Историки об Елизавете Петровне: Елизавета попала между двумя встречными культурными течениями, воспитывалась среди новых европейских веяний и преданий...
История развития хранилищ для нефти: Первые склады нефти появились в XVII веке. Они представляли собой землянные ямы-амбара глубиной 4…5 м...
Топ:
Определение места расположения распределительного центра: Фирма реализует продукцию на рынках сбыта и имеет постоянных поставщиков в разных регионах. Увеличение объема продаж...
Проблема типологии научных революций: Глобальные научные революции и типы научной рациональности...
Теоретическая значимость работы: Описание теоретической значимости (ценности) результатов исследования должно присутствовать во введении...
Интересное:
Отражение на счетах бухгалтерского учета процесса приобретения: Процесс заготовления представляет систему экономических событий, включающих приобретение организацией у поставщиков сырья...
Влияние предпринимательской среды на эффективное функционирование предприятия: Предпринимательская среда – это совокупность внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на функционирование фирмы...
Подходы к решению темы фильма: Существует три основных типа исторического фильма, имеющих между собой много общего...
Дисциплины:
2017-12-21 | 193 |
5.00
из
|
Заказать работу |
Суть контроля – максимальное сближение решения и исполнения. Мы должны контролировать 3 аспекта исполнения:
Задачи (для успеха контроля)
Оценка эффективности УР
Проблемы оценки эффективности.
Эффективность можно определить после реализации УР. Фактический результат и фактические затраты нужно сравнить с плановыми. Единой методики оценки УР не существует. Проблемы:
Нередко соц и эконом цели не совпадают, а иногда и противоречат друг другу.
· ощутимость
· происходящие у него в голове, творческий процесс, поэтому не можем наблюдать
Существуют результаты:
Есть прямые результаты, которые очевидны и косвенные(не всегда м.б. верно интерпретированы).
Факторы, влияющие на эффективность УР.
Факторы, влияющие на качество УР и его эффективность:
· информация, на которой базируется
· Экспертные оценки, резко повышающие эффективность
При реализации очень много зависит от исполнителя.
Основные подходы к оценке эффективности УР.
1. Не всегда соц и эконом аспекты являются равноправными. Оценить только эконом эффективность можно только в тех случаях, когда соц эффективность не имеет большого значения или он по отношению к экономич является незначительной.
Эффект-ть УР = Затраты ур(V план – V факт).
Эффект-ть УР = Отдача(Скор факт - Скор план)
2. Когда речь идет об оценке деятельности менеджеров. Рядовые сотрудники, которые занимаются физическим и интеллектуальным трудом, создают продукт, который можно пощупать, а менеджер – виртуальный продукт. Оценить эффективность менеджера можно через коэф-т эффективности.
Коэф эф ЛПР = (Кол-во реализ решений, принятых данным менеджером – кол-во нереализ решен) / общее кол-во принятых решений.
Ограничения для применения подхода:
· Если коэф-т будет решающим при оценке в отрыве от системы показателей деят-ти менеджера, он будет стремиться к минимизации принимаемых решений.
· Помимо основных, менеджеры разных уровней выполняют специфические задачи. При прочих равных условиях, один менеджер будет находиться на более высокой ступени управления. Они не сопоставимы. Каков уд вес постоянно решаемых проблем, каков уд вес уникальных – соотношение их разное. Если менеджеры одного уровня, нужно учитывать соотношение типичных и нетипичных решений.
3. Решения бывают вероятностными и детерминированными (небольшой уд вес). Для детерминированного подхода к оценке УР, д.б. четко сформулирована система целей.
Цели | Рейтинг | А1 | А2 | А3 | А4 реализ |
∑А1 | ∑А2 | ∑А3 | ∑факт |
Далее разрабатываем альтернативное решение проблем. Нужно выбрать лучшую. С какой вероятностью, и в какой степени каждая альтернатива позволяет достичь каждой из этих целей. Получаем интегрированный эффект достижения цели ∑i=∑рейт i* A1i
Этот подход используется:
- когда имеем возможность отделить 1 УР от системы других УР. Искусственно создаем такую возможность. Интрапренерство - используя несколько принципов, сознательно отделяем команду с ресурсами от других и ждем результат.
-при инвестиционном проекте
Поскольку УР – продукт управления труда, то в конечном счете, эффективность функционирования организации – напрямую определяется эффективностью принимаемых УР. Эффективность УР можно оценить через эффективность функционирования организации в целом. Для оценки можно разрабатывать систему показателей для оценки (основной показатель и система частных показателей). Это позволяет оценить эффективность всех УР.
Показатели, используемые в качестве оценки эффективности в широком смысле:
*Обобщающий показатель эконом эффективности предприятия в целом – рентабельность,; частный показатель эконом эфф-ти - трудоотдача
*Обобщающим показателем соц эффективности функционирования организации в целом м.б. – доля на рынке (удовлетворение потребности общества). Частным соц показателем по отношению к внешней среде м.б.: своевременность, качество, послепродажное обслуживание.
Показатели, используемые в качестве оценки эффективности в узком смысле:
Обобщ пок-ль соц эффективности м.б.: участие в разработке УР работников, количество решений, принимаемых коллективно по отношению к общему количеству. Частный пок-лл соц эффективности – текучесть кадров.
Обобщающий показатель эконом эфф-ти – те же, но касающиеся только административных задач. Частный показатель – соотношение админ-го персонала к рабочему персоналу
Метод решающих таблиц.
По другому метод “если…то…” или метод импликации.
Относится исключительно к программированным решения (решения, в отношении которых действуют программы действий, для типичных проблем)
Осн цель – минимизация времени от момента появления проблемы до начала ее реализации.
Может быть представлена в виде таблицы.
S- проблем ситуации. Каждая проблема является следствием к-либо факторов
Предположим, мы выявили, что в наст время действуют f1 и f3. Определяется № проблемной ситуации, затем определяем программу действий, затем определяем действия. Действия также можно указывать в порядке, например 1,2……
13. Методика регламентного управления.
Регламентное управление - описание порядка: кто, когда, в каких условиях решает конкретные задачи и кто несет ответственность за их успешное выполнение. Сфера действий регламентного управления выходит за рамки 3 –го этапа. Формально эта методика представляет из себя набор документов, формируемых и реализуемых на разных этапах принятия УР. Документы:
Каждый менеджер формирует свою собственную уникальную методику регламентного управления.
Информационные карточки и информационные таблицы позволяют упорядочить процесс принятия решений.
Информационная карточка:
№ проблемы Формул-ка проблемы Код проблемы Время: возникла поступила д.б. решена Источники проблемы № Исполнит кот задействованы Форма док-та (рез-т решения) Получатель рез-та Взаимодействие с др проблемами |
Как только столкнулись с проблемой, заводим карточки, в процессе реализации корректируем. Если хотим увидеть общую ситуацию, то составляем информационную таблицу.
№ | Код | Время | Источники | исполнители | Док-т | Пол-ль | Взаимосвязь |
- N | ↓ ↑ |
Нормали управления
Является основным инструментом регламентного управления. В основе его составления лежит информационная таблица.
Распределяем по времени, указывая взаимосвязи.
Для решения нужны:
Задача №1 нужна информация. Аналогично с исполнителями. Распределяем исполнителей по задачам и времени. Нельзя, чтобы один выполнял несколько задач одновременно, а другой бездельничал. В каждой группе отмечаем руководителей, степень важности. Все возможные коррективы должны быть зафиксированы. Все нормали хранятся в архиве для заполнения аналитических таблиц.
Аналитические таблицы
Задачи:
Код | Успешно решены | Не решены | Решены при доп условиях |
- - - - | + + | + | + |
Смотрим, какие задачи решаются успешнее, а на какие обратить внимание (производственные, финансовые, технические, юридические)
Исполнители:
№ | Кол-во задач (f1) | Степень отв-ти (f2) | Успешность решения задач (f3) | Время бездействия (f4) | Рейтинг (f5=Pi) |
Pi=a1f1+a2f2+a3f3+a4f4
Источники информации 1-10 б
Источники инф-ии | вовремя | достоверность | С доп инф-ей |
Методы экспертных оценок
Существует большое разнообразие методов, которые используются при разработке УР.
Выбирая тот или иной метод, менеджер д.исходить из:
1.учитывать особенности проблемы
2.учитывать особенности субъекта
Исходить из возможностей. Наличие или отсутствие ресурсов(времени, доп инфа, технология)
Метод комиссии
Самый простой и часто используемый.
Процедура:
1.собираем экспертную комиссию
2.объясняем проблему
3.свободная дискуссия по поводу решения проблемы, в процессе которой формируются альтернативные решения
4. выбор окончательного решения путем голосования.
При всей своей доступности, прозрачности, метод позволяет проявляться всем негативным тенденциям экспертной комиссии(конформистские решения, более рискованные решения). Руководитель должен уметь противостоять этим тенденциям.
Метод синектики
Процедура во многом похожа на метод комиссии.:
1.собираем экспертную комиссию
2.объясняем проблему
3.предлагаем членам комиссии в письменном виде изложить свою точку зрения
4. собираем эссе, начинаем дискуссию, смотря что они написали (это для того, чтобы избежать негативных тенденций
5. выбор окончательного решения путем голосования
Метод суда
Есть защитники, обвинители. Каждый описывает свою позицию. И есть судья, который выбирает кто прав.
Есть ограничения на применение иметода и моменты, которые необходимо учитывать:
1.проблема д.б. дилеммной (не более 2х альтернатив)
2.необходимо обеспечить монотонность участников(состав, уровень компетенции сторон д.б. одинаковые, время подготовки решения и условия также д.б. одинаковые)
3.нередко форма решения начинает преобладать над содержанием (некорректный выбор)
Метод 635
Название условное: 6- кол-во участников9экспертов)
3 – кол-во альтернатив решения, которыые д. изложить каждый эксперт
5 – время, которое дается 9мин, часов и т.п.)
Собираем экспертов, формулируем проблему и говорим: «в течении 5 мин формирует в письменном виде по 3 альтернативы решения. После чего формулировки размножаются и каждый эксперт на руки получает все альтернативы. Каждый должен высказать своё мнение (согласен/не согласен). Или можно, чтобы они проранжировали результаты. Работодатель делает окончательный выбор.
Плюсы метода:
1)в короткий срак много решений=> применяется, когда в огранич время нужно максимальное кол-во решений
Метод дневников
Вызываются эксперты, формулируем проблему. Экспертам предлагается в индивидуальном порядке проработать и предложить решение проблемы, причем и проработка и само решение должны быть представлены в виде дневника, где процесс работы расписан по дням. По истечению указанного срока дневники собираются и руководитель осуществляет дальнейший анализ.
Особенности применения метода:
1.м.прибегнуть, если достаточно времени
2.д.б. уверены в том, что эксперты будут независимы друг от друга (не живут в одном подъезде, не ходят в один ресторан и т.п.), иначе за одну и ту же работу будем платить в двойне
3. д.б. уверены, что эксперты отнесутся добросовестно
Метод утопий.(метод утопических игр)
Стратегия решения – решения рассчитываются на длит период.
Собираем экспертов (специалисты, которые хорошо знают внешнюю среду) и описываем им ситуацию организации. После чего, предлагаем поиграть в утопические игры. «Как будет выглядеть организация через определенное время?»
Несмотря на субъективное мнение, будет общая часть, то, что все эксперты видят одинаково => эта часть имеет большую вероятность исполнения. Разрабатываем стратегию, ориентируясь на буд. состояние.
Метод сценариев.
Эксперты собираются. “Я хочу, чтобы предприятие через 3 года стало таким” (такие-то масштабы, структура, показатели). Озадачиваем: каким должно быть мое предприятие сегодня, чтобы я увидел его завтра вот таким?. Каждый высказывает свое мнение.
Каждый эксперт высказывает свое мнение. Независимо от различий будет что-то общее в их пояснениях. И мы приближаем нашу организацию к тому, в чем эксперты сошлись.
Метод Дельбека.
Объединяем в себе на первый взгляд метод утопий и метод сценариев. Но нельзя считать, что это простое объединение: 1) при применении метода утопий и сценариев мы привлекаем экспертов с внешней среды. При методе Дельбека – эксперты- члены нашей организации. Условие: личной заинтересованности в результатах; 2) это метод лучше назвать технологией. Экспертам предлагаем подумать над тем, что представляет наша организация в данный момент времени. Каждый рисует свою картину. Пытаемся объединить и вывести согласованное описание нашей организации.
Потом в течении определенного срока подумать о том, какой хотят видеть организацию в будущем. Пытаемся свести к общему мнению. Предлагаем им в течении недели подумать как можно перейти из настоящего состояния в будущее.
3 этап. Рассматриваем предприятие по переходу. Пытаемся сформировать согласованную стратегию.
Реализовывать этот метод надо поэтапно(в течении месс и больше, а не в течении дня).
Метод прогнозного графа.
Отличие метода и технологию можно экстрапалировать и на работу самой комиссии. Не редко перед руководителем стоят проблемы, которые не способна решить ни одна комиссия- она многоаспектная, а эксперты- узкие специалисты. Задача-сформировать несколько комиссий. Можно использовать 2 подхода:
1.Многоаспектная проблема(технологические, юридические, экономические аспекты. Головная комиссия А структурирует данную проблему и формирует 3 комиссии, которые работают одновременно, но отдельно друг от друга.
Они дают решения в головную комиссию.
2.Многоэтапное решение проблемы. Собираем головную комиссию, которая разбивает на этапы и 3 комиссии, работающие последовательно, 2-ая комиссия работает на основе решений 1-ой.
Приходим к одному поэтапному решению.
Мы можем на каком-то этапе создать параллельные комиссии, а там какой-то аспект разобрать поэтапно.
Метод Гордона.
Как заставить мыслить специалистов креативно, инновационо? - задался вопросом Гордон. Он пришел к выводу, что зачастую заказчик решения проблемы изначально загоняет экспертов в рамки излишне конкретизирую проблему, вводя доп ограничения на решения. Поэтому надо менять сам подход. Ставить не конкретную задачу, а сферу задач более менее близких друг к другу – такое формулирование расширяет кругозор.
Пример: купили новую лампу. Куда поставить дома? Здесь отсвечивает телевизор, здесь нужен удлинитель и т.п.
Через 2 часа семейство разругалось. Место нашлось в полисаднике. Не смогли прийти к единому решению гордон говорил: «слишком конкретизируем проблему». Давайте подумаем над новым дизайном с учетом данного элемента.
Метод Б. Франклина
Разделяем лист на две колонки: за и против. После 3-4 дней размышления записываем собрав во едино все резоны, которые пришли в разное время. резона из разных колонок с одинаковой весомостью - вычеркиваем. 1за = 2 против – вычеркиваем. Если ничего нового не появляется, приходим к соответствующему решению.
Своеобразие русской архитектуры: Основной материал – дерево – быстрота постройки, но недолговечность и необходимость деления...
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...
Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции...
Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!