Оценка качества управленческого решения.

Является заключительным шагом этапа процесса принятия УР.

Необходима для того, чтобы выяснить, окажется ли наше решение эффективным? Допускать ли данное решение до реализации?

Качество УР - совокупность св-в решения, обеспечивающих его успешную реализацию и достижение желаемого эффекта. Единого критерия оценки нет.

Критерии оценки качества УР:

1)своевременность УР (только своевременное решение м.б. качественным)

2)Научная обоснованность – учет всех условий и факторов, связанных с его разработкой(д. соблюсти последовательность действий, все правила)

3) Плановая эффективность = результат плановый/(затраты плановые(III) +затраты фактич (I+II))

Если плановая эффективность < 1, то решение неэффективное, нет смысла реализовывать.

4) Корректная формулировка. Правила корректной формулировки:

1.формулировка д.б. ясной по содержанию (однозначной) и краткой по форме

2.д. иметь 2 составные части:

-констатирующая

-постановляющая

Констатирующая – объясняется для чего нужно решение, цели и специфика ситуации

Постановляющая – само решение

На практике качество не оценивается Не всякое разработанное решение требует оценки, не всегда на это хватает времени. Но в некоторых случаях есть решения, требующие оценки. Но кто будет оценивать качество? Сам руководитель? – он не способен корректно оценить собственное решение. Подчиненные? –нет, т.к. не могут критиковать рук-ля. Менеджеры моего уровня? – они не будут объективны, они по большому счету наши конкуренты. Начальник? – у него своих проблем хватает, а если согласится оценить, то в 995 даст отрицательный ответ - он же начальник. Можно внешних экспертов, но не всегда хватает времени. (Но этот вариант на практике реализуется.) Доп. условия для внешних консультантов:

1)внешний консультант д. разбираться в оценке качества УР

2)д.б. лоялен

3)д.б. легко доступен (минимальное время передачи информации.)

Когда вопрос ставится более жестко: допускать/не допускать решение до реализации, м. попробовать использовать другие оценки, не связанные с личностью ЛПР:

1.необходимость реализации

2.возможность реализации УР

Форма оценки качества по этим критериям

 

Необходимость	Возможность	Пятибалльная шкала
Абсолютная необ-ть	Почему еще не реализовано?
Достаточная необх-ть	Вполне возможно
Непонятная (не можем четко ответить)	Не знаем
Есть более необходимые	Возможно при доп условиях
Необходимости нет	Нет возможности

 

Причины приводящие к неэффективным решениям:

1. Форс-мажор (30%)

2. Иррациональное поведение подчиненных (30%)

3. Некачественные решения (40%)

 

Почему реализуются некачественные решения?

- большой объем принимаемых решений => недостаточность времени на разработку качественных

-недостаточно конкретизированные решения (решения, главной целью которых яв-ся подтверждение власти)

-несовершенство административных механизмов => трансформация решения при передачи сверху вниз.

-незнание и непонимание того, как разрабатывать качественные решения

Каждый менеджер хочет, чтобы его считали эффективным. 2 типа поведения:

1)формалисты – формальное исполнение решений. Они заранее пытаются заниматься теми проблемами, которые не требуют доп затрат труда.

2) герои. Стремятся утвердиться за счет того, что совершают подвиги. Берутся за невыполнимые решения, призывая подчиненных к рекордам.. % выполненных решений ниже, но но они решают нестандартные задачи. Не оптимально? Подчиненные в постоянном напряжении.

Вывод6 необходимо найти золотую середину.

Необходимо периодически создавать кризисные ситуации. Заранее понимая, что проблема трудновыполнима, браться за ее решение. Это позволяет увидеть потенциал свой и собственных подчиненных.

 

Организация выполнения УР.

Менеджер решает следующие задачи:

1) необходимо составить программу действий по реализации УР. Надо разбить решение по этапам и задачам. Должны ответить:

-что нужно делать?

-Кто будет делать?

-В какие сроки?

-С какими ресурсами?

-с к ем во взаимодействии?

-с какими промежуточными результатами?

Желательно сформулировать и такой вопрос: что хорошего произойдет для организации в целом и для каждого из исполнителя? При успешной реализации решения? - это доп стимул.

При этом параллельно решаем 2 задачи:

1)распределение ресурсов (каждый подчиненный получает необходимые и достаточные ресурсы для выполнения поставленных задач.)

2)подбор исполнителей. (для каждой задачи соотв-ие исполнители) подбирая, руководствуемся критериями:

1. компетентность исполнителя 9уверенность, что он справится с поставленной задачей.

2. учитывать взаимодействие подчин-ых (психологическая совместимость, умение сотрудничать)

3. особенности психотипа человека (стиль мышления, темперамет)

4. сверхзадачи 9цели и ценности) - поручаемые задачи не д. противоречить жизненным целям и ценностям

На практике в полной мере исполнить эти критерии невозможно. Но нужно стараться.

2) Выбор формы доведения решения до исполнителя. 4 основные формы:

- совещание

- собеседование

-инструктаж

-показ образцов

Совещание – совместное обсуждение вопроса, как выполнить решение.

Плюсы:

-максимально точно м. донести решение до сознания исполнителя

-можем улучшить решение в процессе обсуждения

Однако, на практике эффективность реализации достаточно невысока. В большинстве случаев совещание превращается в монолог руководителя. Возможность повысить кач-во в данных случаях невысока. На совещаниях руководитель обычно повторяет одно и то же.

Не всегда ЛПР должно озвучивать решение. Желательно иногда перепоручать одному из исполнителей (наиболее уважаемому, лидеру). Т.к. человек лучше руководителя знает подчиненных (коллег) он проводит с ними больше времени, лучше знает их характер, восприятие. С другой стороны, указания излагает коллега, которого уважает исполнитель, и мы не чувствуем себя исполнителем => проще задать вопрос.

Собеседование – беседа с глазу на глаз. Эта форма занимает больше времени. Используется, при нестандартных решениях, когда решения зависят от исполнителя. В процессе собеседования можем понять насколько готов исполнитель к выполнению решения. Когда решение яв-ся стандартным следует прибегнуть к инструктажу.

Инстуктаж (четкое указание):

-письменный

-устный

Исполнитель выслушал и, не задавая вопросов, пошел исполнять.

Показ образцов.

Когда решение яв-ся уникальным, прежде всего с т.з. технологии его исполнения (иногда подчиненные не реализовывали такие решения).

В какой форме м.реализоваться:

1)буквально показать результат

2)показ видеоряда

3)пригласить эксперта, который может показать как используются те или иные действия.

4)предварительно тренируем исполнителей

Предварительно можно тренировать своих подчиненных. Когда доводим решение до сознания подчиненных, задача, чтобы исполнители поняли решение однозначно, максимально полно и корректно. Есть несколько образов действий:

· Эффекторный – образ действия, который формир-ся в голове ЛПР

· Афферентный – тот образ действия, который создается в головах подчиненных, когда доводим до них решение.

Задача – максимально сблизить 2 этих образа. Как это сделать? Правило: доводя решение до сознания исполнителя, нужно чтобы афферентный образ был:

-полным

-точным

-гибким

-глубоким

Полнота означает, что подчиненные должны знать полное решения от начала до конца. Точность означает, что подчиненный должен знать особенности бизнеса, специфику решения.

Гибкость образа означает, что подчиненный должен знать, в каких случаях он должен решать проблему самостоятельно, а в каких предупреждать руководителя.

Глубина образа –нужно стараться, чтобы поведение подчиненных было близко к тому, которое руководитель представляет.

Исполнение этих условий позволяет добиться единства, однозначности действий, обеспечить качество исполнения решений.