Научное управление: в фокусе - эффективность

Для Северной и Южной Америки XVI столетие было эпохою открытия земли, XVII — эпохою ее освоения и колонизации, XVIII и первая четверть XIX — эпохою закрепления приобретенного и одновременно эпохою развития природных богатств. Таким образом, на долю XX в. выпадает все еще не разрешенная задача сохранения этих богатств, устранения потерь — безобразных, недопустимых потерь всяческого рода, тех потерь, которые сделали наше государственное управление притчей во языцех, наше варварское расхищение природных богатств - мировым скандалом, а благодушно терпимую низкую производительность нашей промышленности — национальным позором: ведь именно мы, американцы, должны были бы понимать производство лучше кого бы то ни было.

Вот эту национальную непроизводительность, эту национальную расточительность, это национальное швыряние материалами, человеческой и машинной энергией мы и можем сократить, стоит нам только учесть и применить на деле простейшие уроки истории последнего времени — уроки, представляющие собой самое лучшее введение к изложению принципов организации производительного труда.

Начиная с 1850 г. Луи-Наполеон целых 20 лет был руководящей фигурой европейской политики. Англия поддерживала дружбу с ним. Италия взывала к нему об освобождении. Турция просила его покровительства. Россия была им унижена. Австрия искала его союза. Но в маленьком королевстве Пруссии, по своим размерам равном нашему штату Колорадо, нашлись два человека — государственный деятель Бисмарк и военный организатор Мольтке, которые заключили между собою союз с целью сделать своего короля гегемоном Европы. Король Вильгельм вступил на прусский престол в 1861 г. То был шестидесяти четырехлетний старик, пропитанный всеми заплесневелыми традициями прошлого, но зато безгранично доверявший своим двум выдающимся советникам.

Пруссия была мелким, бедным, второстепенным королевством. Ей принадлежало всего около четвертой части немецкой, (то есть германской и австрийской), земли и немецкого населения! Соотношение сил в Германии нимало не указывало на то,чтоПруссия должна была играть руководящую роль. За пределами же Германии Пруссию решительно ни в грош не ставили.

Чтобы осуществить мечту двух королевских советников, представлялся только один возможный путь. Для этого требовалось следующее:

1. Отчетливый план, или идеал, образец.

2. Организация, способная по своей форме достигать идеал (целей) и закреплять достигнутое путем применения определенных принципов.

3. Наличие людей, материалов, машин, денежных средств и методов, позволяющих организации применять принципы, при помощи которых достигаются цели и закрепляется достигнутое.

4. Компетентные и знающие руководители, которые сумели бы заставить организацию и оборудование достигать поставленных целей, или идеалов, и закреплять достигнутое.

Сознательно или бессознательно, но во всем этом деле организаторы победы следовали за самой природой.

Двое вождей, идеалом, или целью, которых была могущественная Германская империя с прусским государством или прусским королем во главе, взялись за создание двух соответствующих организаций: организации военной и организации дипломатической; они взялись за оборудование этих организаций, они стали выращивать в них ту силу, которая была необходима для осуществления поставленной цели. Сначала пускалась в ход дипломатическая интрига, которая приводила каждого врага поодиночке в тупик, а затем и армия, которая этого врага сокрушала. Дипломатия нас здесь не касается. Для того чтобы вызывать все нужные столкновения как раз в самый удобный момент, для того чтобы подгонять все войны к приятному и удобному весеннему времени, потребовалась большая ловкость, большое умение. Но работа, которой задался Мольтке, была еще труднее. У него не могло быть ни того количества людей, ни того количества денег, ни того количества снаряжения и материалов, какие были у неприятелей. Ему было ясно, что за слабость материальных ресурсов, за косность человеческого материала, за устарелость вооружения он мог вознаградить себя только теми теориями и принципами, о которых его самонадеянные противники вспомнили слишком поздно.

Еще до своего начала, в самом своем замысле, предпринятая им борьба была борьбою производительности против непроизводительности. Производительность армии была создана путем применения всех 12 принципов, путем новой концепции, нового оформления всей военной организации.

Великая игра началась столкновением с маленькой и бедной Данией. Война Дании была объявлена в 1864 г., и в этой войне Пруссия объединялась со своим главным соперником в борьбе за власть над Германией — с Австрией. В результате войны у Дании отняли две провинции, а именно Голштинию и Шлезвиг, причем Пруссия получила Шлезвиг, а Австрия — Голштинию. Датская кампания помогла Мольтке в двух направлениях: во-первых, он испытал свою организацию на скромном для начала деле, а во-вторых, изучил все слабости австрийской организации.

В 1866 г. Бисмарк сделал следующий шаг. Из-за той же Голштинии он вошел в столкновение с Австрией и вызвал войну, которая и была объявлена 14 июня. Против Пруссии оказалась не только Австрия, но и почти все прочие германские государства.

В это время она насчитывала около 22 млн., а Австрия и прочие германские государства — 59 млн. жителей. Но Мольтке недаром изучал историю гражданской войны между северными и южными штатами; из этой истории он отлично узнал, как не следует поступать. Бисмарк поставил целому ряду мелких германских государств ультиматум с двенадцатичасовым сроком, а спустя эти 12 часов армия Мольтке почти сейчас же набросилась на них и раздавила их войска. Ровно через два года после битвы при Геттисбурге, которая произошла через 30 месяцев после сожжения Форта Сэмтер и через 19 дней после объявления австро-прусской войны, то есть 3 июля 1866 г., прусская армия в 225 тыс. человек разбила австрийскую, насчитывающую 262 тыс. Спустя еще три недели Австрия запросила перемирия, а там был заключен и мир, вырвавший из ее рук шестисотлетнее главенство над Германией и передавший его Пруссии. Поскольку вся война была чисто деловым предприятием, входившим в общий план создания империи, Пруссия заставила Австрию уплатить контрибуцию в 40 млн талеров (около 30 млн дол.), а с мелких государств тоже взяла суммы по пропорциональному расчету, поскольку вся война с самого начала до самого конца велась на австрийской территории, расходы по оккупации тоже пали на побежденных. Кроме того, Пруссия получила по этому миру 27 тыс. кв. миль территории. Мы не знаем ни одного случая, когда какое бы то ни было американское производственное предприятие реализовало бы в такой краткий срок столь крупную чистую и валовую прибыль.

Европейский диктатор Наполеон III прозевал опасность. Бисмарк и Мольтке уже готовились к следующему шагу — замене французского императора императором германским в качестве военного гегемона Европы. 4 июля 1870 г. испанский трон был предложен немецкому принцу Леопольду. Возможно, что это тоже входило в план Бисмарка, стремившегося спровоцировать вооруженное столкновение. Наполеон по своей привычке топнул ногой — но топнул в последний раз. 19 июля он объявил Пруссии войну. Говорят, что Мольтке спал, когда ему принесли телеграмму с сообщением об этом; когда его разбудили, он сказал: «План кампании — в третьем ящике моего письменного стола», а затем перевернулся на другой бок и заснул снова. Очень возможно, что так оно и было, ибо, начиная с этой секунды, свыше миллиона немцев начали маршировать, есть, заполнять все свои минуты по заранее точно разработанному плану и расписанию. По всем германским королевствам и княжествам мужчин оторвали от семейств и личных дел и призвали в армию; все железные дороги со всем своим оборудованием тоже встали под знамена. Ни путаницы, ни истерики, ни излишней спешки — ohne Hast, ohne Rart (без торопливости и без промедления). Граждане, призванные на действительную службу, нашли снаряжение, вооружение, обмундирование и провизию на месте и в полном порядке. Так как по планам французского штаба мобилизация должна была закончиться в 19 дней, Мольтке спланировал свою мобилизацию на 18: он знал, что этого будет достаточно, чтобы театр военных действий оказался не на германской, а на французской территории. На деле мобилизация заняла у французов не 19, а 21 день; таким образом, они показали производительность в 86%. У Мольтке производительность оказалась не больше, но и не меньше 100%. В 11 дней Германия мобилизовала 450 тыс. солдат; 2 августа был дан первый бой; 6 августа, то есть через 18 дней после начала войны, разразилось одно из кровопролитнейших сражений всей кампании. А 2 сентября, спустя 45 дней после объявления войны, Наполеон со своей армией был разгромлен при Седане, взят в плен и отвезен в Германию.

Поразительно здесь не то, что одна сторона победила другую, и не то, что решительная победа была одержана в такой краткий срок, а то, что планы Мольтке оказались настолько совершенными, что, несмотря на отчаянное сопротивление противника, их удалось выполнить с точностью до одного дня. А ведь силы были с обеих сторон почти равные, и в Германии и во Франции было примерно по 40 млн. жителей. Не будь это так ужасно, просто смешно было бы сравнивать эту спланированную величайшим организатором истекшего столетия войну с нашей гражданской войной, войной непроизводительной, медлительной, безграмотно организованной и безграмотно управляющейся, вяло и разрушительно тянувшейся целых четыре года, оставившей нам в наследство сорокалетнюю ненависть, несколько заглаженную новой войной (на этот раз против иностранного врага), оставившей после себя колоссальные тяготы расходов на пенсии, которые на девять десятых представляют собой прямой штраф за непроизводительность.

В американской гражданской войне обе стороны были воодушевлены высокими идеалами: южане дрались за свободу и самостоятельность, а северяне — против ненавистного рабства. Но обе стороны не знали ни одного из 12 принципов производительности, и потому обе провалились безнадежнейшим образом.

Мольтке знал все 12 принципов производительности, для него война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым предприятием; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал его себестоимость, поставил все до последнего гроша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил оплату. Он взял с французов миллиард долларов с соответствующими процентами, а в качестве законной прибыли на деловую операцию аннексировал две провинции — Эльзас и Лотарингию. Когда я следил за ходом этой кампании от начала и до конца, как за германской, так и за французской стороной, то меня привлекали ни слава, и ни блеск победы, потому что ни славы, ни блеска тут, в сущности, не было. Меня притягивало спокойное, беспощадное умение, с каким немцы разыгрывали всю игру. Это умение показывало, что могут сделать правильные принципы, проводимые сознательной и отчетливой организацией. Войну выиграли не качества немецкого солдата: Мольтке добился бы тех же успехов в том случае, если бы он применял свои принципы не к германской армии, а к итальянской, австрийской, французской, русской и японской или американской. Германские рекруты не были воодушевлены никаким особым энтузиазмом, и вообще по воинственному духу стояли ниже среднего уровня европейских армий. Войну выиграла не германская муштровка или тактика; техника германской армии была достаточно устарелой. Французское «шаспо» (chassepot) было лучше немецкого игольчатого ружья, французская митральеза лучше германской полевой пушки. И, наконец, не деньгами выиграла Германия войну, ибо Франция была богаче ее и имела не в пример больше кредита. Войну выиграли принципы Мольтке и созданная им организация. А поколением позже та же самая организация и те же принципы, применяемые на противоположном конце земного шара людьми совершенно иного племени, дали при надлежаще талантливых руководителях те же самые блистательные результаты.

Так как Мольтке усовершенствовал старинную военную организацию, так как он понял и провел на деле все 12 принципов производительности, то его войны дали меньше смертей и увечий, чем крупные американские предприятия промышленности и транспорта, собирающие примерно такой же доход. Мировая история не знает ни одного делового предприятия, которое велось бы так хорошо и гладко, как вел свои войны Мольтке.

 

Тема 3. Системно-ситуационный подход в управлении

Цель семинара: с помощью предложенного кейса описать бизнес-процессы в организации, научиться выявлять проблемы в управлении и предлагать выходы из сложившейся ситуации.

Ход семинара: демонстрация слайдов формата “Microsoft Power Point” (либо раздаточный материал)

Вопросы для обсуждения:

ü от управленческих функций к процессному подходу;

ü сущность системно-ситуационного подхода;

ü организация как открытая система: всегда ли 2+2=4?

ü организация как функция логического «И». Кейс «ПО «Спецавтоматика».

Кейс №1. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОМПАНИЯ «Спецавтоматика»

ПО «Спецавтоматика» выпускает регулирующие клапаны для газовых трубопроводов. Почти 1400 работников компании производят стандартные регулирующие клапаны, успешно выдерживающие ценовую конкуренцию. Однако, как только встает вопрос о производстве нового клапана, возникают проблемы. Инновации в электронике, металлургии и теории управления рабочими потоками требуют внедрения новых продуктов каждые год-два. А новинки вызывают конфликты и разногласия между отделами компании.

В настоящее время в компании идет процесс внедрения модели клапана КВ305. Как обычно, исследовательская группа разработала базовую конструкцию, на основе которой инженерный отдел изготовил образец контрольного клапана. Отдел закупок должен составить план приобретения комплектующих для начала производственного процесса. Производственный отдел отвечает за изготовление деталей и сборку клапанов, а отдел маркетинга — за реализацию продукции.

По мнению руководителей отделов, работу над КВ305 следует вести параллельно, а не последовательно. Специалисты по маркетингу хотели бы заранее получить опытные образцы, чтобы в ходе исследований узнать мнение заказчиков о новой конструкции. Производственники настаивают на том, чтобы новый клапан соответствовал имеющемуся оборудованию и был эффективен с точки зрения производственных расходов; они хотят ускорить разработку окончательных планов, чтобы успеть осуществить наладку оборудования. Конструкторам, с другой стороны, требуется достаточно времени на всестороннюю спецификацию.

Но в реальной действительности исследовательский и конструкторский отделы держат свои планы разработки в секрете, срывая графики работы коллег. Ряд руководителей отделов возглавили их совсем недавно и не имеют опыта внедрения новых товаров. М. Кривцун, исполнительный вице-президент компании, придерживается жесткого стиля управления. Руководители отделов обязаны согласовывать с ним все важные решения, однако в случае с КВ305 ему не удается удержать ситуацию под контролем. Круг его полномочий настолько велик, что М. Кривцун просто не имеет возможности контролировать все этапы разработки КВ305. 1 ноября М. Кривцун получил служебную записку от начальника отдела маркетинга. В ней, в частности, говорилось:

КВ305 должен появиться на рынке немедленно. Дело не терпит отлагательства. Новый клапан нужен на рынке сейчас, поскольку торговые агенты докладывают, что наши постоянные клиенты «созрели» для обращения к конкурентам. КВ305 должен быть запущен в производство не более чем через 30 дней.

Домашнее задание:

Составить кроссворд по теме «Системно-ситуационный подход в управлении» (1 кроссворд, не менее 25 слов от 2-х студентов)

 

 

Тема 4. Организация как социально-экономическая система

Цель семинара: Уяснить понятие организации как открытой системы, закрепить вопросы для обсуждения.

Вопросы для обсуждения темы:

ü что такое “организация” (многозначность понятия;

ü критерии организации;

ü классификация организаций;

ü организационно-правовые формы деятельности предприятий.

Домашнее задание к семинару:

Пользуясь литературой, собрать информацию для сравнительного анализа организационно-правовых форм деятельности предприятий (1 таблица от 2-х студентов )

Сравнительная таблица организационно-правовых форм предприятий

ОПФ	Имущественная ответственность	Размер уставного капитала	Право собственности на имущество	Форма распределения доходов
ИЧП
Полное товарищество
Товарищество на вере
ООО
ОДО
ОАО
ЗАО
Кооператив
Унитарное предприятие

Ход семинара:

ü экспресс-опрос на готовность к семинару (5 мин.);

ü обсуждение вопросов семинара, дискуссия (40 мин.);

ü проверка домашнего задания: (15 мин.).

Соотнести понятия:

Характер производства	Тип хозяйствования
ГЭС	Индивидуальное предприятие, основанное на личном труде
Часовая мастерская	Государственное унитарное предприятие
Пекарня	Индивидуальное предпринимательство с использованием наемного труда
Автозавод	Коллективное предприятие используется личный труд
Бригада каменщиков	Корпоративное предприятие, основанное на наемном труде

Определить, какая организационно-правовая форма наиболее подходит для организаций:

1 Хлебозавод

2 Дом моделей

3 Судоверфь

4 Мастерская по ремонту ТВ

5 Школа бальных танцев

6 Научный центр

7 Координационный совет по экологической политике региона

Домашнее задание:

1 По списку выбрать одно понятие (формы объединения предприятий) для пояснения и примеров каждым студентом в группе:

Холдинг	Комбинат
Компания	Товарищество
Консорциум	Некоммерческое партнерство
Ассоциация	Трест
Концерн	Монополия
Конгломерат	Транснациональная корпорация
Картель	Венчурное предприятие
Концессия	Синдикат

2 Классифицировать организации по собственным критериям.

 

Тема 5. Процесс планирования

Цель семинара:

Пояснить понятия «миссия», «цель», «генеральная цель», «задача», «дерево целей», попрактиковаться в установлении целей организации и построении “дерева целей”

Вопросы для обсуждения темы:

Миссия и цели организации

ü миссия организации и ее определение;

ü функции целей в организации;

ü типы организационных целей;

ü «дерево целей» – примеры построения.

Домашнее задание к семинару:

Найти примеры формулирования миссии организации, либо сформулировать миссию какой-либо известной студентам организации.

Ход семинара:

ü Экспресс-опрос на готовность к семинару (5 мин.);

ü обсуждение вопросов семинара, дискуссия (30 мин.);

ü работа в группах 4-6 чел.(25 мин.).

Задание: На основе полученных в ходе занятия знаний и выполненного домашнего задания группа выбирает свой вариант примера формулировки миссии, строит «дерево целей».

ü проверка работы групп, выступления, обсуждение (20 мин.)

Для примера:

Домашнее задание:

Построить личное «дерево целей».

 

Тема 6. Организационные структуры управления

Содержание занятия:

• факторы проектирования организации: внешняя среда, технология работ, стратегический выбор, поведение человека;

• элементы проектирования организации: разделение труда и специализация, департаментизация и кооперация, связи в организации и координация, масштаб организации и контроля, иерархия в организации и ее звенность, распределение прав и ответственности, централизация и децентрализация, дифференциация и интеграция;

• типы организаций и их структуры: по взаимодействию с внешней средой, по взаимодействию между подразделениями, по взаимодействию с человеком, новое в типах организаций.

Практикующее упражнение

• факторы проектирования организации

Домашнее задание:

• схема организационной структуры

Практикующее упражнение «Факторы проектирования организации»

Цель:

Данное упражнение поможет добиться большего понимания вли­яния факторов внешней среды на проектирование того или иного типа организации.

Рис. Схема организационной структуры металлургической корпорации, предлагаемая Виталием Зверевым

Условия выполнения задания:

Сначала в малых группах (2—6 человек), назначенных препода­вателем, проводится анализ внеорганизационного окружения с точки зрения перемен, представленных в предлагаемой матрице. Обсуждается относительная важность каждого из компонентов внешней среды и степень ее неопределенности. Малые груп­пы оформляют свое решение письменно, затем в аудитории заслушиваются результаты работы каждой группы и подводится итог занятия.

Рис. Матрица степеней неопределенности внеорганизационной среды

Задание.

Преподаватель предоставляет каждой из малых групп одну и ту же или разные организации для анализа. Возможен вариант, когда малые группы сами могут сделать свой выбор. Следует учитывать общее знание студентами окружения предлагаемой или выбираемой для анализа организации. Оно должно быть достаточным, чтобы участники задания смогли ответить на следующие вопросы:

1. Какие компоненты внешней для организации среды данная малая группа собирается исследовать?

2. Какие из этих компонентов являются наиболее и наименее важными?

3. Как исследуемые компоненты характеризуются с точки зрения предлагаемых заданием переменных?

4. Какая степень неопределенности среды больше соответствует анализируемой организации?

5. Какие типы организационной реакции соответствуют данной степени неопределенности внешней среды?

6. Что должно быть перепроектировано в организации для наибо­лее адекватного реагирования на существующее внешнее окружение? Варианты задания:

а) группы исследуют одну и ту же организацию, обсуждаются и сравниваются их разные решения;

б) группы исследуют разные организации и затем сравнивают разные ситуации;

в) группы исследуют очень разные по природе и целям организа­ции и затем разъясняют свои решения друг другу.

Для работы в малых группах и в классе используется прилагаемая матрица.

Примечание. Анализируя динамику (как меняются факторы и компо­ненты внешней среды) и сложность (как много разных факторов и компонентов внешней среды влияют на организацию) внешней среды по числу, схожести и изменяемости факторов ее воздействия, студенты выбирают тот квадрант мат­рицы, в котором оказались отмеченными все три позиции. Соответственно низ­кая степень неопределенности среды будет требовать простых структурных ре­шений, а высокая — наоборот, сложных. В умеренном варианте возможны структурные решения средней сложности.

Домашнее задание: