Организационные ценности и корпоративная структура

Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

24. Подробная характеристика стратегий роста.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы (а какие есть стандартные стратегии, которые можно было бы выбрать и использовать?) К данным четырем альтернативам относятся стратегия роста, сокращение, ликвидация а также сочетание этих трех стратегий.

1. Стратегии роста — стратегии, основанные на имеющихся у организации ресурсах и имеющихся текущих рынках. Стратегияроста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Необходимо использовать в неустойчивой отрасли. Иначе отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях.

Игорь Ансофф – создатель матрицы «Товар-рынок»

1) Стратегия интенсивного роста — развитие организации связано с использованием имеющихся у нее ресурсов и возможностей.

Проникновение в глубь рынка осуществляется путем переманивания клиентов от конкурента, увеличения покупок у существующих клиентов, привлечения потенциальных клиентов. Просто за счет «подчищения хвостов», улучшения качества работы можно увеличить оборот в 2 раза.

 

Интеграционные стратегии

Интеграция — постановка под контроль либо поглощение одного из участников рынка.

 

 

Регрессивная интеграция — постановка под контроль либо поглощение поставщика ресурсов (выгода в случае высокой цены или дефицитности ресурсов)

Прогрессивная интеграция — постановление под контроль либо поглощение посредника или участника товародвижения. Важно поставить под контроль канал движения товара к рынку.

Концентрическая интеграция — постановка под контроль либо поглощение конкурентов (измеряется в «Н коэф.», если Н=10000 — фирма владеет 100% рынка, в Америке Н не должен превышать 300 для борьбы с монополиями)

Диверсификационный рост

Диверсификация – переход на новый рынок с новым ассортиментом

Виды:

• Горизонтальная (связанная диверсификация) — выход на новые рынки и освоение ассортимента с маркетинговой или технологической точки зрения, связанного с существующим ассортиментом фирмы (ЖК мониторы – ЖК телевизоры – коммуникаторы)
• Концентрическая диверсификация — освоение ассортимента продукции, не связанного с текущей продукцией фирмы и могущего привлечь к себе имеющиеся у фирмы рынки постоянных клинтов (ЖК — низкие кристаллы)
• Конгломеративная диверсификация — переход на рынок освоения ассортимента никак не связанного с текущим ассортиментом рынка

4) Стратегия ограниченного роста (придерживается большинство организаций) — это планирования от достигнутого

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Сратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Подходит для развитых рынков, вступивших в стадию остановки производства или продаж. (Стагнирующим считается рынок, демонстрирующий темпы роста менее 10 % в год)

Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

 

2. Стратегия сокращения — альтернатива, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Суть ее заключается в том, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1) Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

 

Стратегическое ядро бизнеса – это 3 рода подразделений фирмы:

подразделения, определяющие имидж корпорации (Playboy)

подразделения, создающие текущую прибыль

подразделения, определяющие будущую прибыль

 

 

2) Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

3) Продажа и переориентация. Продается все и ориентируется на новое.

 

2) Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

3) Продажа и переориентация. Продается все и ориентируется на новое.

3. Ликвидация — наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Часто бизнес имеет сроки существования.

Ликвидация бывает:

- ликвидация в связи с истечение срока проекта

- ликвидация как результат мирового соглашения

- ликвидация как продажа бизнеса

- ликвидация через банкротство.

4. Сочетание (комплексная стратегия) — представляет собой объединение упомянутых стратегий.

Каждое подразделение корпорации выделяет собственную стратегию и все объединяется в инвестиционный портфель. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

25. Группы в организации. Три вида формальных групп.

Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления).

Существуют два типа групп:

1) Формальные группы — группы, которые создаются по воле организации для выполнения стоящих перед ней целей и задач. Это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

В организации существует три основных типа формальных групп:

1.Группа руководителя (командная группа) — руководитель и его непосредственные подчиненные. Эту группу связывают наиболее жесткие отношения (например, командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер).

2. Рабочая (проектная) группа — обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Это прогрессивная форма организации, она обладает лучшей производительностью и характеризуется более тесным взаимодействием. Хотя у таких групп есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

3. Комитет — группа в организации, которой делегированы такие же полномочия как единоличному руководителю для решения поставленных перед ним задач. Отличие комитета от организационных структур: в комитетах подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий.

Имеются два основных типа комитетов:

· Консультационный комитет — оказывающий помощь руководителю в решении каких-либо проблем.

· Исполнительный (рабочий) комитет (например, совет директоров)

Так же выделяют:

· Постоянный комитет — это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности (например, совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет)

· Временный (специальный) комитет — это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели (например, руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки)

 

2) Неформальные группы — группы, образованные в организации спонтанно, объединяющие людей на основе их личных интересов и потребностей.