Вопрос № 31. Модель процесса рационального принятия решений. Комментарий. Критерии и ограничения, влияющие на процесс принятия решений.

 

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ – принятие решения на основе многоэтапного анализа ситуации

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что рациональное не зависит от прошлого опыта.

Этапы рационального решения проблем:

· ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ

Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Также проблему можно рассматривать как потенциальную возможность, то есть активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо.

Фаза в диагностировании сложной проблемы:

- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество и большая текучесть кадров. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.

- для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. В ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация— это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени

· ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Ограничение – отсутствие какого-либо ресурса, необходимого для решения проблемы.

Критерии – внутренние ограничения, устанавливаемые организацией.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы.

Существуют различные ограничения в процессе принятия рациональных решений:

- Ограничение масштаба (в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений)

- Ограничение в технологиях (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой)

- Ограничение в полномочиях (определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации)

- Ограничение в квалификации и опыте (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт)

· ПОИСК АЛЬТЕРНАТИВ -формулирование набора альтернативных решений проблемы.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

· ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ -при выявлении альтернатив необходима их определенная предварительная оценка.

После составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Но почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, которые устанавливаются на этапе 2.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

· ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ

Руководитель должен выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

· РЕАЛИЗАЦИЯ (ДЕЙСТВИЯ)

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности.

· ОЦЕНКА РЕАЛИЗАЦИИ (ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ)/ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ (по Мескону)

На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Дополнительные ограничения, влияющие на процесс принятия решений:

· Поведенческие ограничения – любое управление решением строится на чьей-либо системе ценностей.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

· Личностные оценки – руководитель своими личностными оценками определяет поведение подчиненного

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

· Среда принятия решения – степень определенности или риска, возникающие при принятии решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности.Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы.

Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.