Причины и последствия кризиса персонала.

Кризис персонала организации - несоответствие мотивационных установок, профессионального инструментария работников и условий труда требованиям организационных целей и задач.Персонал современных организаций почувствовал кризис в таких основных сферах бытия, как политическая, экономическая, производственная и социальная. Произошла утрата личностной идентификации персонала с прежними организациями, их ценностями и нормами.Следовательно, можно говорить о социокультурном кризисе персонала, охватывающим как совокупность социальных отношений, так и культуру, то есть способы человеческой деятельности. Причины возникновения кризиса персонала могут быть внешними и внутренними.Внешние:отсутствие цивилизованного рынка как социального института, связанного с жизнью и отношениями людей; нарушение традиционных хозяйственных связей;ужесточение конкуренции;отсутствие последовательной экономической политики правительства;инфляционные процессы;политическая нестабильность.Внутренние:несогласованность денежных потоков;отсутствие источников дополнительного финансирования;неэффективность управления;отсутствие индивидуальной работы с людьми;неготовность руководящего состава управлять в условиях кризиса.Необратимые последствия обозначенных явлений приводят к банкротству организации. В данной ситуации наблюдается падение уровня и темпов экономического роста, прямое сокращение масштабов выпуска продукции. Результат - многочисленные сокращения работников, невыплата в течении продолжительного времени заработной платы, лавина образующихся долгов и острая повсеместная потребность в деньгах. Персонал кризисных организаций находится в состоянии разрушающегося психологического стресса.Последствия кризиса персонала в производственных организациях имеют "поливалентный характер" и не могут быть охарактеризованы однозначно: они способны образовывать новые управленческие связи, сформировать стиль внутреннего сотрудничества или увеличить противодействие преобразованиям, усвоить новые нормы и ценности, образцы поведения, привести организацию к возрождению или окончательной ликвидации. Все зависит от того, сможет ли руководство кризисной организации своевременно выявить причины наметившегося кризиса персонала, проанализировать свои возможности и включить механизм уменьшения негативных воздействий от этого кризиса.

61. Состояние и поведение персонала п/п в усл. кризиса.

Кризисная ситуация в орг. формир. ряд факторов, кот. опред-ют действия раб-ков. Осн. из них: 1. особенность ситуации: степень неопределенности, новизны, внезапность возникновения, быстротечность разв., степень сложности и опасности и т.д.; 2. лимит времени: на анализ ситуация, на выработку и принятие решения; 3. отсутствие инф-ции или высокий темп ее поступления; 4. подготовленность персонала к действиям в кризисных сит.; 5. проф. компетентность у рук-ва и адекватность управленч. действий; 6. психофиз. кач-ва персонала; 7. функц-ное состояние персонала и его спос-сти сохран. работоспос-сть в усл. неопределенности и стресса; 8. хар-р и уровень проф. мотивации персонала, личная значимость ситуации.

Кризис персонала орг. проявляется в отсутствии эк. и моральных выгод для человека на его непосредственной работе.

Виды кризиса персонала орг.: 1. инновационный кризис: проявляется в том случае, если рук-во в орг. не очень грамотно вводит новшества; 2. репутационный: связан с судеюными исками против орг.; 3. переходный: кризис разв. орг.; 4. кризис застоя: кризис стабильности.

Стресс – комплекс физ., хим. и психологич. реакций чел. на стимулы или стрессоры в окруж. обстановке.

Факторы, вызывающие стресс: 1. сама работа: кол-ные и кач-ные перегрузки, необъясненные перемены, плохое обор-ние и т.д.; 2. структура и климат орг.: слабые коммуникации, недостаток соучастия, неправильно опред-ная иерархия и т.д.; 3. неорг-ные факторы: семья, эк-ка, рост цен и т.д.; 4. роль на работе: ролевой конфликт, ролевая неясность, несоотв-вие статуса и т.д.; 5. проблемы карьеры: замедленное продвиж., слишком быстрое продвиж., недостаток подготовки, несоотв-вие квалиф-ции и т.д.; 6. личные стрессы: самооценка, эмоциональная неустойчивость и т.д.

Стрессоустойчивость – совок. личностных качеств, позволяющих раб-ку переносить значит. интеллект. и физ. перегрузки, обусл-ные особен-ми проф. деят. без особых вредных воздействий для деят., окружающих и своего здоровья.

62. Формир-ние модели антикризисного менеджера.

Антикриз. тип рук-ля – тип рук-ля, обладающий спец. проф. знаниями, умениями и технологиями, индив. св-вами личности, кот. соотв-ют треб. антикриз. упр-ния орг-ей.

Все умения антикриз. рук-ля м/ разделить на 3 гр.:

1. Умения, необх-мые для реализ. ф-ций антикриз. упр-ния: умение ставить перспективные цели и задачи, рационально план-вать работу, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, умение реал-ть осн. формы работы (оперативн. совещания, слежубн. переписка, переговоры и т.д.), умения координировать деят. упр-мой системы (распредел. ф-ций, полномочий, обязанностей), умения делегировать полномочия и власть, умения активизировать работу сотрудников, умения организовать свою личную работу.

2. Умения, связанные с реал. педагогич. ф-ции. Авторитет рук-ля – мера того, насколько подчиненные считаются с мнением рук-ля, его советами, указаниями, распоряжениями и стремятся вып-нять его приказы. Престиж рук-ля – мера признания спос-стей, превосходства знаний, заслуг, успехов рук-ля и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

3. Умения, связанные с коммуникативной ф-цией: умение общаться с людьми, налаживать контакты с партнерами и т.д.

Ф-ции антикриз. рук-ля: 1. стратегич.: заключ. в разработке новых целей орг., новой стратегии, а также координация процесса план-ния; 2. админ-ная: контроль и оценка результатов, координация деят. подчиненных по времени и ресурсам, устан-ние мер поощрений и наказаний; 3. экспертно-инновационная: предполаг. целенапр-ное знакомство с новшествами в различн. сферах эк-ки, их квалиф-ной оценки и отбора и создание усл. для скорого их внедрения в практику; 4. воспитательная: создание благоприятного морально-психологич. климата, поддерж. кондиции в предотсращении и разрешении конфликтов, формир. стандартов поведения; 5. лидирующая: здесь рук-ль выступает инициатором и интегратором деят.

Св-ва личности, необх-мые для реал. умений и ф-ций антикриз. упр-ния: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений, компетентность, организованность, ответ-сть, требовательность, коммуникабельность, энергичность, предусмот­рительность, информированность, корректность, выдержан­ность, внимательность к собеседнику, тактичность, справедливость, доброжелательность, ораторские спос-сти, умение слу­шать, умение убеждать, жизнерадостность, сдержанность.

63. Особенности упр-ния труд. сферой п/п в рамках фаз его жизненного цикла.

1 стадия – зарождение п/п. Упр-ние чел. рес. в большей степени неформальное, сводится оно к ведению личных дел, к приему–увольнению раб-ков и устан-нию размера з/п.

2 стадия – функц-ный рост. Упр-ние чел. рес. направлено на поиск нужных кадров для поддержки роста, повыш. уровня специализации, корпоративн. культура пока еще не явл. частью упр-ния чел. рес.

3 стадия – контр-мый рост. Повыш. статуса упр-ния чел. рес. п/п, упр-ние труд. потенциалом становится ориентиром на конечные показ-ли деят. орг.

4 стадия – функц-ная интеграция. Упр-ние чел. рес. ориентировано на интеграцию различн. ф-ций, осущ. интеграция и кооперация деят. всех структур и подраздел.

5 стадия – стратегич. интеграция. Упр-ние чел. рес. встраивается в стратегию разв. п/п. План-ние чел. рес. носит долгосрочный хар-р.

64. Соц. политика (СП) п/п, план-ние соц. разв. труд. коллектива.

Чтобы выдержать конкуренцию, п/п необходимо владеть различными инструм-ми и методами управ-я. Немаловажное значение для п/п имеет и менеджмент персонала, одним из инструментов которого является СП. СП явл важным Эл-ом деят-ти любой организации. Целью СП как системы управ-я персоналом явл достижение, сохр-ие, укреп-е и развитие кадрового потенциала орган-ии, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных рез-ов деят-ти п/п. Осн функ-ми СП явл повыш-е эфф-ти хоз-ой деят-ти п/п, уменьшение текучести кадров, закрепление наиболее квалифиц-ых спец-ов. Успешная СП создает благоприятный имидж п/п в глазах общественности, а в ряде случаев и сокращение объема выплачиваемой суммы налогов.

СП п/п как составная часть политики управ-я персоналом представ собой мероприятия, связанные с предоставлением раб-ам доп-ых льгот, услуг и выплат соц-го хар-ра.

Важнейшие напрвления реализ-ии СП п/п:

- политика доходов;

- политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

- политика соц обеспечения.

Политика доходов определяется соглашением о доходах (соотношение прибылей и убытков), которое устанав-ся на уровне гос-ва и конкретизируется по отраслям и п/п в виде коллективных договоров раб-ов и работ-лей. Через реализацию политики доходов раб-ки получают гарантии увеличения заработков при повыш-и эфф-ти произ-ва и защиту от инфляции.

В рамках политики соц обеспечения п/п принимает на себя соц-ю ответ-ть за персонал. С этой целью может осущ-ся политика справедливого вознаграждения по рез-ам труда, предоставляться определенные возможности соц защиты и набор соц льгот, кот явл-ся дополнением к вознаграждению персонала и осущ-ся в рамках внутрифирменного соц-го страхования, различных программ помощи и льготного обслуж-я своих раб-ов. При этом СП п/п подразумевает наличие соц обеспечения, кот связано с понятиями «соц защита», «соц помощь», «соц поддержка».

Соц защита представляет собой мероприятия по обеспечению нормальной жизнедеятельности чел-ка и явл практической деят-ю по реализации направлений СП. Так, п/п в рамках соц защиты раб-ов реализуют различные льготы и гарантии (соц страхование по старости, по случаю временной нетрудосп-ти, безраб-цы и т.д.), установленные на гос-ом уровне, создают благоприятные условия труда и отдыха сотрудников и членов их семей.

Соц помощь и соц поддержка представ собой мероприятия, программы денежных выплат, натуральных выдач и/или услуг нуждающимся в силу сложившихся обстоятельств. В этой связи п/п предоставляют своим раб-ам доп-ые льготы, относящиеся к эл-ам матер-го стимул-я, за счет выделенных на эти цели средств и фондов соц развития п/п.

Предоставление доп-х льгот и услуг соц хар-ра проводится сверх обязательных выплат по инициативе рук-ва п/п либо в рез-те тарифных соглашений между администрацией и советом труд коллектива. В рез-те эти выплаты становятся такими же обязательными для выполнения, как и те, которые установлены в соответствии с труд законод-ом.

Несмотря на увеличение расходов на раб силу, п/п выигрывает в повышении мотивации труда, эфф-ти и производит-ти. Т.о., соц ориентированная кадровая политика п/п выгодна всем участникам и сторонам коллективного процесса труда.