Построение дерева целей проекта

Дерево целей – это графическая схема, которая демонстрирует разбивку общих целей на подцели. Вершина схемы интерпретируются как цели, ребра или дуги – как связи между целями. Метод дерева целей является главным универсальным методом системного анализа. Дерево целей увязывает цели высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. Данный метод позволяет человеку привести в порядок собственные планы (личные или профессиональные), увидеть свои цели в группе. Идея метода дерева целей впервые была предложена американскими исследователями Ч.Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Свое название схема получила благодаря сходству с перевернутым деревом. Данный метод ориентирован на получение подробной и устойчивой структуры целей, проблем, направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась.

Дерево целей позволяет человеку выявить возможные комбинации, обеспечивающие наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры полученной путем разделения общей цели на подцели. Дерево строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.

Дерево целей увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. Цель высшего порядка (генеральная, главная цель) соответствует вершине дерева, в ветвях дерева располагаются локальные цели (задачи), которые обеспечивают достижение целей верхнего уровня. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. Представление целей начинается с верхнего уровня, затем они конкретизируются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

 

10. Процессы планирования, их место и роль среди процессов управления проектами.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.В ходе исполнения проекта процессы планирования многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий,

приносящая результат. В теории управления проектами различают следующие виды процессов:процессы инициации (принятие решения в начале выполнения проек-

та);процессы планирования (определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения);

процессы исполнения (координация людей и других ресурсов для выполнения плана);процессы управления и контроля (мониторинг, измерение хода работ,определение необходимых корректирующих действий, их согласование и

применение);процессы завершения (формализация выполнения проекта или фазы и подведение их к упорядоченному итогу.) Процесс планирования включает:

• Создание плана проекта;

• Определениеи планирование содержания;

• Определение иерархической структуры работы;

• Определение взаимосвязийоппераций;

• Оценка рессурсовопперации;

• Определение длительности операции;

• Стоимостная операция;

• Разработка бюджета;

• Планирование качества;

• Планирование управление рисками;

• Идентификация рисков;

• Планирование реагирование на риски;

• Качественный и количественный

• анализ рисков

• Планирование человеческихрессурсов;

• Планирование закупок и преобретений;

• Планироваие коммуникаций;

• Управление контрактами проекта.

Управление содержанием проекта описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, а что выходит за рамки проекта.

Управление взаимодействием в проекте определяет мероприятия, обеспечивающие своевременное и достоверное составление, сбор, распределение,хранение и использование информации.

Управление контрактами проекта описывает действия по управлению процессом получения необходимых для проекта товаров и услуг со стороны внешних по отношению к проекту организаций и лиц.

 

 

11. Виды планов. Принципы планирования

План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени.

Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.

Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.

По назначению:- определяющие стратегию развития организации;- обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;- разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.

По содержанию:

- основные направления развития организации;- отдельные проблемы;- детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.

По периодам действия:- долгосрочные;- среднесрочные;- краткосрочные.

На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.

Виды планирования. В зависимости от длительности (сроков) планового периода:1. долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более;2. среднесрочное планирование - сроком от года до пяти;3. краткосрочное планирование:4. текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)5. оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

планирование производства;2. план сбыта;3. план материально-технического снабжения;4. финансовое планирование.С точки зрения организационной структуры предприятия:1. общее планирование деятельности фирмы;2. планирование деятельности отдельных подразделений;3. планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач:

1. стратегическое или перспективное планирование; Стратегии могут быть высокой, средней и низкой степени неопределенности, и рассчитаны, могут быть на долгосрочную (5 лет), среднесрочную (3 года) и краткосрочную (1 год) перспективу.

2. тактическое (текущее или бюджетное) Тактика может быть средней и низкой степени неопределенности, и может быть рассчитана на среднесрочную и краткосрочную перспективу.

3. Оперативный план – это система конкретных детально проработанных действий (мероприятий) предприятия. Операция – законченное действие или ряд связанных между собой действий, направленных на решение определенной задачи. Оперативный план рассчитан только на краткосрочную перспективу (до 1 года) и может быть лишь низкой степени неопределенности. Характеризуются детальной проработкой разделов стратегического и тактического планов. Период планирования – год, квартал, месяц, сутки, смена, час. Целевой критерий – реализация потенциала успеха.

Принципы планирования:

1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Система означает существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели. Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования.

2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Этот принцип означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

3. Принцип непрерывности предполагает, что:

• процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

• разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т. д.).

Второе из условий непрерывности планирования – постоянное следование планов друг за другом – компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания процесса планирования: фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до следующего периода.

4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Поэтому планы обычно содержат определенные резервы.Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

• низкие резервы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

5. Принцип точности означает, что всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенной долей неизвестности. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

 

12. Основные и вспомогательные процедуры планирования

Основные процессы планирования. Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта;

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;

Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций;

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательнымиподпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

 

13. Управление содержанием проекта

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект.

Управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.

Управление содержанием осуществляется в каждом проекте и относится к основным

процессам. Действия по определению и изменению содержания проекта предпринимаются

в следующих процессах:

1. Инициация.

2. Планирование содержания.

3. Определение содержания.

4. Подтверждение содержания.

5. Управление изменениями содержания.

Инициация – это процесс распознавания предмета и содержания проекта и формальное

связывание проекта с деятельностью исполняющей организации. Именно в процессе Инициации

выполняется первый шаг в определении содержания и границ проекта. Обобщенный список

действий при инициации проекта следующий:

1. Выбор проекта согласно стратегическим планам организации, обоснование проекта.

2. Сбор исторической информации, определение целей проекта, определение ограничений и

допущений.

3. Определение деловых потребностей, для которых предпринимается проект.

4. Разработка описания продукта.

5. Определение и оценка необходимых внешних услуг и поставок.

6. Определение организационных факторов, касающихся среды проекта: внешние факторы

вокруг проекта и на рынке, внутренние факторы – опыт, традиции, культура и структура

исполняющей организации.

7. Определение обязанностей менеджера проекта, определение требований к кадрам

(специальности, квалификация, оценка затрат).

8. Сбор информации от стэйкхолдеров (их требования, цели, допущения), координирование

стэйкхолдеров.

9. Определение принципов планирования, выполнения, контроля, критериев исполнения и

закрытия проекта;

10. Окончательная доработка Устава проекта, его согласование у стэйкхолдеров и утверждение.

Планирование содержания

На этом этапе команда проекта уже сформирована, у нее есть Устав проекта, известны

ограничения и допущения проекта. Но обычно Устав проекта содержит а) слишком оптимистические и не всегда рациональные цели, потребности и определения; б) цели и определения, имеющие

неоднозначное толкование и вызывающие противоречия между стэйкхолдерами; в) слишком

обобщенные цели, определения, описания.

Начиная с таких стартовых условий, команда проекта собственными усилиями, привлекая

заказчика, других стэйкхолдеров и экспертов, должна составить точное содержание проекта,

отбросив все ненужное. Детализация содержания проекта должна быть достаточной для того, чтобы его можно было использовать для планирования, хотя на следующих итерациях оно будет

последовательно прорабатываться по мере развертывания плана проекта.

В процессе Планирования содержания закладываются основы базового плана по содержанию

и выполняется следующая качественная работа:

• отсеиваются потребности, не имеющие практического интереса и необходимости для проекта

и вырабатывается итоговый список требований;

• происходит переход от списка требований к описанию конечного продукта и измеримых

результатов проекта – результатов поставки.

В управлении содержанием проекта различают содержание продукта и содержание проекта.

Содержание продукта охватывает описание конечного продукта, его особенности и функции,

которые будут поставлены заказчику при завершении проекта. Содержание проекта – это есть те работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить итоговое содержание продукта.

Процесс Планирования содержания направлен на детализацию содержания продукта, а

именно на:

• итеративное уточнение описания продукта и конечных результатов проекта – составляется

документ Констатация (описание) содержания;

• выработку и принятие для каждого результата поставки измеримых критериев и параметров

завершенности – критериев приемки, а также критериев проверки – правил тестирования;

• выработку порядка управления изменением содержания, классификацию и частоту

возможных изменений содержания, т.е. готовится документ План управления содержанием.

Определение содержания

Это также процесс из фазы планирования (таблица 1). На момент определения содержания

уже обозначены цели и результаты проекта, положено начало составлению базового плана по

содержанию. Здесь же происходит завершение его составления – детализация содержания проекта.

И следующим шагом является декомпозиция (разбиение) целей проекта на более мелкие и

более управляемые компоненты (подцели, работы, результаты). Каждый последующий уровень

декомпозиции имеет большую детализацию. Самый нижний уровень детализации должен позволить

назначить каждой компоненте завершенный пакет работ, которые называются рабочими пакетами.

По правилам PMBOK именно уровень рабочих пакетов должен держать под своим

непосредственным контролем менеджер проекта.