Алгоритм процесса принятия УР

Субъективные факторы УР.

Характер мышления сугубо индивидуальный.

Характеристики мышления:

1.Свойства, кот обладает мышление:

1)широта мышления. Мыслит широко – всеохватывающее мышление, узко – одна сторона проблемы и не видит больше ничего.

2)глубина мышления – это длина цепочки причинно-следственных связей. Чем глубже анализируем эту цепочку, чем больше кол-во цепочек лицезрим – тем глубже мыслим. Некоторые не хотят тратить на это время, а чаще не умеют.

3)гибкость мышления. Со стороны посмотреть, нестандартный подход – гибкость.

4)быстрота мышления. Умение человека переходить с идеи в мысль, умение довести до собеседника свои идеи.

2.У каждого свой уровень. Невозм-но одновременно обладать этими св-вами максимально. Если мыслит глубоко, он может мыслить быстро? Широта и гибкость тоже не сочетаются (у неуча гибкость мышления выше, чем у профессора)

Особенности нашего мышления влияют на хар-р принятия УР. В кризисной ситуации нужно быстрое мышление.

Важно знать особ-тимышления рук-ля, работников и своего мышления.

Особенности мышления не ограничив-ся св-ми.

Выделяют 2 уровня мышления:

1.абстрактное (когда человек мыслит образно, ассоциативно)

2.конкретное (мышление вербальногохар-ра, мысли словами)

Нельзя говорить, что одно из них более эффективно. В одних ситуациях лучше 1-е, в других – 2-е.

Оперативное – конкретное

Страт-ое – абстрактное

3. Наше мышление развивается над действием новой информации, мы приобретаем опыт (у каждого индивид-й).наш опыт накладывает отпечаток на наше мышление.

4- рационально понимаем, что это лучшее (логика так говорит). Опыт говорит, что 10 раз принимали его и в 8 случаях был неудачен

2 -8 случаев удачны. Начнем применять с этого (а вдруг повезет, до этого везло)

У другого человека - другой опыт.

4.Хар-р восприятия инф-ции.

Принятие УР базируется на анализе инф-ции. Характер анализа у каждого уникален.

Пример. Слушают доклад на годовом собрании. У одного блокнот – он пишет, обращает внимание на цифры. Другой слушает о технологическом обеспечении. Третий на докладчика не смотрит, наблюдает за другими – для него важна реакция. Другой глубоко задумался – его волнует контекст, что он хочет умолчать.

5. Управленческий замысел.

Потребности менеджера:

-во власти

-в принадл-ти

-в успехе

У каждого превалирует одна. Это оказывает влияние на принятие УР (будет утверждать свою влас т ь, либо будет учитывать интересы коллектива, либо главное – конечный рез-т).

6.Сверхзадача.

У каждого есть цели в работе, в учебе, в личной жизни. У кого-то она краткосрочная, у кого-то на годы вперед. У каждого мен-ра есть стратегические цели – это и есть сверхзадача. Если у ЛПР есть сверхзадачи, они будут проходить красной нитью через все решения, кот он принимает. Если решение противоречит сверхзадаче, он не примет его.

Надо учитывать и у подчиненных.

Пример. Кто-то в 14 лет решил расписать свой жизненный план. Получилось, что нужно 600 лет., он скорректировал план – прожил 72 года и полностью реализовал свой план.

7.особ-ми психотипа.

Выделили типы темперамента. Холерик проявляет себя хорошо в кризисных ситуациях. Флегматики в более спокойной обстановке. Меланхоликам не доверяем. Напр-тьпсихотипа: интроверт – когданичто не мешает, экстраверт – коллективные решения. В кризисе прагматики лучше, конструктивные критики. Аналитики, реалисты – в спокойных условиях. Идеалисты плохи в УР.

Анализ позволяет выявить уровни субъективных факторов (тестир-я, анкеты и т.д.).

 

На практике мы не можем признать УР рациональными – они ограниченно рациональные (ограниченно разумные)

Причины ограниченной рациональности:

1)причины личностно-политического характера (реш-е проблем связано с отношением с людьми, с кот вы связаны – симпатии и антипатии). Зав-ть не от разума, а от эмоций. Нужно учитывать политику групп организации.

2)причины организационногохар-ра. Мы не можем встретить идеальную организация. Любая орг-ция постоянно развивается (внутр. среда), меняется и внешняя среда

-темпы изменения не совпадают

-меняются структуры во внутр и внешних средах

В каждый момент времени есть несоответстие между внутр ивнешн средой.

3)причины когнитивного характера – связаны с нашим мышлением, логикой, памятью, кот отнюдь не совершенны. Проблема в том, что мы не понимаем знания, их необх-ть. «Я начальник – ты дурак».

 

Анализ проблем.

Проблема не имеет однозначного определения. Любое отклонение от намеченного пути будем считать проблемой, несовпадение желаемого с действительным.

Нет однозначных переходов к анализу проблемы.

Связь между проблемой и управленческим решением.

Во внешней среде барьеры и возм-ти для решения проблемы.

Проблемная ситуация всегда меняется. Проблемы же могут повторятся.

Пробленая ситуация – взамосвязь проблемы с внешней средой.

Анализ проблемы:

1.объект проблемы

2.субъекты проблемы (круг с проблемой обширен, не всегда выделение круга явл-сякорректным).

3.место проблемы (где появилась проблема, в каких условиях)

4.время.четко 3 точки:

-время появления проблемы tn (не всегда совпадает с tпоступления ин-ции ЛПР)

-время поступления tu

-время, к кот-му проблема д.б. разрешена tр

5.взаимосвязи

Необходимо задать себе вопрос:

1)насколько проблема реальна? Не выдумана ли? Явл-ся ли действительной? А что произойдет, если не буду решать ее?

2)насколько уникальна проблема? встречались ли с ней раньше? Не явл-ся ли типичной?

3)умение формулировки проблемы – корректность. Если не правильно сформулировать – дальнейшие действия бесполезны.

Все проблемы, кот стоят перед нами, ранжируют:

1.масштаб и важность

2.срочност

Все проблемы укладываем в матрицу:

-срочные и важные (решаем сами и немедленно)

-срочные и неважные (делегируем)

-неважные и несрочные (откладываем, позднее)

Противоречие: раз есть проблема – она требует решения и сейчас неважн и несрочн – не надо.

Срочных и важных может оказаться много. Задача решена не полностью. С какой начать? Не понятно, какая более срочная? Для этого используем анализ проблемных карт.

Причины нужно оформить в виде карты проблем: основные причины, причины второго порядка, 3-его. Не может быть двух одинаковых проблемных карт.

1)причины возникновения проблем оформляем в виде проблемных карт:

Причины связаны с:

Л – люди

С-сырье

О – оборудование

Орг – организация

2)Мы должны выбрать те причины, кот проявились в данный момент времени, либо наиболее вероятные причины возникновения проблем.

3)находим корень. Решение д.б. направлено на устранение общих причин. Неважные и несрочные в это время могут решиться автоматически. Это доп эффект – синергетическое решение. Каждый менеджер должен стремится, чтобы таких решений было больше.

 

Анализ проблемной ситуации.

Особенности ситуации – это главный субъект проблемы – менеджер. Одни и те же проблемы могут решаться по разному. Основная задача: выбрать оптимальный путь поведения. Этого можно добиться. Универсальных правил нет, но есть ориентиры. Для оптимизации действий менеджер должен задать себе список вопросов и получить на них удовлетворительные ответы:

1.кто должен решать эту проблему?

-я

-подчиненные

-коллеги

-начальство

-эксперты

-коллективный (сами с подчин)

Не всегда должны выбирать позицию «я».

t –выявили проблему

t0 - возникла

чем больше отрезок (t0,t)тем сложнее ситуация, тем затратнее.

2.Цели решения проблемы:

-выявить вест список целей

-сгруппировать

-выделить ведущую цель в каждой группе

-добиться непротиворечивости

-установить стандарты контроля и рамки допустимых отклонений

- придать количественную определ-ть

Цели определяются интересами:

-организационные

-групповые

-личные

Во многом корректность УР зависит от инф-ции (на сколько полная, быстрая). Не всегда хватает времени оценить информацию, но можно оценить поставщика информации: на сколько он компетентен (как он к нам относиться).

Далее необходимо спланировать действия по принятию УР:

1)планир-е времени (кот д.б. принято реш). Планирование начинаем с последнего этапа

2)опред-м время необх. Для реализации решения. К этому времени нужно завершить этап разработки решения.

3)определить время, необходимое на разработку УР. Чтобы решение было эфф-м, нужно чтобы оно было качественным.

Мы должны стремиться не попасть в В. Если будем максимиз-тьtразработки, можем упасть. Отрезок А – решение будет некачественным. Надо добиться попадания в Б.

Экономия при решении одной проблемы будет сказываться на решении других проблем.

3.каковы возможные последствия решения (последствия прямые и непосредственные). Всегда сущ-т косвенные последствия и посл-я, кот явл-сяпролонгир-ми или отложенными. Они не всегда учитываются в то время, когда их учет обязателен. Их сумма может полностью изменить эффект положит-х последствий, т.к. они отрицательны. Посредс-м решение любой проблемы явл-ся новая проблема.

4.какие барьеры сущ-т в отношении решения данной проблемы и насколько они преодолимы, какие возм-ти имеются, что и кто может помочь. Если приходим к выводу о существовании непреодолимых барьеров, то вопрос: имеет ли смысл идти дальше? Нужно заняться вопросом решения барьеров.

 

Организация выполнения УР.

Менеджер решает следующие задачи:

1) необходимо составить программу действий по реализации УР. Надо разбить решение по этапам и задачам. Должны ответить:

-что нужно делать?

-Кто будет делать?

-В какие сроки?

-С какими ресурсами?

-с к ем во взаимодействии?

-с какими промежуточными результатами?

Желательно сформулировать и такой вопрос: что хорошего произойдет для организации в целом и для каждого из исполнителя? При успешной реализации решения? - это доп стимул.

При этом параллельно решаем 2 задачи:

1)распределение ресурсов (каждый подчиненный получает необходимые и достаточные ресурсы для выполнения поставленных задач.)

2)подбор исполнителей. (для каждой задачи соотв-ие исполнители) подбирая, руководствуемся критериями:

1. компетентность исполнителя 9уверенность, что он справится с поставленной задачей.

2. учитывать взаимодействие подчин-ых (психологическая совместимость, умение сотрудничать)

3. особенности психотипа человека (стиль мышления, темперамет)

4. сверхзадачи 9цели и ценности) - поручаемые задачи не д. противоречить жизненным целям и ценностям

На практике в полной мере исполнить эти критерии невозможно. Но нужно стараться.

2) Выбор формы доведения решения до исполнителя. 4 основные формы:

- совещание

- собеседование

-инструктаж

-показ образцов

Совещание – совместное обсуждение вопроса, как выполнить решение.

Плюсы:

-максимально точно м. донести решение до сознания исполнителя

-можем улучшить решение в процессе обсуждения

Однако, на практике эффективность реализации достаточно невысока. В большинстве случаев совещание превращается в монолог руководителя. Возможность повысить кач-во в данных случаях невысока. На совещаниях руководитель обычно повторяет одно и то же.

Не всегда ЛПР должно озвучивать решение. Желательно иногда перепоручать одному из исполнителей (наиболее уважаемому, лидеру). Т.к. человек лучше руководителя знает подчиненных (коллег) он проводит с ними больше времени, лучше знает их характер, восприятие. С другой стороны, указания излагает коллега, которого уважает исполнитель, и мы не чувствуем себя исполнителем => проще задать вопрос.

Собеседование – беседа с глазу на глаз. Эта форма занимает больше времени. Используется, при нестандартных решениях, когда решения зависят от исполнителя. В процессе собеседования можем понять насколько готов исполнитель к выполнению решения. Когда решение яв-ся стандартным следует прибегнуть к инструктажу.

Инстуктаж (четкое указание):

-письменный

-устный

Исполнитель выслушал и, не задавая вопросов, пошел исполнять.

Показ образцов.

Когда решение яв-ся уникальным, прежде всего с т.з. технологии его исполнения (иногда подчиненные не реализовывали такие решения).

В какой форме м.реализоваться:

1)буквально показать результат

2)показ видеоряда

3)пригласить эксперта, который может показать как используются те или иные действия.

4)предварительно тренируем исполнителей

Предварительно можно тренировать своих подчиненных. Когда доводим решение до сознания подчиненных, задача, чтобы исполнители поняли решение однозначно, максимально полно и корректно. Есть несколько образов действий:

· Эффекторный – образ действия, который формир-ся в голове ЛПР

· Афферентный – тот образ действия, который создается в головах подчиненных, когда доводим до них решение.

Задача – максимально сблизить 2 этих образа. Как это сделать? Правило: доводя решение до сознания исполнителя, нужно чтобы афферентный образ был:

-полным

-точным

-гибким

-глубоким

Полнота означает, что подчиненные должны знать полное решения от начала до конца. Точность означает, что подчиненный должен знать особенности бизнеса, специфику решения.

Гибкость образа означает, что подчиненный должен знать, в каких случаях он должен решать проблему самостоятельно, а в каких предупреждать руководителя.

Глубина образа –нужно стараться, чтобы поведение подчиненных было близко к тому, которое руководитель представляет.

Исполнение этих условий позволяет добиться единства, однозначности действий, обеспечить качество исполнения решений.

Оценка эффективности УР

Проблемы оценки эффективности.

Эффективность можно определить после реализации УР. Фактический результат и фактические затраты нужно сравнить с плановыми. Единой методики оценки УР не существует. Проблемы:

1. принимаем УР в рамках соц-но – экономической системы. Любое УР имеет:
• социальный аспект. Не все соц цели имеют количественную определенность.
• Экономический аспект. Экономическую эффективность легко определить.

Нередко соц и эконом цели не совпадают, а иногда и противоречат друг другу.

1. если попробуем оценить эффективность УР, разбив на этапы (оценим эффективность каждого этапа). Насколько эффективно будет подготовлено, разработано и реализовано. Но это не корректно. В конечном итоге, эффективность УР зависит от слабого звена.
2. Можно попробовать оценить деятельность самого ЛПР, но и здесь есть проблема: УР – творческий акт субъекта управления, всегда имеет субъективный характер. Все действия менеджера имеют 3 аспекта:

· ощутимость

· происходящие у него в голове, творческий процесс, поэтому не можем наблюдать

1. неоднозначность понятия «последствия УР»

Существуют результаты:

• непосредственные(которые после реализации ощущаем)
• пролонгированные (реализуются в течение какого-то времени)
• отложенные (проявляются через какой-то промежуток времени)

Есть прямые результаты, которые очевидны и косвенные(не всегда м.б. верно интерпретированы).

1. Желательно принимать синергетические УР, которые одновременно воздействовали бы на несколько проблем. В большинстве случаев, невозможно отделить УР от других УР. Даже самое высококачественное решение можно испортить в процессе реализации.

Факторы, влияющие на эффективность УР.

Факторы, влияющие на качество УР и его эффективность:

· информация, на которой базируется

· Экспертные оценки, резко повышающие эффективность

При реализации очень много зависит от исполнителя.

Основные подходы к оценке эффективности УР.

1. Не всегда соц и эконом аспекты являются равноправными. Оценить только эконом эффективность можно только в тех случаях, когда соц эффективность не имеет большого значения или он по отношению к экономич является незначительной.

Эффект-ть УР = Затраты ур(V план – V факт).

Эффект-ть УР = Отдача(Скор факт - Скор план)

 

2. Когда речь идет об оценке деятельности менеджеров. Рядовые сотрудники, которые занимаются физическим и интеллектуальным трудом, создают продукт, который можно пощупать, а менеджер – виртуальный продукт. Оценить эффективность менеджера можно через коэф-т эффективности.

Коэф эф ЛПР = (Кол-во реализ решений, принятых данным менеджером – кол-во нереализ решен) / общее кол-во принятых решений.

Ограничения для применения подхода:

· Если коэф-т будет решающим при оценке в отрыве от системы показателей деят-ти менеджера, он будет стремиться к минимизации принимаемых решений.

· Помимо основных, менеджеры разных уровней выполняют специфические задачи. При прочих равных условиях, один менеджер будет находиться на более высокой ступени управления. Они не сопоставимы. Каков уд вес постоянно решаемых проблем, каков уд вес уникальных – соотношение их разное. Если менеджеры одного уровня, нужно учитывать соотношение типичных и нетипичных решений.

3. Решения бывают вероятностными и детерминированными (небольшой уд вес). Для детерминированного подхода к оценке УР, д.б. четко сформулирована система целей.

Цели	Рейтинг	А1	А2	А3	А4 реализ
		∑А1	∑А2	∑А3	∑факт

Далее разрабатываем альтернативное решение проблем. Нужно выбрать лучшую. С какой вероятностью, и в какой степени каждая альтернатива позволяет достичь каждой из этих целей. Получаем интегрированный эффект достижения цели ∑i=∑рейт i* A1i

Этот подход используется:

- когда имеем возможность отделить 1 УР от системы других УР. Искусственно создаем такую возможность. Интрапренерство - используя несколько принципов, сознательно отделяем команду с ресурсами от других и ждем результат.

-при инвестиционном проекте

 

Поскольку УР – продукт управления труда, то в конечном счете, эффективность функционирования организации – напрямую определяется эффективностью принимаемых УР. Эффективность УР можно оценить через эффективность функционирования организации в целом. Для оценки можно разрабатывать систему показателей для оценки (основной показатель и система частных показателей). Это позволяет оценить эффективность всех УР.

Показатели, используемые в качестве оценки эффективности в широком смысле:

*Обобщающий показатель эконом эффективности предприятия в целом – рентабельность,; частный показатель эконом эфф-ти - трудоотдача

*Обобщающим показателем соц эффективности функционирования организации в целом м.б. – доля на рынке (удовлетворение потребности общества). Частным соц показателем по отношению к внешней среде м.б.: своевременность, качество, послепродажное обслуживание.

Показатели, используемые в качестве оценки эффективности в узком смысле:

Обобщ пок-ль соц эффективности м.б.: участие в разработке УР работников, количество решений, принимаемых коллективно по отношению к общему количеству. Частный пок-лл соц эффективности – текучесть кадров.

Обобщающий показатель эконом эфф-ти – те же, но касающиеся только административных задач. Частный показатель – соотношение админ-го персонала к рабочему персоналу

Метод решающих таблиц.

По другому метод “если…то…” или метод импликации.

Относится исключительно к программированным решения (решения, в отношении которых действуют программы действий, для типичных проблем)

Осн цель – минимизация времени от момента появления проблемы до начала ее реализации.

 

 

Может быть представлена в виде таблицы.

S- проблем ситуации. Каждая проблема является следствием к-либо факторов

Предположим, мы выявили, что в наст время действуют f1 и f3. Определяется № проблемной ситуации, затем определяем программу действий, затем определяем действия. Действия также можно указывать в порядке, например 1,2……

 

13. Методика регламентного управления.

Регламентное управление - описание порядка: кто, когда, в каких условиях решает конкретные задачи и кто несет ответственность за их успешное выполнение. Сфера действий регламентного управления выходит за рамки 3 –го этапа. Формально эта методика представляет из себя набор документов, формируемых и реализуемых на разных этапах принятия УР. Документы:

• Информационные карточки и информационные таблицы.
• Нормали управления
• Аналитические таблицы.

Каждый менеджер формирует свою собственную уникальную методику регламентного управления.

Информационные карточки и информационные таблицы позволяют упорядочить процесс принятия решений.

Информационная карточка:

№ проблемы Формул-ка проблемы Код проблемы Время: возникла поступила д.б. решена Источники проблемы № Исполнит кот задействованы Форма док-та (рез-т решения) Получатель рез-та Взаимодействие с др проблемами

Как только столкнулись с проблемой, заводим карточки, в процессе реализации корректируем. Если хотим увидеть общую ситуацию, то составляем информационную таблицу.

№	Код	Время	Источники	исполнители	Док-т	Пол-ль	Взаимосвязь
- N							↓ ↑

 

Нормали управления

Является основным инструментом регламентного управления. В основе его составления лежит информационная таблица.

Распределяем по времени, указывая взаимосвязи.

Для решения нужны:

• Источники информации
• Подчиненные

Задача №1 нужна информация. Аналогично с исполнителями. Распределяем исполнителей по задачам и времени. Нельзя, чтобы один выполнял несколько задач одновременно, а другой бездельничал. В каждой группе отмечаем руководителей, степень важности. Все возможные коррективы должны быть зафиксированы. Все нормали хранятся в архиве для заполнения аналитических таблиц.

 

Аналитические таблицы

Задачи:

Код	Успешно решены	Не решены	Решены при доп условиях
- - - -	+     +	+	+

 

Смотрим, какие задачи решаются успешнее, а на какие обратить внимание (производственные, финансовые, технические, юридические)

 

Исполнители:

№	Кол-во задач (f1)	Степень отв-ти (f2)	Успешность решения задач (f3)	Время бездействия (f4)	Рейтинг (f5=Pi)

Pi=a1f1+a2f2+a3f3+a4f4

Источники информации 1-10 б

 

Источники инф-ии	вовремя	достоверность	С доп инф-ей

 

 

Методы экспертных оценок

Существует большое разнообразие методов, которые используются при разработке УР.

Выбирая тот или иной метод, менеджер д.исходить из:

1.учитывать особенности проблемы

2.учитывать особенности субъекта

Исходить из возможностей. Наличие или отсутствие ресурсов(времени, доп инфа, технология)

 

Метод комиссии

Самый простой и часто используемый.

Процедура:

1.собираем экспертную комиссию

2.объясняем проблему

3.свободная дискуссия по поводу решения проблемы, в процессе которой формируются альтернативные решения

4. выбор окончательного решения путем голосования.

При всей своей доступности, прозрачности, метод позволяет проявляться всем негативным тенденциям экспертной комиссии(конформистские решения, более рискованные решения). Руководитель должен уметь противостоять этим тенденциям.

 

Метод синектики

Процедура во многом похожа на метод комиссии.:

1.собираем экспертную комиссию

2.объясняем проблему

3.предлагаем членам комиссии в письменном виде изложить свою точку зрения

4. собираем эссе, начинаем дискуссию, смотря что они написали (это для того, чтобы избежать негативных тенденций

5. выбор окончательного решения путем голосования

Метод суда

Есть защитники, обвинители. Каждый описывает свою позицию. И есть судья, который выбирает кто прав.

Есть ограничения на применение иметода и моменты, которые необходимо учитывать:

1.проблема д.б. дилеммной (не более 2х альтернатив)

2.необходимо обеспечить монотонность участников(состав, уровень компетенции сторон д.б. одинаковые, время подготовки решения и условия также д.б. одинаковые)

3.нередко форма решения начинает преобладать над содержанием (некорректный выбор)

Метод 635

Название условное: 6- кол-во участников9экспертов)

3 – кол-во альтернатив решения, которыые д. изложить каждый эксперт

5 – время, которое дается 9мин, часов и т.п.)

Собираем экспертов, формулируем проблему и говорим: «в течении 5 мин формирует в письменном виде по 3 альтернативы решения. После чего формулировки размножаются и каждый эксперт на руки получает все альтернативы. Каждый должен высказать своё мнение (согласен/не согласен). Или можно, чтобы они проранжировали результаты. Работодатель делает окончательный выбор.

Плюсы метода:

1)в короткий срак много решений=> применяется, когда в огранич время нужно максимальное кол-во решений

Метод дневников

Вызываются эксперты, формулируем проблему. Экспертам предлагается в индивидуальном порядке проработать и предложить решение проблемы, причем и проработка и само решение должны быть представлены в виде дневника, где процесс работы расписан по дням. По истечению указанного срока дневники собираются и руководитель осуществляет дальнейший анализ.

Особенности применения метода:

1.м.прибегнуть, если достаточно времени

2.д.б. уверены в том, что эксперты будут независимы друг от друга (не живут в одном подъезде, не ходят в один ресторан и т.п.), иначе за одну и ту же работу будем платить в двойне

3. д.б. уверены, что эксперты отнесутся добросовестно

 

Метод утопий.(метод утопических игр)

Стратегия решения – решения рассчитываются на длит период.

Собираем экспертов (специалисты, которые хорошо знают внешнюю среду) и описываем им ситуацию организации. После чего, предлагаем поиграть в утопические игры. «Как будет выглядеть организация через определенное время?»

Несмотря на субъективное мнение, будет общая часть, то, что все эксперты видят одинаково => эта часть имеет большую вероятность исполнения. Разрабатываем стратегию, ориентируясь на буд. состояние.

 

Метод сценариев.

Эксперты собираются. “Я хочу, чтобы предприятие через 3 года стало таким” (такие-то масштабы, структура, показатели). Озадачиваем: каким должно быть мое предприятие сегодня, чтобы я увидел его завтра вот таким?. Каждый высказывает свое мнение.

Каждый эксперт высказывает свое мнение. Независимо от различий будет что-то общее в их пояснениях. И мы приближаем нашу организацию к тому, в чем эксперты сошлись.

Метод Дельбека.

Объединяем в себе на первый взгляд метод утопий и метод сценариев. Но нельзя считать, что это простое объединение: 1) при применении метода утопий и сценариев мы привлекаем экспертов с внешней среды. При методе Дельбека – эксперты- члены нашей организации. Условие: личной заинтересованности в результатах; 2) это метод лучше назвать технологией. Экспертам предлагаем подумать над тем, что представляет наша организация в данный момент времени. Каждый рисует свою картину. Пытаемся объединить и вывести согласованное описание нашей организации.

Потом в течении определенного срока подумать о том, какой хотят видеть организацию в будущем. Пытаемся свести к общему мнению. Предлагаем им в течении недели подумать как можно перейти из настоящего состояния в будущее.

3 этап. Рассматриваем предприятие по переходу. Пытаемся сформировать согласованную стратегию.

Реализовывать этот метод надо поэтапно(в течении месс и больше, а не в течении дня).

Метод прогнозного графа.

Отличие метода и технологию можно экстрапалировать и на работу самой комиссии. Не редко перед руководителем стоят проблемы, которые не способна решить ни одна комиссия- она многоаспектная, а эксперты- узкие специалисты. Задача-сформировать несколько комиссий. Можно использовать 2 подхода:

1.Многоаспектная проблема(технологические, юридические, экономические аспекты. Головная комиссия А структурирует данную проблему и формирует 3 комиссии, которые работают одновременно, но отдельно друг от друга.

Они дают решения в головную комиссию.

2.Многоэтапное решение проблемы. Собираем головную комиссию, которая разбивает на этапы и 3 комиссии, работающие последовательно, 2-ая комиссия работает на основе решений 1-ой.

Приходим к одному поэтапному решению.

Мы можем на каком-то этапе создать параллельные комиссии, а там какой-то аспект разобрать поэтапно.

 

 

Метод Гордона.

Как заставить мыслить специалистов креативно, инновационо? - задался вопросом Гордон. Он пришел к выводу, что зачастую заказчик решения проблемы изначально загоняет экспертов в рамки излишне конкретизирую проблему, вводя доп ограничения на решения. Поэтому надо менять сам подход. Ставить не конкретную задачу, а сферу задач более менее близких друг к другу – такое формулирование расширяет кругозор.

Пример: купили новую лампу. Куда поставить дома? Здесь отсвечивает телевизор, здесь нужен удлинитель и т.п.

Через 2 часа семейство разругалось. Место нашлось в полисаднике. Не смогли прийти к единому решению гордон говорил: «слишком конкретизируем проблему». Давайте подумаем над новым дизайном с учетом данного элемента.

 

Метод Б. Франклина

Разделяем лист на две колонки: за и против. После 3-4 дней размышления записываем собрав во едино все резоны, которые пришли в разное время. резона из разных колонок с одинаковой весомостью - вычеркиваем. 1за = 2 против – вычеркиваем. Если ничего нового не появляется, приходим к соответствующему решению.

Метод Дельфи

В основе выбора лежит не только критерий предпочтительности, а критерии непротиворечивости и предпочтительности. Процедура:

1.собираем комиссию и озвучиваем список альтернативных решений.

2.предлагаем членам комиссии письменно проранжировать альтернативы.

3. собираем результаты, выводим средние оценки для каждой альтернативы, озвучиваем их

4. Предлагаем еще раз проранжировать с учетом средних оценок

5.собираются результаты, усредняются, озвучиваются и еще раз повторяем процедуру. Повторяем до тех пор, пока все эксперты не придут к единому методу.

Так написано в учебниках, но:

1.Не можем сказать сколько этапов потребуется

2.изначально процедура не тактична, если хотя бы 1 эксперт будет настаивать на своем. Что делать, чтобы независеть от капризов членов комиссии? Ответ:

1.собираем членов

2.список альтернатив

3.проанализировать

4.отпускаем экспертов, они нам не нужны больше. Остальные действия осуществляем самостоятельно.

Строим матрицу предпочтений, чтобы определить наиболее предпочтительную альтернативу

альтернативы	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Сумма1	Средне место
							2,6
							2,8
							3,6

Наиболее предпочтительная альтернатива 1, т.к. 2,6 –самое меньшее. Но нам нужна еще и самая непротиворечивая.

Строим матрицу отклонений

альтернативы	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5
	2-2,6=0,6	1,6	1,6	2,4	1,4
	3-3=0
	3-1=2
	2,8-5=2,2	0,8	0,2	0,2	1,8
	3,6-4=0,4	0,6	1,6	0,4	1,4

Дальше ранжируем эти отклонения по системе ранжирования. Расставим отклонения по местам. Чем меньше отклонение, тем выше место.

альтернативы	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Сумма2	П=сумма1*сумма2
			3,5		3,5
			3,5		3,5

 

Выбираем 4 альтернативу, так как она в большей степени удовлетворяет одновременно двум критериям.

 

Этап. Предварительный отбор и классификация идей.

Все что на доске: маленько чистим, отбираем лучшие, убираем дублирующие идеи, уточняем и т.д. идет уточнение формулировок (у кого-то свой лексикон, свое выражение мысли). Часть формулировок стираем – за набором слов мысли не наблюдаются, сплошной фон. Встречаются и дублирующие идеи. (разные люди, сказали по-разному) – объединяем в одно.

Остались очищенные формулировки. И вот уже красивые записи мы классифицируем, может быть по группам(качественно отличающиеся друг от друга)

Критерий новизны: стандартные формулировки, более или менее новые, те форм-ки, о которых ничего не можем сказать – чушь.

Выбор критерия-это общая задача. Рук-ль и участники предполагают.

Субъективные факторы УР.

Характер мышления сугубо индивидуальный.

Характеристики мышления:

1.Свойства, кот обладает мышление:

1)широта мышления. Мыслит широко – всеохватывающее мышление, узко – одна сторона проблемы и не видит больше ничего.

2)глубина мышления – это длина цепочки причинно-следственных связей. Чем глубже анализируем эту цепочку, чем больше кол-во цепочек лицезрим – тем глубже мыслим. Некоторые не хотят тратить на это время, а чаще не умеют.

3)гибкость мышления. Со стороны посмотреть, нестандартный подход – гибкость.

4)быстрота мышления. Умение человека переходить с идеи в мысль, умение довести до собеседника свои идеи.

2.У каждого свой уровень. Невозм-но одновременно обладать этими св-вами максимально. Если мыслит глубоко, он может мыс<