Тема 3. Уяснение пределов возможностей сторон.

Установление пределов возможностей участников переговоров одна из наиболее важных и трудных задач переговорного процесса. Перед началом любых переговоров необходимо определить пределы допустимых и недопустимых возможностей сторон. Установление их позволяет экономить время, силы и средства, поскольку обеспечивает свободу маневрирования в границах собственных возможностей. Кроме того, установление таких пределов позволяет участнику переговоров действовать осмотрительно, решительно и уверенно. Установить пределы возможностей сторон - это значит определить цену тех шагов навстречу партнеру по переговорам, которая для данной стороны уже неприемлема, ту максимальную жертву, которую другой участник готов принести для достижения своей цели и ту точку, при достижении которой вторая сторона прекращает вести эти переговоры и будет добиваться своей цели каким либо иным образом. Когда этот предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. Способность устанавливать пределы возможностей сторон непосредственно связана со степенью информированности участников переговоров. В процессе деловых переговоров нередко возникает ощущение, что устанавливать какие-то свои пределы вовсе не обязательно, поскольку существующая ситуация уже сама по себе определяет некоторые границы, в которых будет вестись обсуждение. У людей, как правило, всегда имеется некоторое представление, например, о стоимости различных товаров и услуг. И они предполагают, что обсуждение не выйдет за рамки приемлемого для них диапазона. Однако это заблуждение. Даже деловые переговоры могут выходить за естественные рамки и сбиваться на ложный путь. Особенно часто такая ситуация возникает в периоды экономических спадов.

Установление пределов - чисто психологическая проблема. Многие люди не обладают необходимой твердостью, уверенностью в своих действиях, высокой самооценкой, способностью в нужном месте и в нужное время сказать "нет". Вот почему они заключают порой невыгодные для себя сделки, и тогда переговоры могут породить массу негативных эмоций. Это происходит в силу того, что одна из сторон будет чувствовать себя обманутой, жертвой сложившихся обстоятельств в ходе переговоров.

Технику установления пределов возможностей сторон на переговорах можно представить в следующем виде: помнить, что всегда есть другие варианты (они действительно всегда есть); выяснить, какие и сколько вариантов есть; обдумать, что может быть при том или ином варианте. Это означает, что участник переговоров точно знает, что он будет делать в ситуации "а иначе...".

Установление пределов возможностей для себя и партнеров означает и автоматическое определение своей точки сопротивления. Она располагается достаточно близко к установленным пределам, но при этом оставляет достаточное пространство, в котором участник может действовать, не пересекая своих пределов. Когда точка сопротивления достигнута, необходимо проинформировать оппонента по переговорам о том, что обсуждение подошло достаточно близко к тем пределам, которые для себя установил один из партнеров. Это и будет служить сигналом о том, что очень скоро переговоры вообще могут прекратиться.

Полезно иметь в виду, что сразу после начала переговоров заявлять о своих возможностях неразумно. Это - нарушение одного из фундаментальных правил ведения переговоров, которое гласит: "Ни при каких обстоятельствах не следует загонять самого себя в угол".

Полезно тем не менее пересматривать свои пределы, критически смотреть на них с учетом позиции оппонента по переговорам. Полезно также помнить и о том, что иногда самая лучшая сделка - это отказ от нее.

Тот предел (верхний для стороны-покупателя и нижний для стороны-продавца), который делает невозможным заключение сделки, называется точкой отказа.

Установление пределов возможностей сторон имеет не только позитивные последствия, но и негативные. Коротко суть последних сводится к следующему. Они понижают степень восприятия партнера. В самом деле, решив заранее, что никакие доводы и аргументы одной стороны не заставят другую поднять или снизить предел, последняя тем самым лишает себя возможности внимательно отнестись к аргументам сильной стороны. Негативные последствия установления пределов возможностей заключаются и в том, что они подавляют творческую активность партнеров. Иначе говоря, они снижают стимул к поиску такого варианта, который мог бы сочетать различные интересы сторон во взаимовыгодном решении. Предел почти всегда бывает слишком жестким, К тому же раз и навсегда установленный для себя предел в дальнейшем трудно изменить любой стороне.

Обобщая сказанное, следует отметить, во-первых, установление предела возможностей сторон может защитить участников переговоров от принятия невыгодного соглашения; во-вторых, одновременно это может помешать творческому воображению партнеров и как следствие этого - принятию разумного решения.

Одним из вопросов, который встает при подготовке к переговорам, является вопрос о том, как ее лучше провести, какие подходы и способы возможны. Речь здесь идет уже о содержательной подготовке, оценке возможных выгод и потерь, выработке, пока предварительной, наилучших ходов. Какие же это наилучшие? Как их выявить?

Международная переговорная практика дала богатый опыт этому этапу подготовки к переговорам. Они сводятся к следующим приемам и методам: составление балансных листов по методу Р. Фишера, составление балансных листов по методу Дж. Аткин-сона, метод "мозгового штурма", проведение деловых совещаний, разработка метаплана, организация деловых и ролевых игр.

Все указанные методы используются как на этапе подготовки, так и в ходе переговорного процесса при выработке альтернативы, поэтому подробно они рассматриваются в теме "Выработка альтернативы". Здесь отметим лишь, что методы Р. Фишера и Дж. Ат-кинсона основаны на дихотомическом подходе к решению данного вопроса, а именно: оценке его с позиции гипотетических позитивов и негативов, приобретений и потерь. "Мозговой штурм" - форма коллективной выработки идей и их оценки. Деловые и ролевые игры - обсуждение проблемы в форме организационно-деятельностной игры.

По данным, полученным в ходе научного исследования опыта ведения переговоров в Новосибирске, выяснено, что элементами подготовки работников фирм к переговорам стали следующие. Обмен коммерческой информацией (передача прайс-листа). Уточнение позиции исполнителя. Предварительные звонки. Продумывание повестки будущих переговоров. Определение сроков и места проведения переговоров. Предварительный звонок в отдел сбыта фирмы партнеров. Подготовка технической документации. Разработка условий договора. Согласование места и времени проведения переговоров. Выбор тактики поведения. Обдумывание предварительных условий договора. Анализ предполагаемой эффективности торговой сделки. Составление технико-экономического обоснования проекта. Выяснение цен, размеров транспортных и коммерческих расходов у различных поставщиков. Поиск надежной фирмы с хорошей репутацией. Определение места, времени, состава участников переговоров. Подготовка экономической и финансовой документации по видам основной продукции и предприятию в целом, о внешней среде (конкуренция, потребители, поставщики). Разработка вопросника для партнера.

Анализ состояния рынка и возможностей продажи данной продукции. Исследование рынка близлежащих регионов. Сбор информации о партнере. Изучение оптовых цен на обмениваемые товары. Составление проекта договора. Предварительная встреча. Осмотр трасс, автопарков. Составление списка клиентов. Получение информации о фирме. Предварительное повышение цены на все комплектующие на 5 % с учетом ожидаемого требования скидки. Проведение маркетингового исследования рынка. Изучение соответствия иностранной продукции российским стандартам качества. Сбор информации об аналогичном сырье на рынке. Подготовка предложений. Технико-экономическое обоснование на взятие кредита. Проверка и подготовка материалов для возможного залога. Изучение интересов партнера на рынке России. Выяснение стоимости аналогичной продукции у других зарубежных фирм. Поиск материала о сотрудничестве данной инофирмы в России. Подготовка текста договора. Согласование пунктов договора с юристом. Сбор информации по действующим торговым точкам о цене на реализацию продукции и др.

Как отмечали респонденты, в ходе подготовки к переговорам далеко не всегда удавалось все предусмотреть. В частности, не всегда учитывалось следующее: колебание партнера в вопросе о том, какому предприятию он поручит выполнение своего заказа; не проводился полный анализ необходимой для совершения сделки информации. Например. Партнеры потребовали точного обоснования цены продукции (калькуляцию с себестоимостью единицы изделия с обоснованием каждой статьи затрат), а фирма оказалась к этому не готова. Не были собраны и проанализированы сведения о потенциальном партнере по переговорам до их начала. В результате переговоры были прекращены из-за агрессивного и наглого поведения партнеров. К началу переговоров не было учтено, что покупатели могут заинтересоваться другими видами продукции; подготовка образцов потребовала увеличения срока переговоров.

Не было учтено, что партнеры работают крайне неоперативно; что могут возникнуть проблемы с обоснованием номенклатуры продаваемой продукции и ее цен; что ассортимент продуктов магазина достаточно велик и потому много времени уйдет на составление заявки.

Не были учтены национальные особенности южно-корейских партнеров по переговорам; возможность изменения себестоимости продукции в зависимости от изменения курса валюты на момент подписания контракта; необходимость анализа деятельности мясокомбината за прошлый и текущий годы. К тому же информация на момент переговоров оказалась сильно устаревшей.

В ходе опроса выяснилось, что имеется немало фирм, руководители которых признавались, что никакой особой подготовки к переговорам они не проводили.

 

ТЕМА 4. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДГОТОВКА.

Подготовка к переговорам – это первая стадия переговорного процесса и от того, как она будет проведена, во многом зависит будущее как самих переговоров, так и принятых на них решений. Будут ли переговоры длительными, затяжными, вызывающими раздражение их участников или они пройдут достаточно быстро и эффективно? Вряд ли стоит надеяться на быстрое, успешное их завершение, если стороны оказались не готовы к переговорам. Тогда время, которое должно быть отведено на обсуждение, придется тратить на то, что могло быть продумано заранее.

Затяжные переговоры, например, несут в себе не только морально-психологические, но и материальные издержки, поскольку само участие в переговорах стоит довольно дорого. Затягивая переговоры, можно упустить возможность выйти на взаимовыгодные договоренности, особенно в современных условиях, когда ситуация может быстро меняться. То, о чем еще имело смысл договариваться вчера, может не быть актуальным сегодня.

Однако излишняя детализация может сковывать. Стоит реальному процессу чуть отклониться от задуманного, прочитанного, как заранее подготовленный план рушится словно карточный домик. Это надо иметь в виду и готовить основные, стратегические моменты, не перегружая их ненужными мелочами.

Для проведения переговоров на хорошем профессиональном уровне необходимо составить продуманный план, разработка которого требует соответствующей подготовки. Эта подготовка включает в себя достаточно широкий спектр вопросов, который можно разложить на три основные составляющие: информационное, психологическое и тактическое обеспечение переговоров.

Это есть базовые элементы подготовки к проведению переговоров. Их особенность состоит в том, что они, прежде всего, предопределяют поведение партнеров и являются основой для выбора стратегии, методики и приемов для их реализации. В этом смысле базовые элементы подготовки являются определяющими, и их значимость для успешного проведения переговоров исключительна велика. Кроме этого следует различать организационную и содержательную стороны подготовки к переговорам.

Рассмотрим более подробней каждый из базовых элементов.

Информационная подготовка. Сбор информации один из важнейших этапов подготовки к переговорам. Информацию условно можно подразделить на три категории:

1. Информация о собственных целях, планах и условиях, определяющих решение задач;

2. Информация о партнере. Эта информация никогда не бывает чрезмерной. Она включает личностные характеристики оппонента, финансовое положение фирмы, особенность продукции, деловые связи и т.п.;

3. Информация о внешней среде, в которой идут переговоры. Под внешней средой здесь подразумеваются политическая обстановка, ситуация на рынке, условия функционирования средств доставки, законы и положения, регламентирующие тот или иной вид деятельности, налоговое и таможенное законодательство.

Рассмотрим основные вопросы, связанные с информационной подготовкой. Каждая конкретная ситуация требует своего объема необходимой информации, и ее меру определяет участник переговоров, исходя из своего опыта, здравого смысла и интуиции.

Приведем пример о недостаточной информационной подготовке партнера.

Одно учебное заведение в Западной Сибири обратилось с предложением о сотрудничестве к институту в Санкт-Петербурге. Предлагались широкомасштабные работы, предусматривающие как обучение контингента слушателей по месту их работы, так и приезд их в Санкт-Петербург. Группа преподавателей института получила задание разработать учебные планы и экономическое обоснование. Эта работа была выполнена на высоком уровне. Для презентации были подготовлены слайды со структурными схемами, таблицами, учебными планами и экономическими расчетами. Такая форма подачи неизменно приводила к успеху.

Все подготовленные материалы были прекрасно сделаны и наглядны. Нельзя было даже представить, что кто-то не сможет разобраться в схеме обучения и структуре экономического обоснования. И тем не менее ни одна предыдущая работа не принесла разработчикам столько хлопот и усилий. Было много вопросов, от сотрудников института требовали дополнительных сведений и обоснований. Выстоять против такого шквала было почти невозможно.

В конце концов план обучения был утвержден, и сотрудники института стали думать о том, что же произошло. Подача материала была великолепной и оправдывала себя уже не раз. Без сучка и задоринки, она походила на хорошо организованное мероприятие по продажам. Все было заранее расписано, выставлено на показ, все было предусмотрено – коммерческое мероприятие, да и только. И обычно оно «работает», поскольку, чаще всего, представлялось для администраций вузов чем-то новым и являлось примером современного подхода к представлению материала. Что же произошло в этот раз?

Как выяснилось, сотрудники Западно-Сибирского учебного заведения пригласили на презентацию представителей фирм, чьи служащие и должны были обучаться. Многие из них работали и возглавляли рекламные фирмы или имели дело с рекламой. Блестящие презентации проходили перед их глазами каждый день. На представленные материалы из Санкт-Петербурга они смотрели глазами профессионалов, которые постоянно видят, как «всучивают товар». Ладно скроенная презентация заставила их насторожиться, начать выискивать, на чем их хотят «купить». Стало очевидно, что устраивать столь прекрасную презентацию перед людьми, которые рекламой занимаются профессионально, - значит заведомо обречь себя на придирчивую проверку. Петербуржцы играли «на чужом поле» и оказались в трудной ситуации.

Ошибка заключалась в том, что отсутствовала информация о партнерах. Готовились к встрече с одним составом команды оппонентов, а работать пришлось с другим. Отсутствие достоверной и полной информации может загубить самый блестящий проект.

Совершенно очевидно, что результаты переговоров могут быть просто плачевными, если у вас отсутствует информация о ценообразовании, законах, местных условиях производства и доставки и еще о многом другом, что определяет специфику конкретной деятельности.

Прежде чем вступить в переговоры, надо определить, в чем состоят ваши интересы, каким должен быть результат, каковы альтернативы его успеха и чем можно пожертвовать ради его достижения. Эта информация является основой для определения цели переговоров.

Необходимо установить минимально допустимый вариант. В некоторых случаях он определяется достаточно просто. Например, при закупке и последующей перепродаже товара можно спрогнозировать худший вариант и вытекающие из этого накладные расходы. Здесь большую роль играет опыт и способность предвидеть ситуацию на рынке.

В других случаях для определения минимального варианта необходимо рассмотреть множество возможных. Иногда такой анализ может привести к невероятным, на первый взгляд, результатам.

Допустим, вы хотите продать свое маленькое кафе. Тут можно рассмотреть ряд вариантов. Подготовить себе преемника, передать ему кафе, а самому заняться новым бизнесом. А может быть, сдать часть помещения под игровые автоматы для детей. Или, если позволяет место, открыть при кафе книжный магазин.

Таких вариантов может быть достаточно много. Распишите каждый из них и оцените с экономической точки зрения. Сравнивая перспективность и привлекательность различных вариантов, можно определить минимальный уровень своих требований в предстоящих переговорах. В некоторых случаях такой анализ вариантов может привести к неожиданным, казалось бы, результатам.

На одном предприятии долго и безуспешно пытались продать старую мебель. Потом проанализировали ситуацию и пришли к выводу: если бы мебель просто раздать желающим, а помещение в котором она хранилась, дать в аренду, получили бы вдвое больше, чем от реализации мебели.

Надо установить также максимально возможный вариант. Каким бы мог быть наилучший исход переговоров? Речь идет не о том, на что вы рассчитываете, а о том, что можно было бы ожидать при вашем варианте развития событий. Этот вариант и определяет начальный уровень ваших требований. Максимальные требования обеспечивают вас «запасом прочности», а оппонента заставляют отнестись к вашим требованием серьезнее. С другой стороны, начальная цена и сумма сделки совпадают редко. Несомненно лишь одно – вы никогда не получите больше, чем запросили сами.

Однако уровень требований должен отражать состояние дел на рынке. Стоит в своих требованиях выйти за пределы разумного, как партнер тут же докажет их несостоятельность, тем самым сведя на нет любой план, который вы заготовили накануне. Для того, чтобы этого не произошло, лучше всего подкрепить свои доводы документально. Приготовьте отчеты, предложения конкурентов, счета – любые материалы, которые удается собрать. Минимально допустимый и максимально возможный варианты, которые могут иметь нежелательные последствия.

В результате давления или других обстоятельств переговоры могут завершиться сделкой, от которой вы должны были бы отказаться. Участники переговоров обычно пытаются защитить себя от такого результата, продумывая заранее самый плохой вариант, на который они могут пойти – свой «предел». Когда вы покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете уплатить, если что-либо продаете, самая приемлемая для вас цена – низкая.

Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. Если с вашей стороны в переговорах участвуют несколько человек, совместно определенный предел дает гарантии, что вам не придется довольствоваться меньшим. Эти гарантии следуют из того, что в вашей команде никто не сможет намекнуть другой стороне, будто вы могли бы довольствоваться меньшим.

Вы можете обезопасить себя и, посылая сотрудника на переговоры, оговорите с ним соответствующий предел.

Однако защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой и высокие затраты. Этот прием ограничивает ваши возможности пользоваться информацией, которая поступает во время переговоров. По определению, предел – это позиция, которую вы не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы и аргументы другой стороны не заставят вас изменить предел, вы лишаете себя возможности лавировать.

Предел также подавляет воображение. Он снижает стимул к разработке и поиску новых решений, которые могли бы увязать различные интересы для достижения взаимовыгодных соглашений, хотя почти каждые переговоры предоставляют больше, чем один вариант решения.

Допустим, вы продаете офис с несколькими подсобными помещениями. Нижний предел определен – 25000 дол. Покупатель готов заплатить 20000 дол. Иногда на это следует пойти, если оговорить, что одно из подсобных помещений останется за продавцом в течение года. Более того, возможно, это окажется выгодным. Если же настаивать на заранее принятой сумме, то вы не сможете принимать гибких решений. В связи с этим возникает вопрос о реальности такого подхода, при котором вы были бы защищены от принятия нежелательных вариантов и в то же время готовы рассматривать все альтернативные решения, не наносящие вам ущерба. Такой подход существует.

По возможному принятию решения может быть несколько альтернатив. Вернемся к вопросу о продаже офиса. Минимальная цена продажи определена. Надо проанализировать альтернативные решения. Можно ли будет без конца выставлять офис на продажу? Если продать часть недвижимости, а подсобные помещения оставить за собой? Или выгоднее сдать в аренду? Таких вариантов можно рассмотреть достаточно много, все зависит от конкретной ситуации. Единственное, что должно объединять все варианты, состоит в следующем: результат экономического анализа вариантов должен показать прямо или косвенно тот же экономический эффект, что и продажа за 25000дол.

Таким образом, речь идет о разработке меры, которая дает возможность оценить любой предложенный вариант соглашения. Эта мера способна защитить от принятия слишком невыгодных договоренностей и предотвратить отказ от условий, отвечающих вашим интересам, но, возможно, не столь очевидных на первый взгляд.

Следует продумать план действий на случай, если соглашение не будет достигнуто.

Какими бы радужными ни были надежды на заключение сделки, всегда полезно иметь запасной вариант, т.е. план действий на случай, если соглашение не будет достигнуто. Проработка нескольких реальных альтернативных вариантов заключения сделки с другими партнерами только усилит ваши позиции на переговорах и поможет предотвратить возможные неудачи.

Очень важно знать как можно больше о партнерах, людях, с которыми вы собираетесь вступать в переговоры.

Перед тем как отправиться в Вену на переговоры с Н.С.Хрущевым, президент США Дж. Кеннеди ознакомился с текстами его речей и выступлений. Он изучил и другие материалы личного характера, вплоть до любимых блюд и музыкальных пристрастий.

Возможно, столь подробная информация во многих случаях не обязательна. Сложность состоит в том, что трудно определить необходимый ее уровень.

Большинство людей предсказуемы. Их персональный стиль поведения сказывается во всех их действиях, включая переговоры. Прежде чем встречаться с оппонентом, постарайтесь выяснить у его друзей, врагов и тех, кто имел с ним контакт, особенности его характера. Выясните, где он живет, кто его окружает, круг его интересов.

Наиболее ценной является информация о стиле поведения оппонента на переговорах: способность отстаивать точку зрения, стремление к жесткости или компромиссу, способность адекватно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Это очень важная информация, особенно в тех случаях, когда предстоят длительные совместные работы, так как первый удачный контакт предопределяет дальнейший уровень отношений.

Важно побольше узнать о прошлом оппонента, проанализировать его предыдущие сделки и деловые предприятия, особенно неудачные. Часто неудачи говорят о людях больше, чем успехи. Тщательно рассмотрев причины провалов, вы поймете способ мышления оппонента, его образ действий и психологический настрой. Все это поможет лучше понять его интересы и дает преимущество на переговорах. Исследуйте, какие предложения он выдвигал сам и какие предложения противоположной стороны отклонял, насколько гибко вел торг и поддавался эмоциям.

В некоторых случаях указанная информация труднодоступна и недостаточна для вступления в контакт. В этой ситуации может быть применен метод получения информации с помощью лиц, которые по вашему указанию вступают в переговоры. Эти переговоры – чистейший блеф, так как при их проведении отрабатываются наиболее важные для вас аспекты, выясняется подробная информация о реакции оппонента на интересующие вас вопросы, но в конечном итоге переговоры «срываются».

И вот теперь, получив информацию, переговоры начинаете вы. Это довольно трудоемкий, но очень эффективный способ получения информации. Вопрос вдругом: насколько этично его применение.

Очень важно получить информацию о фирме, с представителями которой вы будете иметь дело, и конечно самих участников переговоров.

Очень часто информация о личности партнера и информация о фирме, которую он представляет, взаимосвязаны. И все же о состоянии фирмы имеет смысл говорить отдельно.

Для полноценного анализа деятельности фирмы можно с успехом использовать официальные источники: бюджетно-финансовые планы, публикации и отчеты, рекламу и публичные выступления.

Почти вся информация, которую, как вам кажется, трудно получить, может быть добыта так называемым прямым путем с помощью телефона. В этом случае необходимо продумать косвенные вопросы, которые давали бы ответ на интересующие вас темы. Просто удивительно, как много закрытой информации можно получить таким образом.

Один из более эффективных способов получения информации является посещение помещения или офиса фирмы. Находясь в приемной, посмотрите печатные материалы – рекламные проспекты, корпоративные бюллетени, журналы для рабочих и служащих: везде могут быть полезны вам сведения для «внутреннего пользования». Обратите внимание на встречающие имена и должности людей, ознакомьтесь со списком намеченных мероприятий, новых приобретений или с производственными извещениями. Если появится возможность, постарайтесь уйти от опеки сотрудников фирмы и побывайте в фирменном кофе, в местах курения и скопления людей, послушайте о чем они говорят. Вы получите неформальные сведения о фирме, почувствуете климат в ней. Все это позволит в дальнейшем правильно спланировать переговоры.

Если неофициально или с помощью подставных лиц посетить фирму не удается, а впереди достаточно сложные переговоры, запланировать встречу, как первую в серии. В этом случае полезно для начала встретиться с партнером и изложить свою идею, ее преимущества. Для вас это будет чем-то вроде «разведки боем». На такую встречу не берут подготовленные материалы, и она долго не затягивается. Получив необходимую дополнительную информацию о фирме и оппонентах, вы планируете следующую встречу, как главную в серии. Следует получить информацию о внешней среде. Эта информация достаточно обширна. Крупные фирмы имеют соответствующие аналитические и юридические отделы, задача которых отслеживать все нововведения в законодательстве и на рынке.

Для малого предприятия содержать такой отдел не под силу. Поэтому для подготовки и проведения переговоров могут привлекаться эксперты и консультанты. В любом случае всегда полезно выписывать издания аналитического характера для того, чтобы быть в курсе событий на рынки и в мире.

Привлекая консультантов, можно получить любую информацию, но опыт проведения переговоров показывает, что ничто не заменит собственной эрудиций. Поэтому надо знать законы, законодательные акты, указы, постановления, распоряжение любого рода, относящиеся к вашей сфере деятельности.

Вы вступаете в переговоры и, чаще всего, считаете, что партнер будет располагать той информацией о вас и вашем бизнесе, которую вы будете ему поставлять. Однако далеко не везде уверенный вид и тон могут скрывать ваши слабые места. Возможно, у вас сейчас долги, вы не обладаете опытом проведения крупных сделок, не сильны в расчетах и не очень компетентны в ряде вопросов.

По всем позициям необходимо предпринять защитные меры:

- скройте то, что можно, вы не обязаны давать порочащую вас информацию;

- заготовьте необходимое объяснение тому, что скрыть нельзя;

- переговорите с теми, кто может дать о вас информацию, до того, как оппонент получит ее самостоятельно;

- наймите консультанта по вопросам, в которых вы недостаточно компетентны сами;

- приучайте себя делать паузы, дайте себе время подумать, прежде чем вы начнете говорить.

Постарайтесь до переговоров сформировать благожелательное мнение партнера о себе.

Накануне переговоров было бы полезно найти общих знакомых. Очень важно, если вас представляют вашему оппоненту его друзья как хорошего надежного партнера. В этом случае переговоры сразу идут в более доброжелательном тоне, что может в ряде случаев повлиять на конечный результат. Таким образом, собирая информацию об оппоненте, необходимо найти людей, способных достойно отрекомендовать вас.

Если общих знакомых нет, иногда можно воспользоваться специальным приемом, который состоит в следующем. Вы узнаете у секретарши или в дирекции, кто начальник вашего оппонента. Затем звоните этому начальнику с просьбой решить вашу проблему. Начальник отвечает, что эти вопросы решает такой-то и посылает вас к вашему оппоненту. Встретив его вы можете честно сказать, что вас направил начальник и попросил решить ваш вопрос. Некоторые считают этот прием не совсем честным, если это так – не применяйте его.

В любом случае полезно наладить некоторые неформальные отношения с представителем другой стороны до начала переговоров. Это особенно важно, если вы его плохо знаете и вас никто из знакомых не может представить.

Воспользуйтесь благовидным предлогом и позвоните будущему партнеру по переговорам. Проведите неформальную беседу и лишь коснитесь волнующей вас темы. Ненавязчиво вы формируете у него определенные установки и проверяете реакцию на ваши высказывания. Поделитесь полезной новостью (но не очень ценной) и расположите его к себе. Возможно, взамен вы тоже узнаете нечто ценное и полезное. Установите контакт с будущим партнером до переговоров. Во время их проведения партнер, как правило, держится официально перед своими подчиненными, и наладить дружеские отношения будет сложнее.

 

ТЕМА 5. МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ К ПЕРЕГОВОРАМ.

В период подготовки к переговорам необходимо тщательно продумать все аспекты ведения переговоров, однако важно избавиться от лишних деталей, несущественных подробностей. Чтобы “ не потонуть” в мелочах, следует использовать соответствующие методы подготовки к переговорам. Рассмотрим некоторые из них.

Метод составления балансных листов, разработанный американским исследователем Р.Фишером. Его составляют для того, чтобы четко представить себе собственные интересы и интересы партнера. Для этого на отдельном листе бумаги пишут различные варианты решения, а затем возможные позитивные последствия его принятия. Приведем пример из книги Р.Фишера и У. Юри. Предприятие в связи с реорганизацией распродает часть компьютеров, из которых 20% составляют довольно старые модели. Оно крайне заинтересовано скорее заключить сделку, так как срочно нужны деньги для новых сфер деятельности. Кроме того у него есть проблема с хранением компьютеров. По оценкам специалистов, данная партия могла бы стоить 500 – 550 тыс.дол. На переговорах между покупателем и продавцом идет следующий диалог:

Покупатель:

Сколько вы хотите получить за вашу партию компьютеров?

Да что вы? Там у вас одни старые модели.

Ну, хорошо. Я вам предлагаю 200 тысяч.

А вы как думали?

Это несерьезно.

300 тысяч не больше.

Продавец:

Я думаю, что мы могли бы получить за нее тысяч 800

Старые модели составляют всего несколько процентов.

Что? Всего 200?

Я могу, конечно, пойти на уступку… Так и быть, пусть будет 750.

Хорошо, 700 и вы расплачиваетесь наличными в течении двух дней.

680. Это мое последнее предложение.

Подобный диалог, конечно, может закончиться достижением договоренности в результате долгого и нудного выторговывания партнерами уступок друг друга. Однако в результате такого торга баланс интересов нарушается, что может привести к срыву переговоров.

По данной ситуации балансный лист для продавца может выглядеть следующим образом:

Если согласится на продажу компьютеров по минимальной рыночной цене и получить сразу деньги:

(+) мы получим деньги и немедленно можем вложить их в дело.

(+) у нас не будет проблем с сохранением партии компьютеров.

(-) мы соглашаемся на минимальную цену.

Если не соглашаться на продажу компьютеров по минимальной рыночной цене:

(+) мы можем попытаться получить большую сумму.

(-) у нас будет проблема с хранением компьютеров.

(-) есть риск не найти другого покупателя.

Здесь, конечно, ситуация упрощена как в любом другом примере. На практике же по каждому варианту плюсов и минусов гораздо больше. Следует отметить, что положительные и отрицательные стороны вариантов решения не равнозначны. Поэтому при выборе окончательного решения неправильно искать некую арифметическую сумму всех плюсов и минусов. Может случиться так, что один плюс «перевесит» десятки минусов, и наоборот. Основное, для чего используются балансные листы, - это для систематизации материала, чтобы впоследствии ничего не упустить, да и выписанные на листе бумаги плюсы и минусы воспринимаются как бы интегративно, что позволяет оценить их в комплексе.

Возможна и математическая обработка полученных результатов путем, например, присвоения каждому положительному и отрицательному моменту оценок определенного веса. Эксперт, составив балансный лист, оценивает значение каждого пункта, предположим, по пятибалльной шкале: пять – очень значим, ноль – практически не имеет значения. Затем используюся статистические методы для оценки варианта в целом. Проведение такой процедуры целесообразно в том случае, если есть несколько экспертов по данной проблеме и надо «свести воедино» их точки зрения.

Методом подготовки к переговорам может быть так называемый «мозговой штурм». Он ориентирован на коллективную подготовку к переговорам, генерирование новых идей и вариантов решений. На встречу участников «мозгового штурма» приглашаются лица, связанные с подготовкой к переговорам. В ходе обсуждения проблемы каждый из участников предлагает по возможности максимальное число вариантов ее решения. Все варианты записываются, например, на доске, причем желательно, чтобы они были хорошо видны всем участникам «мозгового штурма».

Важнейшим условием применении данного метода подготовки является то, что предложенные варианты не должны подвергаться никакой критике. Это необходимо для того, чтобы не снижать инициативы и творческого потенциала участников «мозговой атаки».

После того как варианты решения готовы, их оценивают. Критерии и методы оценок могут быть самые разнообразные. Участники «мозгового штурма» могут как бы перейти ко второму этапу, используя ту же самую процедуру: по каждому предложенному варианту называть позитивные и негативные моменты, связанные с его реализацией.

Если при подготовке к переговорам будет решено использовать оба метода – балансных листов и «мозгового штурма», то целесообразнее начинать с «мозгового штурма». Он дает как бы первичный материал для дальнейшей работы – возможные варианты решений. Эти варианты могут явиться основой для составления балансных листов. А вот для поиска различных пол<