ЛЕКЦИЯ 6. Организационная структура.

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Организационное проектирование включает этапы:

1)Деление организации на блоки соответствующие важнейшим направлениям деятельности.

2)Установление соотношения полномочий различных должностей, установление целей команд, дальнейшее деление на более мелкие подразделения.

3)Определение должностных обязанностей работника.

Депортаментализация - п роцесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами секторами. При этом особую значимость приобретает, как разделить деятельность сотрудников по горизонтали и вертикали.

По горизонтали, - какие задачи должна решать каждая структурная единица.

По вертикали- на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения.

Каждый должен иметь какой-то объем полномочий, которые необходимы для решения поставленных перед ним задачей.

Сущность организации:

1.Централизованные организации-это организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.

2.Децентрализованные организации-это организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням. Управляющие среднего звена имеют большие полномочий в конкретных видах деятельности.

Виды структур:

Обычно организационные структуры делят на-

1)Бюрократические

2)Адаптивные (органические)

Бюрократические структуры характеризуются:

А.высокой степенью разделения труда

Б. развтой иерархией управления

В.многочисленными нормами и правилами поведения

Недостаток: преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур. В результате чего организация утрачивает гибкость.

К бюрократическим структурам относят:

1)функциональные структуры

2) дивизиональные структуры

Адаптивные(органические)структуры в отличии от бюрократических структур могут эффективно реагировать на проходящие изменения, например технологии.

Выделяют два типа структур:

-проектные

-матричные

Другая классификация кладет в основу:

1.Основные схемы структур.

А) базисные схемы

Б) схема «линия»

В) схема «кольцо»

Г) производственные схемы структур

Д) схема «звезда»

Е) схема иерархическая.

2.Клиссическая структура управления.

А) линейные

Б) функциональные

В) линейно-функциональные.

3.Специальные структуры управления.

А) дивизиональные структуры (продуктивные)

Б) региональные

В) проектные

Г) матричные.

Базисные схемы управления- это схемы, которые реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи.

Линейная связь характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур включающих административные функции.

Функциональная связь характеризуется передачей управленческих воздействий в виде набора конкретных функций, не включающих административные функции.

Линейная схема может быть рекомендована для небольших организаций, при условии высокого профессионализма руководителей. Это связанно с тем, что в его руках большая власть.

Дивизиональная (дивизион, филиал и т.д.) структура- деление организации на блоки, происходит по видам товаров и услуг, по группам покупетелей, по географическим регионам.

Проектная организационная структура- временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи проекта. Руководитель проекта несет полную ответственность за своевременную и начальную разработку.

Матричная организационная структура:

Является вариантом проектной организационной структуры и образуется путем положения проекта на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых работают постоянно.

Организации конгломератового типа- это организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры:

А) матричная

Б) продуктивная

В) функциональная

ЛЕКЦИЯ 7. Функции планирования

1 понятие и виды планирования

2 модель стратегического планирования

3 этапы стратегического планирования

Планирование- 1 их экономических методов управления, выступающий как основное средство использования эк-х законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений. Планирование – систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленно сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях. Противоположное явление- импровизация. Планирование – всегда ориентированно на данные прошлого, но стремиться определить, контролировать развитие предприятия в перспективе. Надежность планирования зависит от точности данных прошлого. Любое планирование базируется на неполных данных. Различают: перспективное, текущее и стратегическое планирование. Сам процесс включает 4 этапа:

1. выработка общей цели

2. детализация и конкретизация целей

3. определение путей экономических и иных средств достижения этих целей

4. контроль за достижением целей

Эффективность планирования во много определяется соблюдением принципов

1.П единства – если организация целостная система, то все ее части должны развиваться в одном направлении, поэтому плановая деятельность любого звена организации должно быть связанно с плановой деятельностью всей организации.

2. П участия –процесс планирования должен привлекать к себе тех кого он непосредственно затрагивает

3.П непрерывности процесс планирования на предприятии должен осущ постоянно

4. п точности любой план должен быть составлен с такой степенью точности,которая возможна.

Виды планирования зависят от критериев:

1 по степени охвата

А)общее(все стороны деятельности)

Б) частное(один или несколько сторон деятельности)

2 по содержанию

А)стратегическое(поиск новых возможностей)

Б)тактическое(создание определенных предпосылок)

В)программное(специальные продажи)

3 по предмету

А)целевое

Б)планирование средств

В) программное

Г)планирование действий

4по сферам функционирования

А)планирование производства

Б)-сбыта

В)- персонала

Г)- расширенное общее

5 по срокам

А)краткосрочное

Б)среднесрочное(1-5)

В)долгосрочное

6 с точки зрения структуры управления

А) общее планирование предприятия

Б)планируемое место строительства предприятия

В)планирование сфер деятельности

Г)планирование работы подразделений фирмы

7 по возможности изменения плана

А) жесткая

Б) гибкая

Два вида процесса планирования на предприятии;

1 разработка стратегии фирмы (перспектив, стратегическогопланир.)

2 определение тактики (оперативной и тактический)

Отличия стратегического планирования от долгосрочного. В системе ДП делается допущение что бедующее можно предвидеть исходя из сложившихся тенденция роста. Рук.орг. Обычно исходят из того что в перспективе итоги деят. Улучшатся поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе СП не делается предположения что будущее станет лучше прошлого и что прошлое можно изучать проекция сложные тенденции на последние периоды.важное место отводится анализу перспектив организации, выделение тенденций опасностей возможностей которые способны изменить сложившиеся в данное время тенденции. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы. Стратегия - оптимальный набор правил и приемов которые позволяют реализовать миссию глобальных целей.

Миссия-миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования действительных намерений её руководителя. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Также выражает устремленность предприятия в будущее.

Этапы процессы СП:1 миссия 2 цели 3 оценка и анализ внешней среды 4 управленческое обследование сильных и слабых сторон. 5 оценка стратегии 6 реализация 7 выбор 8 анализ стратегических альтернатив 9 варианты стратегий.

Варианты стратегий: а) ограниченный рост Б) рост В) сокращение Г) различные сочетания

ЛЕКЦИЯ 8. Контроль

1 сущность виды этапы К

2 поведенческие аспекты К

Контроль - процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действия людей в хоз. деятельности.

К - обратная связь.

Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения.

К - процесс обеспечения организации своих целей.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель. Это неотъемлемая часть его обязанностей. Объектом контроля выступает организация, внутри нее контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Субъектами - как менеджеры фирмы, так и государства.

Формы контроля разнообразны. Осущ, в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Бухучет –инф базы для контроля, а анализ метод его проведения.

Виды контроля: 1 предварительный - осущ до фактического начала работы. Включает строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, написание должностных инструкций, доведение формулировки целей для подчиненных.

2 текущий - осущ непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом их начальники.

3 итоговый (заключительный) – осуществляется после выполнения работы. Когда полученный результат сравнивают с установленным ранее, он показывает, каких результатов добились. Скрывает упущения и недостатки. Роль заключается в а) дает информацию для дальнейшего планирования б) способствует мотивации.

Этапы в процессе контроля 1 разработка стандартов и критериев 2 сопоставление с ними реальных результатов 3 принятие необходимых корректирующих действия) невмешательство в работу б) устранение отклонений в) изменение стандартов в результате их пересмотра

Правовая организация зависит от квалификации менеджеров. Она должен быть достаточно требовательным, чтобы подчиненные чувствовали ответственность за свои действия. В то же время опытный менеджер знает, что постоянный контроль невозможен и вреден; подчиненные теряют самостоятельность и инициативность. Начинают думать, что без менеджера ни сделают, ни шагу.

Побочные эффекты контроля – срыв поведения людей - ориентация на контроль

Рекомендации по повышению эффективности контроля. 1 установление осмысленных стандартов воспринимаемых сотрудниками. 2 обсуждение с сотрудниками ожидаемых результатов. 3 установление жестких, но достижимых стандартов. 4 избегать чрезмерного контроля 5 награждать за достижение стандартов