Организация работы экспертной комиссии.

Экспертные методы относ-ся к коллективной форме разработки УР. Создаем коллектив из экспертов.

Чем больше мы познаем, тем в большей степени мы сталкиваемся с неизвестным.

Иногда экспертов приглашают, чтобы снять с себя отв-ть.

Работа с экспертами требует временных и финансовых затрат.

Задачи ЛПР:

-отбор задачи (только те, кот требуют привлечения экспертов)

-определение места и времени работы экспертов

-обеспечение работы экспертной комиссии (информац-е и коммуникат-е)

-разработка технологии работы экспертной комиссии

-выбор окончат-го решения (независимо от мнения экспертов, отв-ть лежит на менеджере)

-отбор экспертов.

Эксперты – это специалист в той или иной области. Должен обладать атрибутами – формальными – документами, неформальными – авторитет.

Требования к экспертам:

-должны уметь прогнозировать, сравнительный анализ альтернатив, знать методы анализа, логика, статистикая)

-нестандартный подход, инновационность.

-психологическая проблема.эксперт не любит, когда сним спорят, возражают – спос-ть к коллективной работе.

-объективность работы. Коллект-е объективнее индивид-го. Нужно требовать максим-й объективности от экспертов.

Эрроу выделил 4 условия объективности:

1)независимость экспертов от работодателя (мен-ра)

2)непредвзятость, д.б. по отношению к решаемым задачам, по отношению друг к другу, по отнош-ю от работод-лю

3)ненавязанность, мен-р не должен навязывать свое мнение эксперту

4)монотонность. Раб-ль должен обеспечить монотонные условия работы (одни и теже)

На практике соблюдение этих условий невозможно(парадокс Эрроу):

1.независимость: если в кач-ве эксперта привлекаем своего подчиненного, то обеспечить независимость не можем. Если пришел со стороны, он все равно от нас зависит – получает вознаграждение (рента на его капитал знаний). Он заинтересован в этой работе, чтобы приглашали постоянно (превратить ренту в аннуитет)

2.непредвзятость: он в своей деят-ти решает разные задачи – какие то очень интересны, какие то нет. У эксперта много работодателей: кто то платит щедро, кто то ytm

3.ненавязанность. (сущ-т 5 альтернатив, эксперт выбирает одну, а менеджеру нравиться другая. Эксперт может вычислит ту, кот ему нравиться.)

4.монотонность.не просто объективные факторы, а отношение руководителя к эксперту, симпатии. Ясно, к какому эксперту он прислушивается больше. Какой то эксперт будет чувствовать себя более привилегированно.

100% й объективности не бывает. Задача – максимально повысить эфф-ть, объект-ть.

Негативные тенденции в работе экспертной комиссии:

1)склонность экспертов к принятию конформических решений – соглашательство.

2)склонность экспертов к принятию наиболее рискованным решениям. Самая рискованная альтернатива не всегда самая лучшая.

Ошибки при работе экспертов:

1.чрезмерное преувеличение экспертных решений. Эксперт – специалист по решению проблем. В ситуации разбирается только менеджмент (только он знает в каких ситуациях возникла эта проблема)

2.непредоставление инф-ции со стороны менеджеров (рук-ль думает, что он должен получать

3) излишнее преувеличение колич-ых оценок. (Большое количество таблиц действует завораживающе на руководителя. Но наличие таблиц и т.п. это не всегда хорошо, потому что это затмевает само решение.)

4)некорректная интерпретация экспертных выводов(решений). 2 предпосылки:

-эксперты в этом заинтересованы

-руководители сами допускают эту ошибку.

Эксперт разработал решение, но к реализации его не приглашают. Вероятность реализовать решение так же хорошо, как оно разработано, не равна 1. Если запороли, кто виноват? –Эксперт. Это скажется на репутации и его не пригласят больше. Эксперт заинтересован в обосновании, что виноват исполнитель: «вы меня не правильно интерпретировали». Поэтому решение надо сделать таким, чтобы его м.б. по-разному интерпретировать. => Сознательно нечетко формулируют решение => Правило: когда выдают решение надо добиться абсолютной прозрачности, понятности.

А всегда ли руководитель поступает таким образом? Почему? Причины:

-решение нестандартное, не до конца понятное. «А тут что делать? – Тут и дураку понятно!» раз спросит, два – потом не будет, чтобы его не упрекнули в несообразительности

-руководитель, понимая двусмысленность решения, соглашается с ним. Таким образом он сможет выбрать одну из альтернатив.

Вывод: реализация работы экспертной комиссии очень проблемна – стоит ли этим заниматься? В любом случае нельзя забывать о плюсах работы.

Достоинства работы с экспертами:

1.Работа с экспертами дает подробную информацию о проблеме

2. Высока вероятность появления нестандартных, инновационных вариантов решения проблем.

3.научная обоснованность решений выше

4. степень объективности выше => надежность результатов резко возрастает