожести прошлого и будущего было достаточно достоверным.

· причинно-следственное моделирование (каузальное). Это достаточно сложный метод прогнозирования, это попытка прогноза путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. В этом методе широко используется корреляционный анализ. Чем теснее корреляция, тем больше пригодность модели для прогнозирования. Для использования количественных методов необходимо располагать достаточной информацией, которая выявляла бы тенденции и была бы достоверной. Поэтому существуют еще и качественные методы.

3. Качественные методы.

Осуществляются экспортерами. Наиболее распространены:

· мнение жюри. Этот метод соединяет и усредняет мнения экспертов в релевантных сферах. Пример: мозговой штурм

· совокупное мнение

· ожидания потребителей: когда потребителей просят оценить свои потребности в будущем, затем собранные данные подвергаются поправке с позиции недооценки или переоценки потребностей, и на их основе предсказывается совокупный спрос

· метод экспертных оценок – метод, позволяющий группе экспертов приходить к соглашению. Эксперты из разных, но взаимосвязанных областей заполняют подробнейший опросник по той или иной проблеме. Каждый эксперт затем получает ответы других экспертов и заново рассматривает свои позиции. Процедура повторяется 3, 4, 5… раз, пока эксперты не придут к общему решению. при этом очень важна анонимность, чтобы избежать межличностных конфликтов и трений на почве различного статуса экспертов.

 

Приоритет решаемых задач.

Установление приоритетов очень важно, это вытекает из ограниченности ресурсов. Нужно отдавать себе отчет, что вы не все можете и от неосуществимых задач отказаться. Сперва решать жизненно важные задачи, потом второстепенные. Парето (итальянский экономист) в 1897 году установил специальное правило.

Правило Парето: ограниченное число элементов (20% элементов), составляющих явление, на 80% обусловливают его возникновение, из чего следует, что 20% компонентов товара = 80% его стоимости.

При изучении любой проблемы следует обращать внимание на данное правило.

Все задачи делятся на 3 группы:

1. Группа А: задачи, имеющие значимость 60% при удельном весе 15%

2. Группа В: задачи, имеющие значимость 20% при удельном весе 20%

3. Группа С: задачи, имеющие значимость 15% при удельном весе 65%.

Эта группировка дает основание для выбора очередности решения проблемы. Сначала решаются задачи, которых немного, но которые значимы сточки зрения итогового результата..

Другой способ – принцип Эйзенхауэра: разделяет задачи на 3 группы:

1. Задачи, которые следует выполнить без промедления

2. Задачи, для которых необходимо установить сроки выполнения

3. Задачи, решение которых можно передать другим.

Уровни разрешения проблем:

Проблема рассматривается с точки зрения различной степени воздействия на нее:

· разрешение проблемы за счет небольших организационных изменений. Не требует больших изменений.

· попытка разрешения проблемы с помощью привлечения ресурсов для дополнения уже существующего механизма, но без изменения сложившихся принципов работы. Более затратен.

· проблема решается за счет принципиально изменения правил, принципов, условий работы

· привлекаются ресурсы и